기획서의 품격 2
기획서 Canvas의 구성 + 경영진이 원하는 기획서
지난 번에는 '기획서 Canvas'를 소개하였다.
이번 글에는 기획서 Canvas에 있는 12개 Block이
어떤 의미가 있는지 소개한다.
특히 기획서의 1차고객인 경영진이
당신의 기획서를 보면서
무엇을 가장 원하는가를 중심으로 소개한다.
기획서 Canvas가 무엇인지,
왜 중요한건지 알고 싶으면
지난번 글을 보기바란다.
(본 글에 대한 상업적 활용은 하지 말아주세요~~ ^^)
기획서의 최종고객은 임원이고
기획서의 최종목적은 사업적 수익이지만
당신의 눈앞에 떨어진 1차목적은 결재를 얻어내는 것이다.
결재를 얻지 못하면 아무런 의미없는 종이 쪽지, 이면지이다.
기획서 Canvas를 작성할 때에도
최대한 경영진의 입장, 그들의 생각방식,
그들의 가치관을
반영하는 것이 차라리 현명하다.
그래야 결재를 받을 확률이 높다.
지금부터는
대부분의 경영진들은
어떤 것을 소중하고 가치있게 여기는지...
기획서를 바라볼 때 어떤 관점을 가지고 있는지 알아보자.
단. 언급되는 경영진의 관점과 특징은
‘기획서 Canvas’에 존재하는
각 12개 Block과 연결지어서 설명을 해보겠다.
당신의 기획서에서 경영진이 원하는 것 첫번째
‘명분, 실리’
대부분의 경영진은 2가지가 충족될 때 마음이 움직인다
이 2가지가 어떤 것인지 아는가?
바로 ‘명분(名分)’과 ‘실리(實利)’이다.
비즈니스에서 ‘명분(名分)’이란
정당하고 합당한 이유/근거에 해당한다.
보통은 아래 질문에 대한 답이 분명하다면
명분이 있다고 볼 수 있다.
“이게 왜 우리회사에 중요한 것인가?”,
“이거를 우리회사가 꼭 해야 하는 이유가 무엇인가?”,
“이 과제는 우리에게, 사회에게, 고객에게 무슨 의미가 있는가?”
‘명분(名分)’이 뚜렷하고 확실하다면
경영진 입장에서는 일단 들어가 볼만한 게임이고
매력적인 과제다.
그들을 가만히 있지 못하게 엉덩이를 들썩이게 만들 수 있는
기획서 테마가 바로 ‘명분(名分)’이다.
두번째는 ‘실리(實利)’이다.
‘명분(名分)’도 중요하지만 실리도 빼놓을 수 없다.
왜? 기획서는 비즈니스 생태계에서 움직이기 때문이다.
회사는 비영리단체가 아니다.
유형적이던 아니면 무형적이던 이익이 보여야 한다.
‘실리(實利)’가 받쳐주어야 ‘명분(名分)’이 더 선다.
‘실리(實利)’에 해당하는 경영진의 질문은 대체로 아래와 같다.
“그래서 돈이 되는 것인가?”
“우리회사에는 어떤 득이 있는가?”
“얼마만큼의 효과성, 효용성이 있는가?”
“정말 실현가능한 것인가?”
내가 겪어본 경영진분들은 대부분은
‘명분(名分)’을 ‘실리(實利)보다
더 우선시 하는 분들이었다.
보통 “회사, 사회, 고객, 임직원을 위해
정말 필요한 것인가?”에 대한 시원한 답을 얻게 되면
훨씬 더 마음이 동한다.
그게 경영진의 특징이다.
따라서, ‘명분(名分)’을 ‘실리(實利)’보다는
앞세워서 설득하는 것이 좋다.
단, ‘명분(名分)’과 ‘실리(實利)’는
서로 마주보고 상응해야 하며
매우 뚜렷한 연계성을 가지고 있어야 한다.
‘명분(名分)’과 ‘실리(實利)’의 요소를
‘기획서 Canvas’에서 구분해 보면 아래와 같다.
‘기획서 Canvas’만 잘 채워넣어도
기획과제의 ‘명분(名分)’과 ‘실리(實利)’를 어느정도 유지하면서
기획서를 작성할 수 있다.
당신의 기획서에서 경영진이 원하는 것 두번째
‘안전한 혁신’
경영진은 매일 매일
New Something이 없는지를 생각한다.
경영진은 항상 말하는 것이 있다.
“기존과는 다른 새로운 것을 찾아라!”
“혁신하라!”
하지만 그들도 사람인지라..
차마 부하직원에게 창피해서 말 못하는 것이 있다.
겉으로는 혁신과 새로움을 설파하지만,
내심 숨어있는 단어는 바로 “안전한(Safe)”이다.
경영진은 “안전한 혁신(Safe Innovation)”을 원한다.
아무리 새롭고 지구상에 없던 무엇이더라도
너무 위험하지 않았으면 하기를 바란다.
이것은 누구에게나 당연하다.
하지만, 실무자가 올리는 기획서를 보면
무조건 당연히 잘 될거라는
장밋빛 미래만 그려오는 경우가 많다.
실제로 컨설팅회사 조사결과
프로젝트가 계획대로 진행되지 못하고
실패하거나 뒤집어 질 확률은
거의 75%에 육박한다.
실전은 녹록치 않다는 것을
경영진은 누구보다 잘 알고 있다.
“만약, 계획대로 안되면 어떻게 할 것인가?”
“실행과정에서 위협요소는
어떤 것이 있고 어떻게 제어할 것인가?”
경영진은 이에 대한 답을 얻었을 때,
과감함이 높아지고 베짱이 생긴다.
이에 대한 응답을 하는 영역이
‘기획서 Canvas’에서는
10번 (Key Resources) 항목과 11번 (Risk) 항목이다.
진짜 안전한 기획서라면
새롭게 추진하는 건이
제대로 정착하고 있는지 계획대로 되고 있는지를
어떻게 추적/확인할 것인지 증명해두어야 한다.
그리고 실행과정에서 일어나는
부작용이나 반대급부는 무엇이며
어떻게 제어할 수 있는지를 기획서에서 언급해야 한다.
기획서를 쓰다보면 자꾸 장밋빛 미래를 중심으로만
서술하는 경우가 많다.
기획서에는 “왜 이 Item잘 될 것인지”만 써 있으면
결국 반쪽짜리다.
‘이러이러한 위험요인’이 있으나
‘이러한 방식으로 대처’하면 문제가 없다는 내용이 있어야
균형이 맞는 것이다.
기획서의 선수들은
‘사전부검(Premortem)이라는 작업을 하면서
적극적으로 위험요인을 미리 예측하고
계획단계 이를 끌어들인다.
‘사전부검(Premortem)’이란
법의학 분야에서 하는 활동인 ‘부검’
즉, 찜찜한 연유로 인해 사망한 사람의
원인을 밝히는 활동을 비즈니스에 적용한 개념이다.
즉, 과제추진을 계획하는 단계에서
“이 프로젝트가 실패로 끝났다”라고 가상으로 선언한 다음
“왜 이 프로젝트가 실패로 끝났는가?”라는
질문을 던지면서 예상되는 실패원인을
찾는 행위이다.
쉽게 다시 말하면,
과제가 시작되기 전에,
미리 과제가 실패한 경우를 가정하여
실패할 가능성과 요인을 사전에 찾아 제어하는 행위이다.
이는 과제수행을 하기도 전에
재수없게 먼저 초치는 행위가 아니다.
꼼꼼히 미리미리 제어하면서 나아가야
그게 '안전한 혁신'이기 때문이다.
미리 규명된 실패원인을 통해 과제수행계획을
최대한 현실에 적합하게 맞도록 수정하면서
성공확률을 높일 수 있다.
실제 세계유수대학교인 와튼, 코넬대학교의
경영학과 교수들이 수행한 연구에 따르면
‘사전부검(Premortem)’ 활동이
프로젝트의 실행계획을 옳고 현실적으로
설정할 확률을 30% 높여준다고 한다.
아래의 표는 새로운 기획아이템이
현실에서 무너지도록 만드는
즉, 제대로 실행되지 못하도록 뒷다리 잡는
위험요소들을 정리한 것이다.
본인의 기획서에서 위험요인을
미리 예측 할 때에 활용해 보는 것을 권장한다.
업무범위의 문제
- 잘못된 고객선정
- 예상치 못한 돌발업무추가
- 너무 좁게 추정된 업무범위
- 업무 목적의 변화
- 너무 짧게 산정된 일정
- 종료일자의 변경, 납기미준수
정보/홍보/소통 관련 문제
- 신뢰할 수 없는 정보
- 현장/고객의 외면
- 현장/고객의 이해 부족
- 현장/고객의 반응 탐색 부족
요구사항 변경
- 돌발적이며 비현실적인 기대
- 경영진 / 직접고객의 요구 변화
- 대체재의 출현
품질, 호환성
- 기존 상태와 낮은 호환성
- 예측하지 못한 대량주문
- 표준 이하의 품질
- 배송/유통/조달 문제
- 운영방식의 변화
- 소유권, 저작권의 제한
- 특허권, 지적재산권 침해
자원 동원
- 배송/유통/조달 문제
- 인력부족
- 투입인력의 낮은 능력 / 의욕
- 팀 멤버의 이탈
- 가용자금의 축소
- 예상치 못한 비용 발생
조직, 문화, 팀웍
- 부서간, 파트너간의 적대적 관계
- 부정부패 발생
- 모호한 책임 (White Space)
- 비효율적인 커뮤니케이션
- 현장과 스태프의 갈등
- 다양성(성별, 학력 등의 불화) 이슈
- 암묵적 규율, Norm, Taboo의 무시
외부적 영향
- 기후나 천재지변, 전염병 창궐
- 상위 기관의 제약, 간섭
- 정부 규제/법규의 급격한 전환
- 경기변동
- 기업 이미지 추락
당신의 기획서에서 경영진이 원하는 것 세번째
‘Data’
마션(Martian)이라는 영화가 있다.
주인공 ‘맷 데이먼 (Matt Damon / 극중 이름은 ‘와트니’ )이
화성에 혼자 떨어져 남아서
이 사람을 구하기 위해 NASA가 주도하는
작전이 주요 줄거리이다.
극중에는 NASA 탐사국장이 자주 출연하는데
이 사람이 최종의사결정권자이자
진두지휘를 하는 고위급 인력이다.
가장 큰 문제는 구조선을 빨리 만들어서
화성으로 보내야만 주인공을 구해낼 수 있다.
화성에 도착하는 시간이 길어질수록 주인공을
구하지 못한다.
가장 큰 문제는 구조선을 최대한 빨리
만들어야 하는 것이다.
영화 중반 쯤에, NASA 탐사국장이
구조선 만드는 담당자와 영상통화를 하는
장면이 나온다.
탐사국장 : “구조선을 만드는 데 얼마나 걸리나?”
구조선 담당자 : “상당히 오래 걸립니다.”
이때 NASA 탐사국장이 담당자에게 던진 말은…
바로 ........
“Give me a number”
쉽게 말하면 “됐고, 숫자로 말해봐” 라는 뜻이다.
이렇듯 경영진은
형용사와 부사로 보고하는 것을 매우 싫어한다.
경영진은 짐작으로 움직이지 않는다.
소프트뱅크의 손정의 회장도 했던 말이 있다.
“바른 숫자를 봐야, 바른 판단을 할 수 있다.”
경영진의 결재를 얻어낼 수 있는
최고의 메시지는 바로 ‘Data, 숫자’이다.
고집쟁이 경영진도 꼼짝 못하게 할 수 있는
기획자가 쓸 수 있는 최고의 무기가
바로 ‘Data’ 그것도 ‘고객/현장의 소리와 관련된 Data’이다.
넷스케이프의 전설적인 CEO ‘짐 박스데일 (Jim Barksdale)’도
늘상 부하직원에게 이렇게 말했다고 한다.
“당신이 Data를 제시하면
회사는 당신의 Data를 쓸 겁니다.
하지만, 당신이 의견을 가지고 있다면
미안하지만 회사는 내 의견을 쓸 겁니다.”
기획서에 있는 정갈하고 체계적인 Data는
경영진이 결재할 수 밖에 없는 상황을 만들어 버리는
마법의 메시지이다.
안타깝게도 많은 실무자들은
기획서에 Data를 제대로 활용하지 않거나
뭉게구름 같은 형용사와 부사를
너무 남발한다는 것이다.
기획서 Canvas에서 첫번째 행의 1,4,7,10 의 Block은
Data와 수치기반으로 채워져야 하는 Block 들이다.
이렇듯 ‘기획서 Canvas’의 각각의 Block 들의 취지에 맞도록
메시지를 조립하고 자료를 가다듬으면
훨씬 더 좋은 품질의 기획서를 훨씬 빨리 만들어 낼 수 있게 된다.
경영진이 기획서를 바라보는 몇가지 관점을 소개하였다.
다음 글에서는 다른 기대사항을 소개해 보겠다.
이번 글이 꿀팁이었기를...
다음 글은 더 꿀팁이 있음 ^^
