최악의 CEO주관 임원 회의
도대체 무엇이 잘못되어 있는가?
가장 높은 수준의 회의가 일어나는 장소는 어디일까?
머리속에 바로 떠오른다. 매주 CEO주관으로 진행하는 임원회의가 바로 그것이다. 이 회의에서 주로 무엇이 문제이고 해결책은 무엇인지 알아보고자 한다.
조직이 강한 이유
실적을 놓고 보면, 10명이 일을 하는 회사는 1인기업 20개를 합친것 보다 월등히 앞선다. 일반적으로 그렇다는 말이다. 개개인의 역량을 살펴보면 1인기업을 운영하는 사람들이 대부분 뛰어나지만, 결과적으로는 10명이 있는 하나의 회사가 매출이 크다.
그 이유는 바로 조직의 힘이다. 물론 조직이라고 다 훌륭하지는 않지만 일반적으로 그렇다는 말이다. 조직의 힘은 어디에서 나올까? 수백가지를 최소한으로 압축해보면 2가지로 요약된다.
조직의 힘의 원천 2가지
시너지 (Synergy)
규율 (Rule)
시너지는 "소프트웨어"적인 힘의 원천이다.
공동 목표가 명확하다면 이를 달성하기 위해서 조직원들이 아이디어를 모으고, 듣고, 조율한다. 이러한 과정이 효과적으로 진행되면 성과로 연결되는 빅 아이디어도 탄생하는 것이다.
규율은 "하드웨어"적인 힘의 원천이다.
비가오나 눈이오나 매일 늦지않게 출근 하도록 만드는 강한 의지는 어디에서 오는건가? 끔찍하게도 쓰기 싫은 보고서를 매주 쓰고 제출하는 의지는? 자존심으로 똘똘뭉친 사람들이 까탈스러운 고객을 찾아다니며 영업을 할 수 있는 원동력은 어디에서 오는가?
위에 설명한, 시너지와 규율은 자발적으로 일을 찾아서 해야 하는 개인 사업가에게서 찾기가 쉽지 않은 요소이다. 이러한 큰 차이로 인해서 실적의 차이가 발생하는 것이다. 물론 예외는 있지만, 그런 예외는 TV에 나올 정도로 드물다고 보면 된다.
CEO 주관 회의 무엇이 문제인가
CEO는 보통 업무시간의 70% 이상을 회의로 보낸다고 한다. 물론 사람마다 다르겠지만, 많은 사람들을 만나는 것이 CEO의 주 업무일테니, 그 만남을 모두 회의라고 생각 하면 맞는 말이다. 그렇다면 CEO는 모두 회의의 달인일 것 같은데, 실상은 그렇지 않아 보인다.
CEO주관 임원 회의가 어떻게 진행될지 머리속으로 그려보자. 물론 참관경험조차 없는 분도 많이 계실 것이지만, 그냥 연속극에서 나온 회의 장면을 떠올리면 된다.
CEO가 한 쪽에 앉아 있고, 좌우로 임원들이 도열하듯 있던지, 둘러 앉아 있다. 임원 별로 지난주 있었던 일과 앞으로 진행할 일을 보고한다. CEO는 각각의 보고를 듣고 마지막에 코멘트를 날린다. 의견일 수도 있고 지시일 수도 있겠다. 한 임원이 보고하는 시간에 아직 순번이 되지 않은 임원은 보고할 준비를 하느라 초 긴장 상태이다. CEO가 이들의 생사여탈권(?)을 가지고 있으니 그럴만도 하다.
나는 위와같은 회의를 회의가 아니고 "보고"라고 말하고 싶다. 그 이유는, 회사에서 나름 최고의 경험과 실력을 가진 사람들이 모여있는 자리에서, 이들의 의견을 모으지는 않고, 일방적으로 발표하고, 한 사람(CEO)에게서만 피드백을 받기 때문이다. 이런 환경에서는 시너지가 날 수 없다.
어떤 방식으로 회의를 해야 하는가?
임원회의를 보고하는 것이 아닌, 의견을 나누고, 결론을 내는 장소로 만드는 것이 중요하다.
가지고 와서 읽으려는 자료가 있다면, 미리 보내서 참석자들이 읽고 오도록 해야 한다. 그리고 CEO는 각 임원들의 발표 시에 다른 부문 임원들에게도 의견을 물어봐야 한다. CEO 혼자 모든 부서의 상황에 대한 판단을 하고 의견을 내려고 하지 않는 것이 좋다. 참석자 모두에게 의견을 묻고 객관적으로 종합하는 편이 현명한 일이다. 이것이 바로 CEO주관 임원 회의에서 시너지를 내게 하는 방법이다.
조직의 목적은 전체가 잘되도록 하는 것이다. 그렇게 되려면 협업이 가장 중요하다는 것은 누구나 잘 안다.
그런데 많은 경우, 임원들은 서로의 영역을 침범하면 안된다는 이상한 논리로 무장되어 있다. 다른 부서의 일에 개입되지 않으려고 하고, 혹시 개입이 되면 잘 모르는 상태에서 행여나 책임까지 지게 될까 두려워한다. 그래서, 모든 책임은 CEO에게 있다는 생각을 암묵적으로 하고 있다. 어찌보면 당연한 일이다.
어디부터 바꿔야 하는가?
세상의 혁신은 둘중에 한가지 방향으로 일어난다. 하나는 바텀업(Bottom-Up) 방식이고, 다른 하나는 탑다운(Top-Down) 방식이다.
바텀업 방식과 탑다운 방식을 이해하기 쉽도록 예로 설명을 해보겠다.
예시: "30분회의"라는 업무혁신 컨설팅을 A 회사에 실행하도록 제안하는 과정.
바텀업: 담당자 찾기 -> 인사팀 김대리 설득 -> 김부장 PT -> 교육임원 PT -> CEO 승인 -> 임원 -> 부장 -> 대리 -> 계약 -> 컨설팅 진행.
탑다운: CEO께서 "30분회의" 책을 읽어보시고 감동받으심 -> 추진 지시 -> 계약 -> 진행.
업무진행시 바텀업과 탑다운 사이에는 효율에 있어서 어느정도의 차이가 날까? 경험치로는 10배 이상이라고 생각된다. 제안 추진 시 성공확률도, 바텀업은 30% 라고 본다면, 탑다운으로 진행할 때는 100%이다.
그래서, 어디부터 바꿔야 하는가?
탑다운 방식으로 진행해야만 하므로, CEO먼저 회의 방식에 대한 인식을 바꾸도록 해야 한다. CEO가 하나의 방식을 가지고 추진하면 이하의 임직원들을 따라가게 되어있다.
많은 회사에 만연되어 있는 철밥통지키기 인습을 깨뜨리고, 회사 내에서는 정보를 최대한 공유해서 시너지를 내도록 환경을 만들어야 한다. 어떤 제안도 부서의 벽을 넘어서 자유롭게 낼 수가 있어야 진정한 시너지가 날 것이다.
부서 업무회의에, 업무와 전혀 관련이 없는 사람들을 참여하게 만들고, 좀 듣게 한다음, 아이디어를 물어본 적이 있었다. 큰 기대 없이 진행한 것이었는데, 결과는 놀라왔다. 기존의 멤버들 아이디어 버금가는 의견들을 만날 수 있었다.
관련이 없어도 이럴진데, 회사를 위하는 열정을 가진 사람들끼리 조직에 모여서 부서의 벽을 허물고 정보를 공유하며 아이디어를 낸다면 어떨까? 상상만해도 엄청나다.
최대한 간결하게 정리해 보았습니다.
CEO분들께 특히 많은 도움이 되시기 바랍니다
정찬우 씀
(주)석세스컨퍼니 대표 컨설턴트
