맨땅에 헤딩해야 하는
신사업 본부가 챙겨야 할 3가지
신사업을
성공시키기
위해서는
사실 신사업을 성공시키기 위해서는 시장 분석과 제품 개발도 중요하지만, 이를 실행할 신사업 본부 자체도 신경을 써야 합니다. 아이템이나 전략이 제 아무리 좋다 한들 결국 이를 추진하는 것은 사람이니까요. 그런데 신사업은 기존 사업들과는 달리 그야말로 맨 땅에 헤딩하는 격인데요. 노하우도 충분히 쌓이지 않고 숙련된 직원이 없어 사업이 성과를 내기까지 훨씬 긴 시간이 필요하죠. 이런 특성에도 불구하고 많은 기업들에서는 신사업 본부를 기존 조직과 별반 다르지 않게 운영하여 발목이 잡히는 경우가 많습니다. 신사업 본부를 성공적으로 구성하고 운영하기 위해 반드시 챙겨야 할 3가지가 있는데요. 하나씩 살펴볼까요?
첫째, 신사업 본부의 리더를 ‘전문가형’보다 ‘사업가형’에게 맡겨야 합니다.
이미 안정기에 접어든 사업 본부는 약점을 보완하거나 강점을 더욱 강화하기 위해 특정 영역의 전문가를 리더로 앉히는 경우가 많은데요. 가령 IT 관련 사업에는 IT 기술 전문가에게 리더를 맡기는 식이죠. 그러나 그야말로 제로 베이스에서 시작하는 신사업 본부에서는 이와는 다른 특성을 가진 리더가 필요한데요. 새로운 도전인 만큼 자원 확보, 조직 운영 등 사업 전반에 걸친 영역의 문제를 조율하고, 전체를 이끌어 갈 수 있어야 하죠. 따라서 과거에 작은 규모라도 새로운 사업을 처음부터 시작해 이익까지 내 본 경험이 있는 ‘사업가형’ 인재를 선택하셔야 하는 겁니다. 만약 회사 내에 이런 경험자가 없다면 사업가적 ‘자질’을 가진 사람을 찾아 도전을 해보게끔 해보면 되겠죠.
둘째, 성과 평가는 최소 3년에서 5년 정도의 시간이 지난 후에 하시면 좋습니다.
제로 베이스에서 시작하는 신사업은 육상으로 치면 장거리 달리기에 가깝죠. 따라서 성과 평가 기간도 기존 사업과 달리 충분한 시간을 제공하는 것이 바람직합니다. 해당 기간 중에는 가시적인 성과가 없더라도 믿고 맡겨두는 자세가 필요한 거죠. 세계적 곡물회사인 카길(Cargill)도, 신사업에 대해서는 최소 3년간은 성과를 묻지 않고, 직원들에게 충분한 심적, 물리적 여유를 주었는데요. 물론 3년이 지나도 이렇다 할 성과가 나지 않을 경우에는 사업 전반에 대해 다시 검토한 후 그 지속 여부를 결정했죠. IBM도 신사업은 4~5년 정도 성과가 제대로 나지 않을 수 있다는 점을 감안해 신사업 조직을 관리합니다. 덕분에 조직 구성원들은 조급한 마음에 쫓기지 않고 사업 목표를 향해 달릴 수 있는 것이죠.
셋째, 신사업 본부의 조직원들이 지치지 않게 지속적인 동기부여에 신경을 써야 합니다.
사실 생각보다 오랫동안 성과가 나지 않으면, 조직원들은 점점 지치게 되는데요. 당연히 이들의 업무 몰입이 떨어지면 신사업은 더욱 난항을 겪게 되고 목표 달성은 요원해집니다. 따라서 조직원들이 낙담하지 않도록 계속 동기를 부여해 주는 것이 무척 중요하죠. 이럴 때는 단계별 목표 달성에 따른 보상시스템을 활용해 보면 좋은데요. 신 사업의 경우, 사업이 안정기에 접어들기 전까지는 재무적인 성과에 기반한 평가가 이루어지기 어렵죠. 따라서 사업 단계별로 생산수율 달성, 계약 체결 등과 같은 작은 목표를 설정해 놓고 이를 달성했을 때 보상하는 방법을 활용하시는 것입니다. 미국의 전자장비업체인 텍트로닉스(Tektronix)는 신사업에 대해 5~7년의 기간 동안 4단계 정도의 목표를 설정해 놓았는데요. 목표 달성 시 리더들에게는 연봉의 4~5배, 구성원들에게는 연봉의 1~3배에 달하는 인센티브를 지급하고 있죠. 이를 통해 구성원들이 중간에 지쳐 포기하지 않고 끝까지 신 사업에 몰입할 수 있도록 하는 것입니다.
성공적인 신사업을 위해서는 신사업의 특성을 고려해 조직을 꾸리고 운영하는 문제가 매우 중요한데요. 첫째, 신 사업 조직의 리더는 전문가형 보다는 사업가형에게 맡기고, 둘째, 신사업에 대한 평가는 충분한 유예기간을 주고, 셋째, 조직원에게 지속적으로 동기를 부여해 줄 수 있는 보상체계를 확립해 보세요. 신사업 성공을 위한 발판을 확실히 다지실 수 있을 겁니다.
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