알잘딱깔센 인재 원한다면? '주도성 패러독스' 없애라
면접 때는 분명 주도적이고 열정 가득해 보였는데...
몇 개월 일하다 보면 왜 모두가 똑같이 시키는 것만 하고 있는 걸까요? HR분야의 권위자인 도널드 j. 캠벌 교수에 따르면, 이는 ‘주도성 패러독스’ 때문이라고 합니다. 주도적인 인재를 채용해 놓고도, 정작 조직은 이들이 적응할 수 없는 조직문화를 가지고 있는 현상을 말하는데요. 자세히 알아볼까요?
주도성 패러독스 첫 번째! 주도적으로 일할 수 있는 여유를 좀처럼 주지 않는다.
사실 회사의 일이라는 게 워낙 빡빡하게 돌아가니까 직원 입장에서는 하루하루 시키는 일만 처리하기도 벅찬 게 현실이죠. 그러다 보면 구성원들의 행동 패턴은 시키는 대로 움직이게끔 굳어집니다. 여유가 없으니까요. 그렇다고 업무 자체를 줄여주기도 참 어려운 일인데요.
호주의 소프트웨어 업체인 아틀라시안(Atlassian)은 24시간의 자유시간인, 페덱스데이(Fedex day)를 만들었습니다. 사실 이 회사도 업무량이 상당해 구성원들이 다른 건 생각할 여유가 전혀 없었는데요. 그래서 이 페덱스 데이만큼은 기존 업무를 놓고 평소 하고 싶었던 일을 마음대로 찾아서 해볼 수 있게 했죠. 그런데 왜 이름이 페덱스냐고요? 배송업체 페덱스가 하루 동안 부지런히 움직여서 다음날 전세계 어디든 고객의 물건을 운송하듯, 이 날 만큼은 하루 동안 ‘무언가’를 부지런히 해서 의미 있는 결과를 만들어 내자는 거죠. 효과가 있었을까요? 단 하루 동안인데도 정확하게 문제를 파악하고 이를 개선할 기상천외한 아이디어가 쏟아져 나왔습니다. 그리고 더 중요한 것은 구성원들이 일상으로 돌아온 후에도 ‘아 이런 문제는 다음 페덱스 데이에 풀어봐야겠군’하는 식으로 스스로 고민하기 시작했다는 거죠. 덕분에 업무 생산성은 20%나 높아졌다고 합니다.
주도성 패러독스 두 번째! 주도적으로 일할 기회를 주고도 리더가 끊임없이 개입한다.
팀 성과를 관리해야 하는 리더는 구성원들에게 일을 맡기고도 불안한 마음을 감출 수가 없는데요. 이렇게 리더가 사사건건 왈가왈부하면 업무가 성공적으로 끝나더라도 구성원들은 스스로 업무를 해냈다는 성취감을 느끼지 못하죠.
실제로 미국의 경영학자인 애덤 그랜트가 이와 관련해 실험을 했는데요. 그는 60여개 피자 체인점을 대상으로 점장의 성향에 따라 점원들의 업무 생산량이 어떻게 변하는지 살펴봤습니다. 이 때 점장의 성향은 두 종류. 해야 할 일을 하나하나 알려주는 경우와 다소 느슨하게 관리하면서 점원들을 다독여 주는 경우였죠. 성과는 어땠을까요? 후자의 경우 점원들의 생산성이 훨씬 높았고, 매장의 수익 또한 14%정도 더 높았습니다. 즉 리더가 해야 할 일은 개입이 아니라 독려와 후원이었던 것이죠.
주도성 패러독스 세 번째! 결과에 대해 책임을 묻는다.
구성원들에게 주도적으로 이것저것 시도해보라고 해놓고 결과에 대한 책임까지 묻는다면 어떨까요? 뒷일이 무서워 제대로 시도조차 하지 못하겠죠. 물론, 말도 안 되는 실수로 일을 그르쳤다면 혼내는 게 맞습니다. 하지만 그 때문에 구성원들이 새로운 시도를 꿈조차 못 꾸면 안 되겠죠? 그래서 리더는 결과에 상관없이 시도 자체를 격려해야 합니다.
2000년대 P&G의 부활을 이끌었던 래플리(A. G Lafley) 전 CEO는 P&G 역사상 가장 크게 실패한 11개의 사례를 찾아 여기서 얻은 교훈을 구성원들에게 이야기했다고 합니다. 그러면서 지금 당장 과감하게 시도하라고 강조했죠. CEO의 뜻을 이해한 구성원들은 그제서야 마음 놓고 무엇이든 꿈꾸고 도전하게 되었다고 하죠.
첫째, 주도적으로 일할 여유를 주었나?
둘째, 기회를 주고도 끊임없이 개입하고 있진 않나?
셋째, 주도적으로 일하라고 해놓고 결과에 대해 책임을 묻진 않았나?
혹시 구성원들이 주도성이 없다고 불평만 하고 계신 건 아닌가요? 리더로서 3가지를 지키고 있는지 먼저 확인해보세요. 조직과 리더가 주도적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 줄 때, 구성원들도 창조의 날개를 달고 훨훨 날아오를 겁니다!
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