Savvy UX Summit 2022 후기 (5편)
Through life of product ideas
Through life of product ideas
- By Jules Skopp, Director of UX at Expedia Group
1. 들어가며
Design-Led ≠ Designer-Led
들어가기에 앞서, '디자인 주도'라는 의미는 무엇일까? 디자이너가 CEO라는 뜻일까? 아니다. 디자인 방법론을 활용해 제품을 성공시키겠다는 의미다. 사기업은 시장 수요가 높은 기회(=고객의 니즈)를 발굴하고자 한다. 하지만, 어떻게 시장 수요, 즉 고객의 니즈를 확인할 수 있을까? 여기서 디자인 방법론이 도움이 된다. 즉, 우리가 판매하려는 대상(=사용자)에게 확인받으면서 방향성을 설정하고, 고객과 함께 만들어나가는, 지속적인 피드백 고리를 형성하는 것이다.
2. Overlapping Research and Solution
MVP의 의미
위 그림에 익숙한 분들이 많을 것이다. MVP는 바퀴, 프레임, 창문같이 각 컴포넌트를 만드는 게 아니다. A에서 B로 가는 목적을 충족할 수 있는 최소한의 제품을 만들어내는 것이다. 물론 MVP에 앞서, 문제를 제대로 정의하는 것이 중요하다.
Research and Solution Space Overlap
더블 다이아몬드는 수렴과 발산을 통해 문제 정의하고 아이디어를 내고 실행에 옮기는 과정이다. 문제를 제대로 정의하는게 가장 어렵다. 연사는 새로 진행하게 된 프로젝트에 관해 공유한다.
신규 프로젝트 내용
- 리서치 문제: 비활성 유저를 어떻게 활성화시킬 수 있을까?
- 솔루션 방향: 유저가 활성화할 이유(=unique value proposition)를 준다
- 아이디어: 현금성 리워드, 동료 간의 압박?
이걸 진행하다가 팀에서는 정의한 문제와 솔루션이 '너무 작다'는 생각을 한다. 1회성으로 유저를 활성화하는게 아니라 유저를 'Sticky'하게 만드는 것, 프로덕트 쓰는 것을 습관으로 만드는 것으로 문제를 다시 정의한다. 이렇게 문제를 다시 정의하는 과정에서 원래의 더블 다이아몬드 형태가 조금 변형된다. 문제를 이해하는 과정에서 이미 솔루션 영역으로 가고 있었기 때문이다. 솔루션과 리서치는 서로에게 도움을 줄수 있다. (하나를 마치고 하나를 완료해야 하는게 아니라는 뜻, 병렬로 진행하는게 오히려 좋을수도)
새롭게 정의한 UX 전략
- 재정의한 문제 및 해결방향: 어떻게 유저를 활성화하고, 해당 행동을 습관으로 만들어 반복시킬 수 있을까?
위와 같은 도식이 당시 새로 정의한 UX 전략이라 한다. 팀에서는 유저들에게 특정한 데이터를 보내고, 유저가 데이터를 열어보는걸 Small Win이라고 정의한다. 고객이 만약 같은 행동(데이터 열어보기)을 3번 반복하면, "너 3번이나 같은 행동을 했는데, 우리가 자동으로 이걸 보게 해줄게."라고 제안하는 것이다. 제안을 수락하는게 팀의 Big Win이다.
3. Confidence Scale
Exercise of developing ux strategy is valuable than ux strategy itself.
UX 전략을 세우고 다음 단계는 무엇일까? 전체 조직에 전략을 공유하고, 가설/전략을 데이터로 검증하면서 전략에 신뢰도를 높인다. 여기에 유용하게 쓰일수 있는 confidence scale을 공유한다.
0점에서 10점까지
연사님은 confidence scale이라는 개념을 소개한다. 디자인에 대해 가지는 자신감/신뢰도 지수. 0부터 10까지 점수가 있다라고 하면, 10점 = 이건 꼭 배포해야 하는 기능 / 0점 = 시드가 되는 아이디어가 내 머리속에만 있는 상태라고 볼 수 있다.
조직내 공유와 align으로 0.5점 높이기
0에서 0.5점으로 가기 위해서는 내 머리에만 있는 아이디어를 타인과 공유해야 한다. 내부 이해관계자에게 아이디어를 확인시키고, 조직 내 OKR과 목표와 align을 맞췄을때, 잘 맞아떨어진다고 하면 그린라이트라 볼 수 있다. 다만, 현재 단계에서 여러분은 회의실만 돌면서 직원들의 호응을 얻었을 뿐, 실제 사용자와 얘기한 상황은 아니다. 실제 검증 대상인 사람은 한명도 만나보지 않은 상태다.
경쟁사 사례 분석으로 1점까지 도달
경쟁자를 분석하는건 1점이다. 경쟁사에도 비슷한 기능이 있는지, 화면 구성은 어떤지, 인터랙션은 어떤지 확인해본다. 경쟁사 역시도 해당 기능을 배포하기까지 많은 테스트와 조사를 거치고, 아마 많은 비용을 썼을 것이기 때문에 0.5점에서 1점으로 올라간다.
사용자 조사로 3점까지 도달
실제 사용자를 만나면 점수는 3점으로 올라간다. 서베이를 할수도 있고, 정성 조사를 할수도 있다. 여기서 사용자에 대해 얻은 정보를 바탕으로 전략을 더 강력하게 발전시키고 구체화할 수 있다. 다만 리서치를 하는 건 비용이 들기 때문에, 내부에서 이해관계자와 align을 맞추고, 경쟁사 분석을 통해 어느정도 자신감을 얻은 상태에서 진행한다. 하지만 사용자를 만나도 여전히 5점 미만 상태다. 5점으로 올라가려면 어떻게 해야할까?
Soft MVP = 5점, MVP 런칭 = 8점
실험인지 알리지 않고, 사람들에게 실험을 하면 5점으로 올라간다. 즉 절반까지 오려면 반드시 실제 테스트를 거쳐야 한다는 것이다. 일종의 soft MVP라고 볼수도 있다. 아직 디테일이 부족하고 버그가 발생할수 있다. 최종 결과물을 본떠서, 사람들이 얼마나 관심을 가질지 테스트해보고 데이터를 읽어낸다. '되게 만들기 위해서 되는 척'하는 실험이다. 짧게 테스트하고 유저가 어떻게 반응하는지에 대해 이해도를 높인다.
MVP를 실제 런칭하면 8점으로 올라간다. 이때는 soft MVP와 달리 실제 기능이 연결되고, 안전을 위해 모든 사람에게 릴리즈되지는 않는다. 해당 신기능 또는 신사업이 타겟하는 대상자(특정 세그먼트)에만 릴리즈된다. 비즈니스 지표를 충족시킬수 있는지 확인한다.
4. Planting Many Seeds
연사님은 당시에 하나의 UX 전략밖에 없었다. 가장 좋은건 씨앗을 여러개 심고, 어떤 씨앗이 가장 잘 자라나는지 관찰하는 것이다. 즉, 여러 전략/방향성을 동시에 테스트하며 각각의 confidence를 비교해보고 결정하는 것이다. 여러 아이디어를 동시에 고려하고 트랙킹하면 더욱 전략적인 의사결정이 가능해진다.
이에 따라 연사님은 2가지 전략을 실험하게 된다. 하나는 1번처럼 데이터만 보내는 것, 2번은 데이터를 주고 의미있는 지표를 표시하고, 액션을 유도하는 것.
5. Design Swarm & Design Sprint
디자인 스웜이란?
해당 전략이 유효하다고 판단될때, Minimum viable product(최소 기능 제품)가 아닌 Most viable product(가장 매력적인 제품)를 만들어내기 위해 디자인 스웜을 활용할수 있다. 디자인 스웜은 다양한 형태의 조직에서 활용할수 있으며, 조직 상황에 따라 방법을 조금씩 바꿔볼 수 있다. 스웜의 결과물은 장기적 비전이다. 18개월에서 몇년 뒤까지의 그림을 그려보는 활동이다. 만들기 쉬운 제품, 마치 공사중인 것 같은 제품이 아니라 '제대로된 방식으로 제대로된 제품'을 그려보는 것이다.
진행 방법
우선 모든 리서치 데이터를 한데 모으고, 이해관계자들이 그간 진행된 리서치를 이해할 수 있도록 세션을 마련한다. Confidence level이 올라가게 된 과정을 스토리텔링한다. 관련된 사람들이, 우리가 confidence scale에서 어느 위치에 있는지 정확히 이해해야 한다.
디자인스웜 팀 구성
해당 전략으로 인해 영향받는 그룹으로부터 사람들을 뽑아내야 한다. 중요 인물을 골라내라. 프로덕트 매니저, 테크니컬 매니저, 디자이너, 리서처, 콘텐츠 디자이너 등 다양한 관점에서 기여할 수 있는 사람들이 참여해야 한다.
진행 일정
최소 2주간 참여자들은 업무시간의 80%을 디자인 스웜에 사용하도록 한다. 그 뒤 1주는 디자인 스웜에서 나온 전략을 검증하는 리서치를 진행할 수 있다. 디자인 스웜 팀원들은 2주간 이틀에 한번 체크인을 진행한다. 보통 월수금으로 한다.
[첫째주] 체크인 첫날(월)에는 킥오프를 하고, 두번째날(수)은 모든 리서치를 모아보고, 세번째날(금)은 해결할 문제에 대해서 대략적으로 합의에 도달한다.
[둘째주] 솔루션을 만들어나간다.
[셋째주] 솔루션 검증하는 리서치를 한다.
디자인 스프린트와 스웜의 차이점
스웜이 끝나면, 전반적인 UX 전략을 '최소기능' 관점이 아닌 '이상적인' 관점에서 그려내게 된다. 제품은 어디로 가야하는지 로드맵이 그려지는 것이다. 이는 많은 기능을 건드릴 수 있다. 기능에 우선순위를 매기고, 디자인 스프린트를 몇번 진행할 수 있다.
디자인 스프린트는 스웜과 비슷하지만 개별 기능에 보다 집중하는 활동이다. 전략의 개별적인 부분은 따로 떼어내서 실제로 구현할 것에 집중한다. 이제 프로덕션에 더욱 가까워지는 것인데, 이제는 이상적이기보다 현실적인 그림을 그린다. 스프린트 끝나고 나면 항상 confidence scale에서 올바른 방향으로 향하고 있는지 검증이 필요하다.
6. 런칭과 회고
조직 내 개발 리소스, 효율성 때문에 디자인 스웜으로 그려낸 프로덕트 중 많은 부분이 커트당했고, 실제로는 일부만 런칭할 수 있었다고 한다. '이상적인 로드맵'을 전부 구현한 건 아니지만, 구현한 일부 기능은 여전히 '유저를 활성화'하겠다는 미션에는 부합했다. 런칭 3개월 뒤, interaction 지표, engagement 지표는 상승했고 반복되는 사용, 즉 높은 리텐션을 관찰할수 있었다. 처음에 상상했던걸 전부 구현하지 않았지만 비즈니스 목표를 달성한 것이다.
연사님은 위의 MVP 모형에서 스케이트보드(A에서 B까지 갈수있는 최소한의 장치)를 만든게 아니라, 바퀴 하나를 만든 셈이었다고 회고했다. 1번의 활성화를 할수 있는 기능을 추가했지만, '습관 형성'을 위한 전략까지는 구현하지 않은 것이다. 6달이 지난 뒤에는, 지표가 원하는만큼 나오지 않았다. 팀원들은 놀라서 '바퀴 수'를 늘리기 시작했다. 물론 잘되지 않았따. 결국 팀은 디자인 스웜에서 만들어낸 장기 전략으로 다시 돌아왔고, 현재는 무엇을 해야할지, 하나의 작은 전략에서 멈추지 않도록, 다시 생각하는 단계라고 한다.
7. 느낀점
사실 강연하시는 형식이 좀 특이해서 (다이어리에 연사님이 작성한 기록을 기반으로 이야기를 풀어간다) 처음엔 잘 이해가 되지 않았지만 꽤 신선한 강연 구성이었다고 생각한다. 내용 중에는 특히 1. 리서치-솔루션의 overlapping과 서로 inform할수 있다는 부분 2.confidence scale과 유저 리서치는 그 안에서 어느 지점에 있는지 3. 장기 로드맵을 세우지만 마주칠수 있는 현실적인 벽에 대해 이야기한게 인상 깊었고 공감이 되었다.
