Savvy UX Summit 2022 후기 (4편)
Designing with business in mind
Designing with business in mind
by Vincent Feeney (Product Design Manager at Zendesk)
1. 디자이너에게 비즈니스 마인드셋이 중요한 이유
UX 리서치 팀에서 CPO에게 던진 질문:
"우리에게 해줄 조언이 있을까? 우리가 하나의 팀으로서 어떻게 더 나아질수 있을까?"
CPO의 답변:
너희 팀 일 잘해. 근데... 그래서 뭐?
(Your work is great. But.. So what?)
다소 무례해 보이는 답변이지만, 뒤의 설명을 들으면 고개가 끄덕여진다.
"너희들 리서치 정말 좋아. 나는 의사결정권자인데, 너희는 우리에게 문제랑 질문을 던지고 있어. 그래서 회사에서 너희 정보와 인사이트로 뭘 해야하지? 어떻게 비즈니스에 도움이 되는거지?"
Great design means less if it doesn't impact the business.
비즈니스 임팩트를 미치지 못하는 위대한 디자인은 덜 중요하다.
커리어가 성장하면서, 새로운 스킬이 필요해진다
커리어 초기에 있는 디자이너라면 디자인 프로세스와 스킬을 배우는게 급선무겠지만 커리어가 성장할수록 비즈니스 임팩트에 관한 스킬이 필요해진다. 매니저라고 해서 필요하고, 개별 작업자라고 해서 불필요한게 아니라 모두에게 필요하다. 모든 프로덕트, UX 디자이너에게 필요한 마인드셋이다. 시니어 디자이너 JD에 이렇게 나와있다. "최상위 리더들과 cross-functional 팀의 핵심 이해관계자들과 협업하고 그들에게 영향을 미쳐, 우선순위가 높은 프로젝트를 주도하고 실행한다." 기본 비즈니스 스킬을 알지 못하면 시니어 리더쉽에 영향을 미칠수 없다.
Shreyas Doshi가 트위터에 올린 질문
"디자이너들에게: PM과 PM 리더들이 디자인에 관해서 어떤걸 더 잘 이해했으면 하나요?"
최고의 디자이너들은 유저의 삶을 향상시키는 것 뿐만 아니라, 비즈니스를 좋은 방향으로 나아가게 하는 방법을 찾는데 주저함이 없다.
Wes, Product Design Manager @ Dropbox
2. 비즈니스를 염두에 두고 디자인하는 방법
비즈니스 마인드셋이 디자이너, 리서처에게 중요하다는 걸 알았다면 실제 실무에서 어떻게 할수 있는건지 방법을 알아보자.
(1) 비즈니스 기본기 익히고 적용하기
그들이 읽는 책을 읽어라.
- 혁신기업의 딜레마, 클레이튼 크리스텐슨 저/이진원 역
- 마이클 포터의 경쟁 우위, 마이클 포터 지음/범어디자인연구소 옮김
- 퍼스널 MBA, 조쉬 카우프만 지음/이상호 , 박상진 옮김
'그들'이라고 하면 임원들. 연사는 CPO가 종종 '클레이튼 크리스텐슨'을 언급했다고 한다. 그럴때 클레이튼이 누구인지, 어떤 생각을 하는 사람인지, 책이 있다면 그사람이 쓴 책을 읽어보는게 도움이 되었다. 마이클 포터, 조쉬 카우프만도 마찬가지로 오랫동안 경영학 분야에서 전문가로 책을 쓴 사람들이다. 20~30년 전부터 임원들 생각에 영향을 미친 사람들이란 뜻이다. 임원들이 읽는 책을 읽으면 다음과 같은 결과를 얻을수 있다.
1. 지식을 얻는다
2. 임원들이 무슨 생각을 하는지, 경영직무 사람들이 무슨 생각을 하는지 이해할수있다.
임원이 아니라 PM/PO가 될수도 있다. PM/PO에게 가서 최근에 무슨 책을 읽는지 물어보고, 그 책을 읽고 그들의 사고방식을 이해하도록 한다.
비즈니스에서 신경쓰는 건 무엇인가?
이런저런 책을 읽으면 결국, 비즈니스에서 신경쓰는 지표는 다음과 같다.
1. 매출(revenue): 들어오는 돈
2. 비용(cost): 나가는 돈
3. 시장 점유율(market share): 총 시장 크기, 그 중 얼마나 점유하는지
4. 주주가치(shareholder value): 비상장회사든, 상장회사든 주주에게 가치를 제공한다. 회사의 성과가 좋다면 더 높은 가치를 주게 된다.
디자이너든 리서처든, 자신이 하는 업무 하나하나가 결국에 위 4가지 지표 중 하나(또는 여럿)에 영향을 미치게 된다.
자신의 업무를 위의 4가지 지표와 연결시키는데 시간을 써야 한다
반드시 따로 시간을 내야 한다는게 와닿았는데, 일을 하다보면 '일' 자체 퀄리티를 높이는데 신경쓰느라 이게 상위 비즈니스 지표와 어떻게 연결될지 잊어버리기 쉽다. 시간을 따로 내어 고민해보는 것과, 정신없이 흘러가는 것에는 분명한 차이가 있다.
연사는 모든 디자인 하나 하나에 이걸 고민하라는게 아니다. "페이지의 디자인을 개선해서, 매출이 올랐다"라고 아~~~주 가끔은 얘기할수 있겠지만(특히 커머스에서), 그런 경우는 흔치 않다. 지표와 내 업무를 연결시키는데 도움을 주는 도구가 있다.
Lower-level metrics - proxy metrics - are easier and faster to move than a high-level engagement metric.
- Gibson Biddle, ex-VP at Netflix
작업 하나가 비즈니스 핵심 지표에 영향을 미쳤다는걸 증명하기는 매우 어렵다. 내 작업 하나를 핵심 지표에 연결시키는건 어려울 뿐더러 가능하지도 않을 때가 많다. 'Proxy metric'은 내 작업과 핵심 지표 중간에 있는 지표라고 보면 된다.
구독 모델에서 리텐션은 중요하다. 사람들이 구독을 취소하고 이탈하는걸 막고, 정기적으로 서비스를 사용해야 한다. 리텐션을 높이려 한다면 할수 있는건 너무나 많기 때문에 어디서 시작해야할지 모를 것이다.
예를 들어, 넷플릭스에서는 10~15년 전 리텐션에 대한 proxy 지표를 이렇게 설정했다.
한달에 최소 15분은 넷플릭스를 보는 구독자 비율
근거는, 최소한 한달에 15분은 넷플릭스를 본다면 더 오랫동안 넷플릭스에 남아있을 확률이 높다는 점이었다. 그리고 이로 인해 일이 훨씬 쉬워졌다. "리텐션을 높이자"는 문제보다 훨씬 날카롭고 좁아진 것이다.
위에서 설명했듯, proxy metric은 비즈니스 핵심 지표와 내가 다루는 기능 사이 어딘가에 있다.
(2) 여러분의 비즈니스가 어떻게 작동하는지 알기
비즈니스 개념과 책을 읽으며 기본기를 갖췄다면 여러분의 회사에 대해 알아야 한다.
가장 큰 고객은 누구인가?
가장 큰 고객이 여러분 회사에서 얼마나 가치있는지 아는가? 고객은 매달 얼마를 지불하는가?
여러분 회사는 고객 100명을 원하는가, 10명을 원하는가? 누군가 당연히 100명이겠지! 하면서 웃겠지만, 명품 브랜드라면 어떨까? 에르메스, 페라리라면? 실제로 고객 수가 많기보다 적기를 바랄 것이다. 밑에 각 고객이 지불하는 비용을 붙이면 더 명확해지는데, 실제 매출은 동일하지만 두 경우는 완전히 다른 비즈니스 모델과 접근법을 취하고 있다.
100명의 고객을 원한다면, 'reach'가 중요해진다. 최대한 많은 고객에게 접근하려 할 것이다. 저렴한 제품을 최대한 많은 사람에게 팔고 싶은 것이다(박리다매). 반대로 10명의 고객을 원한다면, 지불의향이 높은 고객을 선별하고자 할 것이다. 수는 적지만 충성도가 높고 해당 브랜드에 오래 머무를 가능성이 높다. 여러분 회사에서 비즈니스 모델은 무엇이고 비즈니스가 성장하기 위해서 어떤 접근방식을 취하고 있는지 생각해볼 필요가 있다.
회사가 성장하면서, 비즈니스 모델이 바뀌지는 않았는가?
예를 들어 Zendesk에서 최근 주주들에게 보낸 편지에서 다음과 같은 그래프를 공개했다. 지난 2년간 거대 클라이언트로부터 나온 수익이 29%에서 39%로 증가했다는 소식이다. 초기 Zendesk는 많은 클라이언트로부터 적은 돈을 받아서 이윤을 창출했다. 회사가 커질수록 소수의 대기업으로부터 훨씬 많은 돈을 받게 됬고, 수익이 늘어나고 있다. 비즈니스 모델이 바뀌는 것이다. 이런 변화는, 디자이너 입장에서도 문제를 어떤 방식으로 접근하고 해결할지 영향을 미친다.
실제 회사 숫자 들여다보기
회사에서 매출이나 수익을 정기적으로 구성원들과 공유하는 곳도 아닌곳도 있다. 아닌곳에 있다면 수치를 직접 들여다볼 필요가 있다.
이런 표면적인 매출 그래프를 보고 상황이 괜찮다고 생각할 수 있다. 작년보다 매출이 올랐으니까.
여기에 비용을 넣어보면 어떨까?
여기에 경쟁자 성과를 넣어보면 어떨까? 매출은 작년보다 성장했지만 market share는 작년보다 훨씬, 줄어든 것이다.
숫자를 들여다보고 숫자에 의문을 가져라. 전체 시장 추세에도 비교해보고 경쟁자에도 비교해보라.
내부 전략 문서를 보고 질문해라
Zendesk의 경우 주주 뉴스레터를 분기마다 발행하고 매출, 비용, 순수익을 볼수 있다. 상장 회사라면 이런 주주들에게 보내는 뉴스레터를 활용하라. 비상장 회사라면 PM이나 해당 정보를 알만한 사람이 누구인지 파악하고 그들과 이야기를 나눈다.
(3) 비즈니스 용어로 이야기하기
다른 부서와 협업할때, 모두에게 통용되는 언어로 소통하고 싶을 것이다. 디자인 용어가 아니라 비즈니스 용어로 이야기하라. 대화의 프레임워크도 모두에게 통용되는 프레임워크, 비즈니스 프레임워크로 이야기한다. 다른 사람들과 같은 언어와 프레임워크 사용하는게 핵심이다.
연사의 전회사에서 CEO가 모든 PM에게 인스파이어드 책을 사줬다고 한다. 결과적으로 해당 회사의 모든 PM은 어떻게 제품을 만들어나갈 것인지에 대해 '공용어'를 쓰게 되었다. 책에 담긴 여러 개념들은 비즈니스에서 대화를 나눌때 모두가 아는 개념이 되었다. 디자인 팀에서도 해당 책을 읽게 되고, 프로덕트 팀과 훨씬 수월하게 소통할수 있었다.
인스파이어드에서 Confidence, 즉 자신감이라는 개념을 언급한다.
신규 기능이나 제품을 시장에 런칭할때,
우리의 결정에 얼마나 자신감을 갖고 있는가?
4가지 관점으로 자신감을 평가할 수 있다.
Feasibility(실행 가능성)
개발자들이 실제로 제품을 구현할 수 있는가? 기간은 얼마나 걸리는가?
Usability(사용성)
고객이 이것을 잘 사용할 수 있는가? 사용성 평가가 필요한가, 아니면 바로 배포해도 문제가 없는가?
Viability(타당성)
비즈니스 관점에서 합리적인 결정인가?
Business Value(비즈니스 가치)
고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가?
연사의 회사에서는 이런 4가지 관점을 기준으로 점수를 매기는 시스템을 만들었고, 각자 매긴 점수를 들고 해당 신기능을 즉시 배포할지 말지 결정했다고 한다. 예를 들어, 디자인 매니저가 생각하기에 해당 기능의 사용성에 정말 큰 문제가 있을 것이라고 한다면 "나머지는 다 좋지만, 사용성 관점에서 신뢰도가 굉장히 낮아."라고 말을 꺼내고, 팀에서는 사용성을 높일수 있는 방법으로 대화가 흘러가게 된다. 이런 프레임워크를 통해서 팀 전체에 '공용어'를 만들게 되었고, 더 나은 솔루션을 만드는데 도움이 되었다.
회사에서 쓰는 지표를 확실하게 파악하라
지표를 보는 것도 중요하지만, 회사에서 주목하는 지표에 대해 정확히 이해하는 것도 중요하다. 어떻게 측정하고 있는지까지 말이다. 많은 회사에서 CSAT(Customer Satisfaction)을 측정하고 있다.
일반적인 CSAT 문항은 다음과 같이 구성된다.
문항: 기능 X에 얼마나 만족하시나요?
응답: 매우 만족, 만족, 보통, 불만족, 매우 불만족
CSAT 점수 = 매우 만족 또는 만족 응답자 비율
연사는 당시 인보이스 기능 작업을 하고 있었고, 인보이스 CSAT 점수는 34%로 나왔다. 목표한 수치는 80%였는데 말이다. 해당 수치를 받은 임원은, 중요한 플로우 중 하나인 인보이스에서 이런 낮은 수치가 나왔다는데 놀라서 모든 작업을 중단하고, 인보이스 개선에 집중하라고 했다. 디자인 팀은 해당 수치가 어떻게 수집되는지 알아보았다.
Proactive feedback vs. Reactive feedback
피드백 수집하는 방식은 두가지가 있을수 있다.
위는 Proactive feedback 방식인데, 인보이스 페이지 위에 '의견 남기기' 버튼을 클릭하면 의견을 남기고 ,CSAT 설문이 뜬다. 누가 이 버튼을 클릭할까? 대부분 불만이 있는 사람들일것이다. 부정적 피드백만 수집하고 있었을 것이다. 의견을 받는다는 건 좋았지만 전체 고객을 대표하는 CSAT 수치가 아니었다.
디자인 팀은 실험으로 Reactive feedback 방식을 적용하였다. 인보이스 프로세스를 완료한 고객에게는 모두 하단에 보이는 CSAT 팝업이 뜨고, 점수를 주고 나서 의견을 남길 수 있었다.
피드백 수집 방식을 바꾼 결과
1. 훨씬 많은 피드백을 받게 됨.
2. CSAT 점수 향상 (34% -> 81%)
결과적으로 처음에 생각한것만큼 심각한 문제가 아니었다는 걸 알게 되었고, 더 중요한 일에 리소스를 쏟을수 있게 되었다. 어떻게 점수를 수집하고 있는지를 이해해야, 잘못된 문제 정의에서 출발하지 않을수 있다.
(4) 협상하는 법 배우기
어디서 싸우고, 어디서 타협할지 정하라(Pick your battles)
모든 작업에 내 의견을 고집할 필요는 없다. 모든 일을 내 방식대로 하려한다면, 회사에 친구가 없을 거다. 결국 정말 중요한 일을 여러분 마음대로 하기 힘들어진다. 모든게 중요하다는 건(모든 것에 싸우겠다는 건) 결국 아무것도 중요하지 않다는 뜻이다.
Shreyas Doshi가 트위터에 올린 또다른 질문
"PM들에게: 디자이너들이 제품 관리에 관해서 어떤걸 더 잘 이해했으면 하나요?"
번지 수를 잘못 짚은 완벽한 디자인도 가끔 있다.
일부 경험은 시선을 끌어야 하지만, 일부는 아니다.
제대로 디자인하는게 정말 중요한 곳에 리서치와 디자인 역량을 쏟아라.
일부 디자인은 '적당히 좋은' 것만으로 충분하다.
(참고로, 우리는 디자이너들을 사랑한다!)
- Lucinda Musa (Product Manager)
제품에서 고쳐야 할 부분은 굉장히 많을 수 있지만 모든 걸 고칠 수 없다. 가장 큰 임팩트를 갖는 것을 의도적으로 골라내야 한다. 항상 10점 만점에 10점 짜리 디자인을 할 수는 없다는 의미다. 우리는 언제 에너지를 많이 쓸 것인지, 언제 힘을 뺄 것인지에 대해 스스로 감을 키워나가는 디자이너/리서처가 되어야 한다. 이건 업무에 들어가기 앞서 파악해야 한다.
예를 들어 4주의 시간동안 3개의 프로젝트가 주어졌다고 하자. 옵션 하나는, 프로젝트 3개에 각각 시간을 균등하게 1/3씩 배분하는 것이다. 이렇게 하면 3개 다 퀄리티가 그렇게 좋지 않을수 있다.
연사가 추천하는 접근방식은 3개 중 한 프로젝트에 강한 우선순위를 두는 것이다. 이 중에서 가장 우선순위가 높은 프로젝트가 무엇인지 PM과 대화하도록 하자. 그 프로젝트에 진짜 집중하고 그걸 정말 잘해내도록 노력하겠다고 한다. 나머지 프로젝트는 물론 디자인이 방해물이 되지 않는 수준까지 해볼 것이고, 만약 나머지에서도 디자인이 정말 중요하다면, 시간이 더 필요하다고 전달하라.
내가 내린 의사결정을 트랙킹하라
위에서 특정 하나의 프로젝트에 중점을 두기로 결정했다면, 해당 결정을 어디엔가 써놓아야 한다. 나중에 회고할 수 있도록. 결정을 내릴 때는 엔지니어, 디자인, PM이 함께 모여 문서를 작성한다. 성과가 좋으면 임원들에게 '여기에 디자인 우선순위를 두고 작업했기 때문에 성공한 것이라'고, 더 많은 디자이너를 채용할수 있도록 설득할 수 있다. 반대로 우선순위가 낮았던 프로젝트에서 성과가 안 좋으면 '디자인 리소스 부족으로 높은 우선순위로 작업하지 못했다.'고 마찬가지로 채용을 설득할 수 있다. 큰 규모의 기업에서 문서화가 중요하고 작은 스타트업에서 빠르게 움직일때는 그렇게 중요하지 않다.
아틀라시안에서 제공하는 Decision 문서 템플릿고객이 보는건 피그마 화면이 아니다
디자인은 매우 중요하고, 피그마는 좋은 툴이다. 하지만 결국 고객이 보고 상호작용하는건 웹사이트, 디지털 앱이다. 무엇을 개발할수 있고 고객이 볼수 있는지, 디자인을 위한 디자인이 아니라 프로덕트를 위한 디자인을 해야 한다. 개발에 몇개월 걸린다고 하면, 우리는 그 사이 고객을 잃을수도 있다.
결론
성공은 멋진 디자인 결과물이 아니라, 팀이 성공하는 거다. 고객이 제품을 잘 사용하고 가치를 느끼는게 중요하고, 여기에 디자인도 중요한 역할을 하지만 디자인을 위한 디자인을 해서는 안된다.
QNA
Q. NPS or CSAT을 UX 지표로 쓸수 있는가?
A. NPS는 특히 조심스러운데 아주 논란이 많은 지표다. NPS는 '추천할 의향'에 대해 물어보는데, 이는 브랜드나 상위레벨에서 유용하다. 경쟁자 수치랑도 비교해볼수는 있다. 다만 특정 디자인이 개선되었다고 해서 NPS에 영향을 미쳤다고 말하기는 힘들다. 반면 CSAT은 워크플로우에 대해서 측정할수 있어 UX 측정지표로 CSAT이 더 유용하다고 생각한다.
Q. 디자인 씽킹의 중요도에 대해서 비즈니스를 어떻게 설득할수 있을까?
A. 임원들은 프로세스를 크게 신경쓰지 않는다. 디자인 리서처가 40명의 고객을 만났다고 하면 신경 안쓴다. "그래서 뭐? 답을 알려줘"라는 반응이다. 프로세스는 개발팀이나, 실무팀에게는 유용하다. 고객에 대한 이해도를 높여줄수 있기 때문이다. 임원들에게는 과정보다 결론 먼저 얘기해야 한다.
팀 레벨에서는 충분한 디자이너를 확보해야 하는데, 설득하기 위해 디자이너가 있던 프로젝트 vs 디자이너가 없는 프로젝트를 극명히 비교해 주자. 디자이너 없을때 어떤 이슈가 있었는지, 디자이너 없는 화면에서 고객 피드백이 어땠는지 임원들에게 전달하라. 디자이너가 필요한 이유가 명확히 보일것이다.
Q. 디자인 성공을 어떻게 측정하는가?
A. 정말 어려운 일이다. 맥락에 따라 다르다. 이게 최선의 방법이라고 말하기 힘듬. 우리는 디자인 성공 = 제품의 성공이라고 본다. 즉 고객이 기능을 자주 쓰고, 좋아해야 한다. 쓸수 있는 툴로, CSAT(만족도), UX light survey(유용도, 사용성 질문), SUS(system usability survey) 서베이를 쓸수 있다. SUS는 사용성에 관한 10문항으로 팝업 형식으로 쓰기는 어려움.
Q. 디자이너에게 비즈니스 관점을 심어주는건 누구의 역할일까?
A. 좋은 프로덕트 매니저랑 일하면서 내 접근법이 바뀌었다. 그 뒤에는 디자인 리드가 뭘하는지 봤다. 디자인 리더는 본인이 모범이 되어서 어디로 가야할지 보여줘야 한다. 디자인 리더는 디자인 뿐만 아니라 비즈니스 관점에서 왜 특정 업무를 해야하는지 설득해야한다. 디자인 리서치를 보여준다고 하면 임원에게 보고할때, 개발자/디자이너에게 공유할때 전달하려는 메시지와 형식을 청중에 맞추는 스킬이 매우 중요하다.
Q. 어린 나자신에게 조언을 한다면?
A. 첫 직장 구하기 어려운데, 오픈 마인드가 되어라. 나는 첫 직장에서 워드프레스 사용법에 대한 pdf 매뉴얼을 만들었다. 완벽한 기회가 아니더라도 일단 시작해라. 또, 커뮤니티 네트워킹도 중요하다. 나중에 커리어를 쌓을때 어디서 언제 만날지 모르기 때문.
