(1)경영은 사람에 관한 것이다
조직의 성과는 곧 사람의 성과다
이 칼럼은 피터 드러커의 경영 통찰력 중에서 HR 영역에 대한 핵심 아이디어를 정리한 것이다.
드러커는 연구 초기부터 경영을 사람의 관점에서 고찰했고, 경영 의사결정과 운영의 핵심 과제가 사람의 공헌을 향상하는 것임을 분명히 했다. 그리고 이를 위한 핵심 과제와 경영자의 책임을 분명하게 언급했다.
기술발전과 융합에 의한 불확실한 변화가 가속화되고 있는 오늘날의 도전에 맞서기 위해서 드러커의 통찰을 재해석하고, 경영 현장에서 차지하는 실천적인 의미를 발견하고자 한다. 드러커에게는 인간 본성에 대한 이해와 함께 조직의 현실을 통합한 올바른 관점과 문제를 인식하는 통찰력이 있기 때문이다.
HR은 하나의 기능이 아니다. HR은 경영의 핵심 영역이며 사람이 제대로 일하도록 돕는 것은 최우선의 전략이다.
“Management is about Human Beings. Its’ task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weakness irrelevant. " (Peter Drucker)
경영은 사람에 관한 것이다. 경영은 사람들이 각자의 강점을 통해 효과를 산출하고 약점을 무관하게 함으로써 공동의 성과를 만들도록 하는 것이다. (피터 드러커)
HR Management 에 대한 도전
오늘날 HR Management는 특정한 기능이라는 범주에서 이미 벗어나 있다. 즉 인적자원의 채용, 성과관리, 평가 및 보상, 개발 육성이라는 특정한 기능을 수행하는 것이기보다는, 기업 전체의 목표 달성 또는 성과 극대화를 위한 '인재 기반의 경쟁우위 창출'이라는 전략적 역할을 가진 것으로 받아들여지고 있다. 이와 같은 HR Management의 역할이 필요해진 것은 다음과 같은 경영환경의 불확실성과 변화에 기인하는 도전 때문이다.
첫째, 고객이 모든 것을 선택한다(Shift to Customer):
기업의 제품과 서비스를 소비하는 수동적 고객은 더 이상 존재하지 않는다. 다만, 자신의 욕구와 가치를 이해하고, 개별적이고 구체적인 자신의 가치를 충족시킬 수 있는 총체적인 고객 경험을 제공하는 기업을 선택하는 고객만이 존재한다. 따라서 기업은 고객에 대한 진정한 이해, 권력의 중심이 된 고객과의 새로운 관계를 정립하고, 고객 요구를 충족시키는 특별한 고객 경험을 지속적으로 만들어 낼 수 있는 인재를 필요로 한다. 이러한 인재는 특정 분야나 특정 역할에 국한될 수 없다. 조직에서 일하는 모든 사람들이 고객을 중심에 두고, 새로운 고객가치를 창출하는데 기여해야 한다.
둘째, 기업의 경계가 모호해진다(Shift to Boundary less):
시장의 글로벌화, 정보의 자유로운 이용과 확산에 따라 기업의 진정한 경쟁우위는 지식과 자원의 혁신적인 결합 능력에 의존하게 되었다. 즉 새로운 고객가치를 제공하기 위해서는 자기만의 핵심역량에 의존해서는 안되며, 다양한 관계(고객, 공급자, 심지어 경쟁자)를 이용한 자원(정보, 지식, 기술, 사람 등)을 통합하는 능력에 기업의 존속이 결정되는 무경계의 시대가 도래한 것이다. 이러한 무경계 시대에서 체계적으로 잘 짜인 전략과 시스템의 효과는 일시적인 것이 된다. 오히려 조직은 끊임없이 환경에 대응하면서 유연하게 전략을 개발하고 활용하며 또 때로는 포기하면서, 미래 지향적인 변화를 주도하는 인재에 성공을 의존하게 된 것이다.
이것이 기업환경이 제기하는 냉엄한 요구이며 HR의 역할에 대한 도전이다. 그렇다면, 이러한 도전에 맞서서 HR Management는 과연 무엇을 해야 하며 전략적 공헌을 하기 위한 HR Management의 올바른 성과는 무엇이 되어야 하는가?
피터 드러커의 HR Insight
피터 드러커(Peter Drucker)는 경영학을 만든 사상가로서만이 아니라, 경영의 실천을 지도하는 멘토로서 경영에 대한 올바른 이해와 올바른 경영의 실천을 위해서 우리에게 남겨진 중요한 유산이다. 경영학계 만이 아니라 경영 현장의 위대한 리더들이 드러커가 자신과 자신의 조직에 미친 영향에 대해 자랑스럽게 얘기하는 것을 통해 이를 확인할 수 있다 :
GE의 잭 웰치나 Microsoft의 빌 게이츠, P&G의 앨런 리플리 등은 자신들에게 드러커가 미친 영향을 근본적인 사고의 전환과 지속적인 통찰력으로 얘기하고 있다.
왜 뛰어난 리더들은 드러커를 가장 깊은 영향을 미친 멘토라고 얘기하는 것일까?
드러커의 경영사상은 처음부터 조직을 인간의 관점에서 이해하고, 경영의 문제를 인간의 주체적 의사결정과 공헌에 대한 동기, 올바른 사명에 따른 공동체적인 노력의 결집으로 파악했다는 점에서 다른 기능적 조언과 경영 기법에 대한 제안과는 본질적으로 다르다. 즉 드러커가 그의 모든 저작과 강연을 통해 제시한 것은 경영이 이루어지는 현장인 조직과 경영을 수행하는 인간에 대한 통합적 이해 속에서 올바른 경영을 위한 원칙과 경영 사고의 체계라고 볼 수 있다.
이것이 오늘날의 HR Management가 근본적인 도전에 맞서기 위해 드러커의 심오하지만 분명하고 명확한 통찰을 다시 생각해야 하는 이유가 된다. HR Management의 올바른 원칙과 올바른 실천의 방향을 드러커 사상을 통해 고찰해 보는 일은 이론과 실천의 양면에서 효과적인 작업이 될 것이다. 그 첫 번째 출발점은 경영의 본질에 대한 이해에 있다. 이것이 기업 조직의 운영과 경영자의 행동을 규정하는 근본적인 바탕이기 때문이다.
경영은 사람에 관한 것이다
드러커는 인간의 문제를 해결하기 위해서 경영을 연구했고, 올바른 경영은 곧 조직과 인간에 대한 올바른 이해에서 가능한 것임을 일관된 체계 속에서 주장했다. 그 자신도 경영이란 본질적으로 사람에 관한 것임을 명확하게 주장했다.
① 기업의 목표 달성은 ‘인적자원’의 목표달성능력에 달려있다
드러커는 처음부터 경영과 기업의 문제를 사람의 관점에서 바라보았다. 드러커는 경영을 현대 조직의 핵심적인 기관(즉 조직을 움직이고 기능하도록 만드는 구체적인 실체)으로 파악했고, 기업은 경영을 통해서만 기업의 존재 의의로서 바람직한 성과를 산출할 수 있다고 파악했다. 이에 따라 경영을 제대로 하는 것이란 어떤 것인가를 처음부터 연구주제로 삼았다. 그의 초기 저작이 기업의 개념(1946)과 이어서 경영의 실제(1954)로 이어진 것은 우연이 아니다.
드러커는 올바른 경영이란 '목표를 달성하는 능력'이라고 정의했다. 즉 경영이란 기업 외부-사회-를 위한 바람직한 공헌을 의미하는 목표를 달성하는 것이다. 그렇다면 기업의 목표달성능력을 결정하는 것은 무엇인가? 드러커는 다른 무엇보다도 기업이 보유한 인적자원의 목표달성능력이 가장 중요한 요소가 된다고 주장했다. 이러한 인적자원은 기업이 보유한 다른 자원(자본, 시설, 장치 등)과는 본질적으로 다르다. 드러커는 “기업에서 확대가 가능한 자원은 오직 인적자원뿐이다.”라는 말로 다른 어떤 자원도 갖고 있지 못한 중요성을 표현했다.
기업이 달성하는 성과는 전적으로 사람의 목표달성능력에 의존한다. 조직의 성과는 사람들의 성과이다. 뛰어난 기업에게는 뛰어난 상품이 있지만, 사실 그 기업에게 있는 것은 뛰어난 경영자와 뛰어난 수행능력을 가진 사람들이다.
② 조직에서 사람은 자원이자 개인으로 존중되어야 한다
기업의 목표 달성과 성과창출을 위한 핵심자원으로서 사람이 가진 중요성을 부인하는 경영자는 거의 없다. 대부분이 잘 이해하고 있다고 말한다. 그러나 제대로 이를 생각하는 사람은 극소수이다. 추상적으로 인간존중을 생각하기 때문이다. 드러커는 보다 깊고 풍부하게 사람을 이해한다.
드러커에 따르면, 조직에서 인간은 자원(Resources, 즉 활용을 통해 새로운 가치를 창출해야 하는 요소)이지만 동시에 특정한 개성과 자질과 능력을 가진 개인(Human, 개별적이며 언제나 존중되어야 하는 존재로서)이다. 따라서 사람은 단순하게 임금의 대가로서 노동력을 제공하는 근로자로서만 조직에 있는 것이 아니다. 사람은 자신의 강점과 능력에 기초해서 의미 있는 공헌을 하고, 이를 통해 존중받는 인간이다. 따라서 조직은 개인의 비전과 이상을 실현하는 바람직한 역할을 개인에게 부여할 책임이 있다. 이 역할은 자신이 가치 있는 사람이라는 자각과 보람을 제공한다.
HR Management는 이러한 인간의 요구와 이에 따른 공헌을 극대화하기 위해서 바람직한 조직의 사명에 대한 이해 획득, 강점에 기초한 역할의 부여, 체계적이고 지속적인 동기의 부여, 공헌에 대한 명확한 인정과 의미의 부여를 핵심적인 과제로 수행해야만 한다. 드러커는 이를 “한 명의 일꾼을 고용한다는 것은 한 명의 일꾼을 통째로 채용하는 것이다.”라고 표현했다. 당신이 일하는 조직에서 사람들은 자신이 가치 있는 존재로 일하고 있고, 최선의 공헌을 통해 기여한다는 보람을 느끼고 있는가?
③ 경영자의 과제는 사람의 공헌을 최대화하는 것이다
드러커는 사람에 대한 과제를 경영자가 수행해야 하는 핵심적이고 본질적인 과제로 파악했다. 그런데 이 말은 인간적인 관심과 배려를 의미하는 것이 아니라 조직과 인간에 대한 이해를 바탕으로 사람의 공헌을 극대화하려는 체계적이고 의식적인 노력을 말한다.
사람에 대한 경영자의 역할은 경영자의 애정을 표현하는 것이 아니다. 조직의 본질적인 특성(외부 세계에 공헌하는 것을 목표로 모인 사람들의 집합이 곧 조직)과 사람의 본질적인 특성(목표 달성을 위해 자발적으로 참여하고 헌신하며 자신을 개발해 나가는 존재)에 따라 조직이 제대로 공헌을 하기 위한 필수적인 경영자의 역할이자 과제이다. 경영자는 인적자원의 생산성 향상에 책임을 져야 하는 것이다. 무능한 직원이나 평범한 직원은 곧 경영자의 책임을 방기 하는 것과 동일하다.
가장 높은 수준으로 사람들이 공헌하도록 돕기 위해서는 다양한 과업이 있다. 먼저 경영자는 개인이 가진 강점을 기반으로 적정한 역할을 부여하고, 적극적인 지원을 통해 개인의 성과 공헌을 극대화될 수 있도록 경영하는 것을 자신의 책임으로 받아들여야 한다. 드러커는 이를 “ 한 개인에게 일을 시킨다는 것은 언제나 그 개인을 개발해야 한다는 것을 의미하며, 그 개발 방향은 그가 생산적이 되느냐 아니면 생산성이 없어지느냐 하는 것을 결정한다”라고 표현했다.
사람들이 보다 높은 공헌을 할 수 있도록 돕는 것은 경영자에게는 도덕적 책임에 속한다.
④ 통제가 아니라 자율성이 핵심적인 원칙이다
'인적자원의 관리란 인적자원의 목표달성능력을 효과적으로 향상하는 것이다'라는 것이 드러커의 명확한 생각이었다. 그런데 이것은 ‘어떻게 사람이 올바른 일을 하도록 할 것인가’ 하는 문제가 되며, 바로 이 문제에서 드러커의 인간 중심적 사상이 명확하게 나타난다.
드러커는 사람은 명령과 통제가 아니라 자율성과 헌신에 기초해서 성과를 달성하는 존재라고 일관되게 주장했다. 드러커는 이러한 통찰을 현대 경영의 확산과 지식근로자가 중심이 되는 지식사회를 통해 예견하고, 자율성에 기초한 경영은 선택의 문제가 아니라 정당한 것임을 지적한 것이다.
지식근로자는 자신의 지식으로 일하는 사람이다. 그 누구도 지식근로자의 판단과 선택을 대신할 수 없고, 그가 무슨 일을 어떻게 할지를 통제한다는 것은 불가능한 일이다. 지식 근로자는 조직의 사명에 대한 이해 속에서 자신의 공헌을 판단하고, 그가 산출하고자 하는 공헌을 위해 목표를 설정하며, 자율적으로 의사 결정하며 행동하는 주체적인 근로자이다. 따라서 조직은 오직 지식근로자가 산출하는 공헌의 정도에 따라 조직의 전체 목표를 달성하는 것이다.
이러한 드러커의 입장과 원칙은 실제적으로도 올바른 주장일까? 다음 질문에 대한 대답을 생각해 보면 된다.
오늘날의 기업 환경과 조직 구조 속에서 무엇을 어떻게 수행할지를 누가 결정하는가?
자신이 산출하는 공헌이 무엇이 될 것인가를 누가 결정하는가?
어떤 방식으로 얼마나 노력할 것인가를 누가 결정하는가?
드러커의 주장은 경영자들에게 분명한 대답을 내릴 것을 요구한다. 기업은 근로자를 과연 ‘지식근로자’로 이해하고 있으며 전통적인 통제와 관리 중심의 경영을 극복하고, 자율과 헌신에 기초한 경영을 실행할 수 있는가?
⑤ 지식근로자의 생산성 향상은 21세기 경영자가 당면하는 기본적인 도전이다.
지식사회를 예견한 드러커는 지식근로자의 등장과 확산을 불가결한 요소로 보았다.
드러커가 선구적으로 예측했듯이 지식근로자는 지식사회의 주인이다. 지식근로자는 자신이 보유한 지식과 전문성을 통해 자율적인 판단과 결정 속에서 과업을 선택하고 목표에 따른 의미 있는 공헌을 위해 노력하는 경영자이다. 지식근로자의 목표 달성(곧 생산성) 능력을 향상하는 것은 21세기 경영자에게는 기본적인 도전이 된다.
드러커는 도전을 극복하는 명확한 실천원리를 제시했다.
첫째, 지식근로자가 수행하는 과업(Tasks)이 무엇인지 명확하게 하라.
둘째, 조직은 지식근로자가 목표 달성 능력을 최대한 발휘하도록 체계적인 지원을 해야 한다.
셋째, 사람과 지식의 활용을 위한 체계적인 경영구조와 프로세스를 구축한다.
넷째, 사람과 지식을 위한 명확한 투자 전략을 갖추라.
이러한 과제는 간단하지 않고 또한 생소한 것이다. 드러커가 제시한 과제들은 정형화된 틀을 통해서는 가능하지 않기 때문이다. 매우 유연하게 사람과 지식을 중심으로 경영의 체계와 구조를 변화시켜야 한다는 것을 의미하기 때문이다. 그러나 이제 산업사회에서 효과적이었던 경영원칙과 기법들은 더 이상 유효하지 않다. 새로운 혁신과 새로운 경영방식을 통해 성장하는 기업들을 생각해 보라. 현재 세계적인 기업으로서 과거 10년 전에는 있지도 않았던 산업, 사업을 선도하는 기업들의 공통점은 정책과 규정보다는 사람, 구조보다는 지식을 경영의 중심에 놓고 운영하는 기업들이다.
당신이 일하는 조직에서 사람들은 성장하고 있는가? 목표에 대한 공헌을 이해하고 있으며, 자신이 기여하는 몫을 다하기 위해 최선을 다해 일하고 있는가? 만일 그렇지 않다면 경영의 근본 원칙과 가치로서 '사람'에 대한 경영자의 철학을 재검토해야만 한다. 경영에서 거짓과 위선은 절대로 성과를 만들어 내지 못하기 때문이다. 뿌린 대로 거둔다는 말은 HR management에서는 절대적인 진실이다.
끝
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