(7)경영자의 과업5
부하사원을 육성한다.
이 칼럼은 피터 드러커의 경영 통찰력 중에서 HR 영역에 대한 핵심 아이디어를 정리한 것이다.
드러커는 연구 초기부터 경영을 사람의 관점에서 고찰했고, 경영 의사결정과 운영의 핵심 과제가 사람의 공헌을 향상하는 것임을 분명히 했다. 그리고 이를 위한 핵심 과제와 경영자의 책임을 분명하게 언급했다.
기술발전과 융합에 의한 불확실한 변화가 가속화되고 있는 오늘날의 도전에 맞서기 위해서 드러커의 통찰을 재해석하고, 경영 현장에서 차지하는 실천적인 의미를 발견하고자 한다. 드러커에게는 인간 본성에 대한 이해와 함께 조직의 현실을 통합한 올바른 관점과 문제를 인식하는 통찰력이 있기 때문이다.
HR은 하나의 기능이 아니다. HR은 경영의 핵심 영역이며 사람이 제대로 일하도록 돕는 것은 최우선의 전략이다.
모든 사업(조직)의 성공과 궁극적인 존속은 그것이 크든지 작든지 최종적으로 사람을 계발하는 것에 달려 있다. 이 능력은 관행적인 경제적 성공이라는 잣대-비록 최종적인 잣대이긴 하지만-로는 측정할 수 없다.
(피터 드러커)
앞서 경영자의 역할로서 세 가지를 말했다. 경제적 성과의 달성, 경영자 관리, 근로자 관리와 작업관리. 그리고 이를 수행하는 5가지의 과업으로서 목표의 수립과 전달, 조직화, 동기부여와 커뮤니케이션, 성과 측정과 평가, 부하 육성을 설명했다. 이번 글은 다섯 번째 과업인 <부하사원의 육성>을 살펴본다
사람에 관한 과업은 특별하다
경영자의 과업 중에서 사람을 계발하는 일은 보통의 과업들과는 다른 특별함이 있다. 육성은 미래를 준비하는 필수 과업이기 때문이다.
드러커는 기업과 마찬가지로 경영자도 두 개의 시간 차원-현재와 미래-에서 동시에 일을 하는 존재라고 바라본다. 경영자는 현재의 성과에 책임을 지면서 미래에 달성해야 하는 성과도 책임을 지기 때문이다. 이 책임은 조직의 본질적 요구다. 즉, 조직은 영구한 존속을 목적으로 하며 이는 오늘날의 성과만이 아니라 지속적으로 성과를 창출하는 것이 조직의 본래적 요구라는 것을 뜻한다. 따라서 조직은 현재의 경영자가 결정한 것을 미래에 효과적으로 수행할 경영자가 필요하다. 만약 그런 경영자가 없거나 부족하면 기업은 어려움에 빠진다. 찬란한 성장을 지속하다가 쇠퇴하거나 없어지는 조직은 실로 경영자의 부족, 경영자의 실패에 기인한다. 부하사원을 경영자로 육성하는 일은 기업의 미래를 위한 필수 과업이다. 능력이 부족한 경영자보다도 나쁜 경영자는 자신이 물러나고 나서 조직이 어려움에 빠지게 만드는 경영자란 지적은 이 사실을 지적한다.
그렇다면 경영자는 어디서부터 이 중대한 과업을 시작해야 할까? 드러커는 “경영자들은 자신의 모든 행동이 긍정적이든 부정적이든 부하사원에게 영향을 미치고 있음을 먼저 자각해야 한다.”고 조언한다. 경영자가 부하사원에게 투여하는 기대는 부하사원이 기울이는 노력의 정도에 큰 영향을 미치며, 경영자는 부하의 성장을 좌우할 수 있다는 것과 그들의 잠재력 개발에도 영향을 끼칠 수 있다는 드러커의 지적은 진실이다. 위대한 경영자들의 뒤에는 언제나 위대한 후원자가 있었고,탁월한 성과 뒤에는 격려와 질책이 있다.
경영자의 다양한 결정과 행동 모두가 부하사원의 동기와 노력에 강력한 영향을 미친다. 마찬가지로 아무런 결정을 하지 않는 것과 어떤 행동도 하지 않는 것 역시 부하사원에게 영향을 미친다. 경영자가 부하사원에게 미치는 자신의 영향력을 명확하게 이해한다면 그는 부하사원을 권위가 아니라 책임으로써 육성해야 함을 깨달을 것이다. 또한 진지하게 책임을 이해함으로써 사람을 키우는 일이란 어떤 제도나 프로그램을 통해 선택적으로 이루어지는 일이 아니라 부하사원이 경험하는 총체적 환경(직무, 조직구조, 자원 활용의 기회와 한계, 경영자의 기대와 목표 등)을 통해 이루어진다는 사실을 알게 될 것이다.
경영자는 먼저 자신의 영향력을 명확하게 지각해야 한다. 그 다음은 명확한 원칙을 세워 행동함으로써 효과적으로 부하사원을 육성하는 과업을 수행할 수 있다.
육성을 위한 행동원칙
드러커는 세 가지의 원칙을 조언했다. 이 원칙은 간단하지만, 지속적인 관심과 행동으로 실현되어야 한다. 앞서 말한것처럼 인간의 성장은 어느 하나의 방법 혹은 프로그램이 아니라 총체적인 환경속에서 이루어진다. 일, 경험, 기회는 가장 중요한 요소다.
첫 번째: 부하사원이 잘하는 직무를 하도록 돕는다.
직무는 사람을 성장시키는 가장 중요한 요소다. 사람은 일을 수행하면서 능력을 발휘하고 발전시키기 때문이다. 그러나 모든 직무가 사람을 성장시키지는 않는다. 사람의 강점과 부합되면서 지속적인 수행 동기를 불어넣는 일만이 사람을 성장시킬 수 있다. 만일 강점과는 맞지 않는 일을 하게 된다면, 대다수 사람들은 게으름을 피우거나 포기한다. 이렇게 되면 그 사람이 가진 능력은 훼손된다. 기업에서 똑똑한 사람이 일을 잘하지 못하는 경우는 그다지 귀한 현상이 아니다. 가장 잘할 수 있는 일을 찾고 그 일을 하도록 만드는 것이 사람을 키우는 가장 중요한 원칙이다. 매일 수행하는 일은 매일 사람을 성장시키는 경험이 돼야 한다. '지금 이 사람은 성장하는 일을 하고 있는가'를 경영자는 늘 자문하고 이에 따라 필요한 행동을 해야 한다. 이 질문은 승진보다도 훨씬 넓은 고려와 지속적인 관심을 요구한다.
두 번째: 부하사원의 경력 개발을 위한 후원자가 된다.
경영자는 부하사원의 경력에 대한 조언과 기회 제공을 통해 그에게 도움을 줘야 한다. 조직에서의 경력 개발은 혼자의 힘으로 할 수 없다. 조직의 필요와 개인의 이상이 서로 맞아야 한다. 개인의 전문성이 조직의 사업 방향이나 미래 수요와 맞아야 하고 개인의 비전과 조직이 필요로 하는 미래 경영자의 요건이 부합해야 한다. 또한 구체적으로 경력을 개발하고 능력을 향상시키는 기회도 필요하다. 경영자는 부하사원이 조직의 지향점과 방향을 맞춰 경력을 개발해 나가도록 기회와 환경을 제공해야 한다. '이 사람의 경력비전과 목표는 조직의 사명과 비전과 부합하는가? 조직의 미래를 위해 이 사람이 더욱 기여하도록 하려면 어떤 경력목표를 가져야 하는가?'에 대해 자문하고 이에 따라 필요한 행동을 해야 한다.
세번째: 강점을 키우는 다양한 기회를 만들어준다.
씨앗이 뿌리를 내리고 줄기와 열매로 성장하는 것을 성장의 질적인 전환이라고 하는데 사람도 식물처럼 질적인 전환을 하면서 성장한다. 이 전환은 새로운 지식, 경험, 기술의 습득을 통해 이루어지는데 이 세 가지는 성과를 달성하는 과정에서 가장 풍부하게 얻을 수 있다.
자신이 가진 강점을 발휘할 수 있는 기회는 성장을 위한 기회다. 반면에 강점과는 무관한 일은 사람의 성장을 방해한다. 오히려 동기를 없애고 극단적인 경우에는 자긍심마저 없애버리기도 한다. 경영자는 부하사원의 강점이 성과를 낼 수 있는 기회를 늘 탐색하고 강점을 제대로 발휘할 수 있도록 도와줘야 한다. 그러한 기회는 다양하다. 프로젝트, 연구조사, 대외접촉 등 모든 경험이 기회가 된다. '지난 12개월 동안 이 사람은 어떠한 성장의 기회를 가졌는가?' '이 사람이 강점을 발휘하고, 강점을 더욱 성장하도록 하며, 조직에 기여하도록 하려면 어떤 기회가 있을까?'를 자문하고 이에 따라 필요한 행동을 해야 한다.
이처럼 경영자는 올바른 행동원칙을 적용하여 부하사원의 육성이라는 과업을 효과적으로 수행해야 한다. 한편으로 부하사원을 계발하는 경영자의 일은 기업의 필요로서도 옳은 일이지만, 경영자의 지위와 능력으로 볼 때도 당연한 일이다. 경영자는 기회와 경험을 제공할 수 있는 지위에 있기 때문이고, 부하사원보다 풍부한 지식과 경험을 가지고 있어서 그들에게 적합한 성장경로에 대해 올바른 판단을 내릴 수 있는 능력이 있기 때문이다.
계발의 책임을 이해하도록 하라
경영자는 부하 사원을 육성하는 과업에 대한 책임이 있다. 하지만 계발의 책임이 경영자에게 있다고 생각하는 것은 잘못된 생각이다. 계발에 대한 책임이란 공유될 수 없다. 사람은 오직 그 자신의 동기와 노력에 의해서만 성장하는 존재이기 때문이다. 드러커도 말했듯이 부하를 육성하는 일은 단지 상사의 힘으로만 되는 것이 아니다. 상사로서 경영자는 성장을 지원하거나 장려하는 역할만을 수행할 뿐이다. 즉, 경영자는 부하사원들이 스스로를 계발하도록 동기를 촉진하고, 도전하도록 하고, 기회를 활용하도록 돕는 것이다. 현명한 경영자는 부하사원이 높은 비전과 목표를 갖도록 만들고 성장에 대한 책임은 상사나 조직이 아니라 부하사원 자신에게 있음을 분명히 이해시킨다.
조직에서 일하는 모든 사람이 성장의 책임이 자기에게 있다는 사실을 인식하고 받아들이는 것은 대단히 중요하다. 이런 상태에서만 경영자가 부하사원을 개발하기 위해 노력하는 모든 일들이 의미 있는 결과를 만들 수 있기 때문이다.
현명한 경영자는 자신이 갖고 있는 영향력이란 본질적으로 책임이라는 것을 받아들인다. 또한 인간의 성장에 대한 본래적 책임과 경영자로서 자신이 미치는 영향력을 올바르게 이해한다. 그는 부하사원이 계발에 대한 전적인 책임을 받아 들이도록 한다. 그리고 적절한 기회와 경험을 제공하여 부하사원이 스스로 성장할 수 있도록 돕는다. 이것이 부하사원의 육성이라는 경영자의 과업에 담긴 핵심과제다.
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