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by 정은균 Aug 15. 2016

성과연봉제라는 이름의 ‘폭주기관차’

성과 평가 시스템의 허구성에 대하여

한국지엠(GM)이 과장급 이상을 대상으로 한 성과연봉제를 도입한 해는 1999년이었다.(아래 기업 평가 사례들은 <월요신문> 2016년 5월 26일자 ‘GM, GE, MS가 성과연봉제를 폐지한 이유’에서 가져옴.) 성과연봉제는 2003년 전체 사무직종으로 확대되었다. 사무직을 5등급으로 나누었다. 최하 등급은 임금을 동결하고 최상위 등급은 20퍼센트 인상했다.

결과가 어떻게 나타났을까. 노사관계와 조직문화에 심각한 문제가 발생했다고 한다. 친분관계에 따라 등급이 매겨지는 일이 많았다. 평가제도의 객관성과 신뢰성이 떨어졌다. 상·하급자와 팀원들 간 불신이 팽배해졌다. 입사 동기간 연봉 차이가 1000~2000만 원씩 벌어지는 일이 생겨났다. 조직 내 위화감이 커졌다.

성과연봉제의 폐해가 심각하게 드러나기 시작했다. 한국지엠은 2014년 4월 제도를 전격 폐지했다. 대신 연공급 체계의 임금제를 도입했다. 직원들의 안정적 생활이 가능하도록 하는 시스템이라고 한다. 성과 반영 방식도 부분적으로 합의했다. 캐치업(catch up) 제도도 도입했다고 한다. 직원들 간 과도한 임금 격차가 조직문화를 해친다는 판단 아래 임금격차 해소를 위해 취해진 조치였다.

제너럴일렉트릭(GE)과 마이크로소프트(MS) 역시 상대평가에 기초한 성과연봉제가 “파괴적이고 야만적인 제도”라며 폐지했다. 지이는 1980년대 초반부터 하위 성과자 10퍼센트를 해고하는 이른바 ‘10퍼센트 룰(rule)’을 시행해왔다. 1981년 잭 웰치가 회장이 되면서 도입한 제도였다.

이 제도에 따라 지이는 1년에 한 번 상대평가를 실시했다. 직원들을 두뇌집단(상위 20퍼센트), 중간집단(중간 70퍼센트), 꼬리집단(하위 10퍼센트)로 나누어 임금과 대우를 차별적으로 적용했다. 아무리 열심히 일을 하더라도 일정 규모의 저성과자가 매번 나올 수밖에 없는 구조였다. 잔혹한 제도로 유명해졌다. 직원들의 사기와 능률이 떨어졌다. 상호 불신과 불화가 급증하는 극심한 부작용이 나타났다.

지이 경영진은 ‘10퍼센트 룰’을 버렸다. 대신 ‘GE PD(GE Performance Development)’라는 새로운 인사시스템을 도입했다. 연 1회 실시하던 기존의 정기 인사평가 대신 연중 상시평가를 실시했다. 해고자를 찾기 위해 시행했던 상대평가를 개인별 절대평가로 바꾸었다. 과거에 비해 더 자주, 더 다양한 사람들이 평가했다. 일종의 다중평가 시스템을 도입한 것이다.

마이크로소프트에는 ‘스택랭킹(stack ranking)’이 있었다. 일종의 상대평가 성과관리체계였다. 직원들을 평가해 1~5등급까지 나눈 뒤 최하등급 직원을 해고하는 제도였다. 상대평가에 따라 일정 비율이 낮은 등급의 저성과자가 될 수밖에 없는 구조였다. 지이의 ‘10퍼센트 룰’과 비슷하게 조직 분위기가 망가졌다. 조직 내에 유능한 직원과 함께 일하기를 꺼리는 분위기가 형성됐다고 한다.

2012년 7월 미국 월간지 ‘베니티 페어’가 ‘마이크로소프트의 잃어버린 10년’이라는 기사를 실었다. 마이크로소프트의 전현직 임직원들을 인터뷰하고 내부 자료를 검토 분석한 결과를 바탕으로 다음과 같이 말했다.

“스택랭킹이 회사를 망치고 직원들을 떠나가게 했다. 직원들의 경쟁의식을 높이려고 도입한 제도가 협업 분위기를 망쳐 놨다. 직원들은 구글 등 떠오르는 IT 강자들과 경쟁하는 대신 동료들과 경쟁했다. 한 부서에서 큰 성과를 내더라도 기계적 비율에 따라 평가를 해야 하다 보니 언제나 하위등급 직원이 나왔다. 스택랭킹이 관리자들의 내부 권력투쟁 도구로 활용되는 사례도 발생했다. 평가가 관리자에게 얼마나 잘 보이느냐에 따라 결정되는 폐단이 드러난 것이다.”

이제 마이크로소프트는 “하나의 마이크로소프트(One Microsoft) 운동을 실시하고 있다고 한다. 직원 간의 협업을 강화하기 위해서다. 마이크로소프트의 관리자들은 직원들과 1년에 적어도 두 번 이상 만나는 ‘커넥트 미팅(Connect Meeting)’에 참여한다. 이를 통해 업무 우선순위 결정과 성과 달성에 필요한 교육과 지원이 적시에 이뤄질 수 있도록 한다. 팀워크와 협력의 중요성을 강조하기 위해 다른 사원의 제안을 어떻게 활용했는지, 다른 직원의 성공을 위해 어떤 도움을 주었는지 등도 평가에 반영하기로 했다고 한다.

인사관리 전문가 팀 베이커는 전통적인 성과 평가 시스템이 군대를 모델로 삼고 있다고 규정했다.[아래 전통적인 평가제도에 관한 내용은 팀 베이커(2016), <평가제도를 버려라>, 책담. 참조] 그에 따르면 오래된 군 환경에서 상급자는 무엇을 잘못하고 있는지, 가끔 무엇을 잘하고 있는지 부하 앞에서 일방적인 독백을 한다.

군대 생활을 해 본 사람은 잘 알 것이다. 상급자(고참)의 말은 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려 보낸다. 반론을 제기하고 싶지만 계급 때문에 입을 다문다. 군대 모델에서 기원한 성과 평가 시스템도 마찬가지다. 이야기를 듣는 평가 대상자로서의 하급자는 보통 수동적이고 시큰둥한 수용자 자세를 취한다. 군대에서와 마찬가지로 이런 전통적인 모델은 권력을 가진 사람과 그렇지 않은 사람 간의 관계를 기반으로 한다.

팀 베이커는 지난 몇 년간 온갖 산업 분야에 걸쳐 1200명의 관리자와 인사관리 전문가들을 인터뷰했다고 한다. 현재의 표준화한 성과 평가 시스템의 단점을 이야기해 달라고 했다. 그는 다양한 응답을 여덟 가지 유형으로 간추렸다. 다음과 같다.

가. 비용이 많이 든다. 많은 시간을 소비하지만 얻는 것은 의심스럽다.

나. 건설적이지 못하고 파괴적이다. 1년 내내 피드백 한 번 없다가 평가 시기에 던지는 한두 마디 말이 대상자와의 관계를 깨뜨린다.

다. 대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다. 공식적인 평가가 권력관계와 위계시스템 아래서 이루어지기 때문에 평가 대상자가 대개 침묵을 지키기 때문이다.

라. 이런 점 때문이기도 하지만 딱딱한 형식이 자유로운 토론을 막는다. 인사고과가 권력을 가진 자와 그렇지 못한 자가 수직적 관계에서 행하는 공식적인 미팅 정도로 간주되는 것이다.

마. 건설적인 쌍방향 대화, 고무적인 논의를 어렵게 만든다.

바. 빈도가 너무 낮게 이루어지는 문제도 있다. 일 년에 한두 번 이루어지는 일회성 행사 정도로 치부된다.

사. 단순한 서류 작성으로 끝나고 만다. 행정적으로 서류를 마무리하기만 하면 평가가 종료된다.

아. 따라서 후속 조치가 취해지는 경우가 드물다. 구체적이고 즉각적이며 지속적이고 협조적인 피드백은 기대하기 힘들다. 당연히 대부분의 사람들이 평가를 부담스럽게 생각한다.

컨설팅회사 ‘맥킨지&컴퍼니’의 계간지 <맥킨지 쿼털리> 2016년 5월호가 ‘성과관리의 미래’라는 글에서 지적한 내용도 참조해 보자.

“해마다 치러지는 성과평가가 부조리의 전형이라는 사실은 오래전부터 공공연하게 제기되어온 최악의 비밀(worst-kept secret)이다. 성과평가제도는 시간 소모적이고 지나치게 주관적이며 동기부여 효과도 없어 궁극적으로 성과향상에 도움이 되지 않는다.”

성과 평가 중심의 상대평가와 차등적인 성과급제도가 더는 유효하지 않음을 강조한 것으로 볼 수 있다. 전통적인 평가 시스템의 문제를 재고해야 하는 이유다.

성과급제도는 인간을 경제적인 유인에 따라 행동하는 존재로 전제한다. 일부 맞다. 사람들은 ‘채찍’보다 ‘당근’을 좋아하기 마련이다. 이와 같은 논리는 인간이 경제적 유인에 따라 행동할 것이라는 해묵은 가정에 기초해 있다.

이를 위해서는 몇 가지 전제 조건이 더 있어야 한다. 성과 평가 기준이 합당하고 공정한가. 평가 과정과 절차가 합리적이고 공평한가. 평가 결과가 조직과 개인에게 건설적인 영향력을 주는가. 즉 생산성에 도움을 주는가.

성과급제도와 같은 전통적인 평가 기제가 이런 역할을 한다고 보기 어렵다. 한국지엠, 지이, 마이크로소프트 등 성과 전쟁의 최전선에 선 굴지의 대기업들이 평가 시스템을 뜯어고친 이유가 여기에 있지 않았을까. 글로벌 기업들의 평가제도 혁신은 이미 트렌드가 된 듯하다. 세계 유명 기업 30곳이 이미 평가 시스템을 버렸다고 한다.

우리 정부는 거꾸로 가고 있다. 성과연봉제라는 이름의 ‘폭주기관차’를 타고 과거로 향하는 정책을 과감하게 펼치고 있다. “성과연봉제 미도입 공공기관은 인건비와 경상경비를 동결 또는 삭감하겠다”, “성과급을 균등분배하고 교원평가를 거부하는 교사들을 징계하겠다”고 한다. 실효성이 입증되지 않은 과거의 평가 기제을 도입해 놓고 ‘닥치고 따르라’는 식이다. 이런 태도만으로 필패의 제도가 될 수밖에 없다. 대상자들의 마음을 얻지 못한 정책이 성공한 사례는 없기 때문이다.

정부는 “객관적 성과지표의 개발 및 평가의 한계, 지나친 연봉 격차로 인한 직원들 간 위화감 조성과 사기저하, 상대평가로 인한 경쟁 심화와 협업 저해” 등 맥킨지가 내놓은 분석 결과나 세계 기업들의 평가 혁신 트렌드를 무시한다. 1990년대 이후 공공기관에 성과연동임금제를 도입한 경제협력개발기구(OECD) 국가들에서 동기부여나 실적 개선 효과가 거의 없었다는 사실도 눈여겨보지 않는다.(‘공공기관 성과연봉제는 OECD에서 이미 판정패한 제도’, <민중의 소리>, 2016년 5월 16일)

전국금융산업노조가 OECD 자료를 분석해 2011년 8월 발표한 내용에 따르면, 성과 평가 시스템은 경영진이 다른 정책목표를 관철시키기 위한 강력한 무기로 작용하기도 했다고 한다. 성과연봉제가 직원통제수단으로 기능했다는 것. “상사 말 잘 듣는 사람이 성과우수자”, “말 잘 듣고 자르기 쉬운 노예로 만들자는 것” 등의 비판이 이와 관련될 것이다.

정부의 평가 철학은 경쟁 시스템에 터 잡고 있다. 상대평가 시스템에 따라 평가자들을 서열화하고, 이를 바탕으로 성과급과 승진 등에 활용한다. 교육 부문의 경우, 교원능력개발평가, 성과급, 근무성적평정 등 각기 다른 이름으로 불리던 평가 기제들이 ‘교원업적평가’로 통일되면서 그 결과를 승진과 보수에 연계시키는 조치가 취해졌다.

경쟁이 격화할 것임이 불 보듯 뻔하다. 나는 교원평가 결과를 승진과 보수에 반영하는 순간 교단이 불신과 불화의 장으로 전락할 것이라고 확신한다. 그간 성과 평가 시스템에 ‘다걸기’한 대기업체에서 입증된 바다. 잊지 말기 바란다. 다른 곳이 아니라, 일반적으로 성과 평정이 비교적 무난하다고 간주되는 ‘기업체’에서 그랬다!

공공기관과 학교에서는 다르게 나타날까. 그럴지 모른다. 이미 구성원들의 순응주의와 무사안일주의가 판을 치고 있는 곳이 그곳들이니까 말이다. 침묵하고 굴종하며 알아서 살살 기는 ‘노예’와 ‘아첨꾼’들이 더욱 활개를 칠 가능성이 높다. 그런데 그런 사람들이 공공기관과 학교를 지배하면 그 피해가 누구에게 가겠는가.

해법은 간단하다. 인간은 ‘채찍’을 싫어하고 ‘당근’을 좋아한다. 하지만 따뜻한 관계와 이에 근거한 협력을 더 좋아한다. 인간 본성이 그렇고, 인류 진화의 역사가 그랬다. 이 사실을 깨닫기만 하면 된다.

* 제목 커버의 배경 이미지는 팀 베이커의 책 <평가제도를 버려라>(책담, 2016) 표지다.

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