Stage 4. Head of Product의 등장

Head of Product로 본격적으로 프로덕트 성장시키기

이제 프로덕트 팀 빌딩도 끝났고 프로덕트 팀이 자체 개발한 프로덕트 점유율이 늘어나는 상황이 되었습니다. 비즈니스도 물론 비례해서 계속 성장하고 있고요. 다만, 이제는 비즈니스적으로도 결과로 증명을 해야 하는 타이밍이기도 합니다. 비즈니스 스테이지적으로는 Series A~B 정도의 단계가 될 것 같습니다. 이때 중요한 것은 비즈니스의 임팩트에 기여하기 위한 공격적인 프로덕트의 성장일 텐데요, 이때 필요한 사람이 Head of Product 혹은 Senior Product Manager(조직에 따라서 Product Leader라고 부르는 경우도 있는 것 같습니다).

Head of Product 혹은 Senior Product Manager가 이 단계의 조직을 만나서 하게 되는 대표적인 업무는   

프로덕트 로드맵에 대한 설계 및 관리

일정, 리소스 관리를 포함한 프로덕트 관련 project management 총괄

입니다. 그리고 유기적으로 조직의 상황에 따라 특정 프로젝트의 Product Manager 실무자로 참여하기도 하고, 프로덕트의 Project management뿐만 아니라 전사 프로젝트에 있어서도 Project Manager로 참여하기도 합니다. 결국 ‘제품관리’라고 하는 구체적인 역할에 대한 책임과 권한을 가지고 있는 사람이 등장하게 되는 것입니다.

정황적으로, 이 단계에서 비즈니스 리더는 전사적으로 발생하는 다양한 실무적 행정적 니즈를 대응하느라 (마케팅, 내부 운영, 비용, 투자, 영업 등) 프로덕트팀과 그 팀의 로드맵등에 관심을 쏟을 수가 없습니다. 사실 이 상태는 이 전 단계인 프로덕트 팀 빌딩 단계에서부터 어느 정도 발생하긴 하지만, 개인적으로 프로덕트 팀의 최초 빌딩시기에는 반드시 비즈니스 리더도 적극적으로 참여해야 한다고 생각하기 때문에, 팀 빌딩이 완성되어 운영적으로도 최소한의 안정화가 된 상황에 Head of Product를 영입하여 프로덕트가 구조적으로 체계적으로 관리될 수 있도록 해야 합니다.

왜 Head of Product를 통한 구조적 관리체계가 필요한지를 이야기하기 전에, 우선 이 단계의 비즈니스에서 프로덕트 조직에 공통적으로 발생하는 현상을 살펴본다면 다음과 같습니다. 비즈니스의 성장에 기여하기 위해 프로덕트팀도 유기적인 협업보다는 집중력 있게 생산성에 집중하는 타이밍이 옵니다. 이런 집중력은 의도하든 의도하지 않든 결과적으로 프로덕트 조직의 silo화(조직의 비즈니스 전체에서부터의 분리/고립)를 야기시키고, 그 연장선상에서 점점 비즈니스와 프로덕트 조직이 동상이몽을 꾸기 시작하기도 합니다. 비즈니스와 크게 공감대가 없는 기술 로드맵이 등장하기도 하고, 비즈니스 입장에서도 프로덕트 조직을 ‘생산성’이외의 주제로는 챌린지 하거나 관리할 수 있는 명분이 없어지면서 뭔가 프로덕트 조직이 블랙박스화 되어가는 타이밍이기도 합니다. 사실 이때 가장 많이 나오는 이야기는 추가 채용을 통한 리소스 확보 및 쓰루풋(라이브 되는 프로덕트 기능의 절대량) 증대이지만, 개인적으로 오히려 선행되어야 하는 제일 중요한 주제는 비즈니스 우선순위에 대한 치열한 소통이라고 생각합니다. 비즈니스 리더가 정말 밀도 있게 개입해서 하나의 기능만 개발하더라도 꼭 비즈니스에 필요하고 중요한 기능들인지 조율하고 의사결정을 내려주는 체계가 필요한 거죠. 다만, 문제는 위에 이야기했듯이 이때 단계에서 비즈니스 리더들은 프로덕트 외 영역에서 리소스가 소진되기 때문에, 이런 우선순위를 정말 치열하게 고민하고 유관부서 및 리더들과 충돌하고 조율하고 타협하면서 관리해 주는 주체가 필요하게 됩니다. 이 어려운 외교의 영역을 담당해 주는 전문가가 Head of Product 혹은 Senior PM입니다. Head of Product는 비즈니스 리더 및 유관부서와는 프로덕트 조직의 니즈를 대변해서 소통하고 조율하는 역할을 하고, 반대로 프로덕트 조직에는 비즈니스 니즈가 잘 공유되고 공감대가 형성될 수 있도록 하는 가교 역할을 합니다. 어찌 보면 당연히 돌아가야 하는 일들이 돌아가게 하는 사람처럼 보일 수 있겠지만, 이 사람이 없을 때 반대로 얼마나 조직이 돌아가지 않고 협업과 소통이 안되는지 경험해 본 사람은 얼마나 이 ‘일이 굴러가게 하는 사람’이 중요한지 알게 될 것 같습니다.

추가적으로 Head of Product 포지션의 매력을 하나 더 소통해 본다면, 이런 성장의 단계의 조직에서는 대부분 투자를 검토하고 준비하고 있을 텐데요. IR에 있어서도 서비스의 기술영역에서 조금 더 화자가 이해하고 공감할 수 있는 언어로 소통하여 어필할 수 있는 사람은 상대적으로 기술리더보다는 Head of Product라고 생각하긴 합니다. (물론 IR 미팅에 들어간다면 CTO나 기술리더가 꼭 대응해줘야 하는 구간이 있긴 하겠지만요)

이 단계에서 비즈니스 리더가 참고해야 하는 부분은, 프로덕트 조직의 새로운 리더십 등장으로 인한 조직적인 성장통이 발생할 수 있다는 점입니다. 정확하게는 Head of Product와 Tech Lead 간의 갈등입니다. 유기적으로 조직이 성장하는 과정에서는 기존 Tech Lead와 새롭게 등장한 Head of Product와 필연적으로 R&R이 겹치는 구간들이 등장합니다. 이 과정에서 당연히도 비즈니스적 관점에서 프로덕트 조직과 소통하는 주제나, 우선순위 과제 및 로드맵 관리 영역에서 Head of Product가 더 높은 성과를 내기 때문에 Tech Lead는 본인이 비교된다 느끼면서 동기부여가 떨어지는 상황이 발생합니다. 이때 비즈니스 리더가 할 수 있는 부분은, 서비스와 프로덕트의 히스토리를 많이 알고 있는 Tech Lead를 최대한 Head of Product와의 소통하는 자리에 포함시켜 실무에서 지속적으로 활용하는 방법이 있을 것 같습니다. 추가적으로, Head of Product와 함께 Tech Lead가 좀 더 기술중심적인 리더로 조직에 안착하고 성장할 수 있도록 그 R&R을 함께 고민하는 것을 추천합니다. 어떤 Tech Lead는 조그마한 조직에서의 PO 겸 Tech Lead로 활약하는 것을 선호할 수도 있고, 어떤 Tech Lead는 CTO로 성장하기 위해서 기술리더이자 관리자로 도전해 보는 것을 선호할 수 있습니다. 다만 대부분의 경우 본인이 정말 어떤 Track을 원하는지도 잘 모를 수 있기 때문에 이 모든 과정을 비즈니스 리더와 Head of Product와 상호보완적으로 협업하면서 도전해보는것을 추천합니다.