문과생이 디자이너가 되어야 하는 이유
마스다 무네야키의 지적자본론을 읽고
2020년은 저에게 양가적인 한 해였습니다.
코로나로 인해 적적한 시간이 많았지만,
그 시간에 생산의 방향에 대해 고민할 수 있었기 때문입니다.
지적자본론은 올해의 번뇌를 해소하고
앞으로 10년간의 삶의 패턴을 결심하게 해 준 고마운 책입니다.
이 브런치 채널을 만들게 된 계기이기도 합니다.
지적자본론을 10분 동안 가볍게
살펴볼 수 있는 글을 적었습니다.
이 글을 통해 저는 결심을 되돌아보고,
지나가는 독자분들에게 유의미한 영감을 주었으면 좋겠습니다.
지적자본론 - 마스다 무네야키
모든 사람이 디자이너가 되는 미래
취준생 시절 '공채' 라는 단어가 유행했었다. 이름만 아는 대기업에 입사하고 SNS에 신입연수 사진을 올린 후, N백개의 축하 댓글을 받는 일이 성공의 척도였다. 나 역시 그에 따라 네임 벨류가 있는 회사가 나의 커리어를 보장해준다는 무의식을 가지고 커리어를 쌓아왔다.
그로부터 만 5년이 지난 지금, JD (Job Description)를 보면 직업의 흐름이 변화했음을 알 수 있다. 일례로 '마케터'라는 직군은 퍼포먼스(데이터 중심 기획 및 실행), 콘텐츠·브랜드(메시지 및 크리에이티브 기획)로 나누어진다. 더 나아가서 최근 각광받고 있는 애자일 조직의 대표적인 직무에는 '마케터'라는 명칭을 찾아보기 힘들다.
Source ｜ 나 한 서비스를 기획하고 운영하기 위해 최소한의 역할을 추려보면, 위의 3가지를 꼽을 수 있다. 서비스와 비즈니스 모델을 기획하는 CEO 역할인 Product Owner, 서비스의 경험 설계와 디자인을 책임지는 Designer, 마지막으로 이를 웹이나 앱에 구현하는 Developer이다. 덩치가 커지다 보면 재무, 인사, 마케팅 등 필요한 사람들은 늘어나겠지만, 보다 애자일한 (민첩한) 조직을 구성하기 위해 필수 불가결한 일을 선별하면 3개 정도다.
나는 어느 위치에 있는 것일까?
솔직하게, 나는 어디에도 없었다. 굳이 따지자면 Owner와 Designer의 업무 중 일부 필요한 스킬들을 갖추었지만, 객관적으로 단순한 스킬에 그칠 뿐이다. 나는 지난 대학과 회사생활이 전통적인 사고에 갇혀있었다는 것을 깨달았다. 세상이 변한다, 변한다 하니 대강 유행한다는 것들은 알고 지내긴 했다. 그러나 이로 인해 세상이 원하는 인재상이 변화한다는 흐름은 놓치고 있었다.
지적자본론은 내가 공채를 준비하던 2015년에 쓰인 책이다. 당시 이 책을 보았으면 어땠을까?라는 아쉬움이 있어 더 와 닿았다. 저자는 일본 여행의 대표적인 코스인 츠타야서점의 CEO 마스다 무네아키다. 31살에 A4 1장으로 서점의 방향을 기획하여 (그것도, 제조업이 성행하던 1983년에) 현재 1,400여 개의 점포를 보유한 라이프스타일 플랫폼으로 확장했다.
이 책은 다양한 면모가 있지만, 나는 다음 2가지를 배운데 의의를 둔다.
(첫째) 현시대가 요구하는 인재
(둘째) 후시대에 대응하기 위한 방법론
변화를 피부로 느끼고 있지만
자신과 어떤 연관이 있으며,
스스로 어떻게 응용할 수 있는지
궁금한 분들에게 이 책의 핵심을 요약하여 전달해본다.
목차
서장. 지적자본의 시대로
기. 디자이너만이 살아남는다.
승. 책이 혁명을 일으킨다.
전. 사실 꿈만이 이루어진다.
결. 회사의 형태는 메시지다.
종장. 부산물이 행복감을 낳는다.
기. 디자이너만이 살아남는다.
이 섹션의 핵심 문장을 요약하면 3가지이다.
(1) 앞으로의 시대가 요구하는 상품기획이란 라이프스타일의 제안이다.
(2) 그렇기 때문에 이를 가시화하는 행위인 디자인과, 지적자본이 중요하다.
(3) 이를 위해 클라우드 발상을 도입해야 한다.
(1) 번의 근거는 소비 사회의 변화이다.
1단계. 퍼스트 스테이지
물건이 부족한 시대, 고객의 입장에서는 상품의 용도만 충족하면 된다.
2단계. 세컨드 스테이지
물건이 넘쳐나는 시대, 그렇기에 물건을 선택할 수 있는 플랫폼을 제공하는 것이 높은 고객 가치를 창출한다.
3단계. 서드 스테이지
플랫폼이 넘쳐나는 시대, 그렇기에 고객에게 높은 가치를 주는 상품을 찾아주고, 선택해주고, 제시하는 "라이프스타일의 제안"이 중요하다. 예를 들어 세련된 텀블러 글라스가 상품이면 아웃도어 라이프를 즐기는 계기를 만들어야 한다. 섬세한 의장이 들어간 와인 글라스라면 양질의 와인을 즐길 수 있는 여유를 만들어야 한다.
(2) 서드 스테이지는 디자인과 지적자본이 핵심이다.
디자인
상품은 기능과 디자인으로 이루어져 있으며, 이 둘은 불가분의 관계에 놓여있다. 디자인은 부가가치가 아니라 상품의 본질이다. 더불어, 디자인은 라이프스타일 제안을 가시화하는 행위이다. 머릿속에 존재하는 이념이나 생각에 형태를 부여하여 고객 앞에 제안하는 작업이 디자인이다. 디자인은 제안과 같은 말이다.
앞으로 스스로 디자이너가 되지 않으면 살아남을 수 없다는
위기감을 가질 수 없다면 시대적 흐름을
정확하게 인식하지 못하고 있는 사람이다.
디자인이 상품의 본질인 이상,
거기에 직접적으로 관여하지 못하는 사람은
비즈니스에서 무용지물이다.
지적자본
지금까지 기업의 기반은 재무 자본이었다. 상품과 플랫폼을 만들려면 재무 자본이 필요했기 때문이다. 그러나 아무리 돈이 많아도 돈으로 제안을 창출해 낼 수 없다. 앞으로 필요한 것은 '지적자본'이다. '지적자본이 얼마나 축적되어 있는가, 하는 것이 그 회사의 사활을 결정한다.
(3) 클라우드 발상을 도입해야 한다.
동시에 병행적으로 발생하는 가시화된 제안을 서로 연결하여 전체의 힘을 구성하는 구조를 만들어야 한다. 지금까지의 기업은 본질적으로 직렬형 조직이었다. '톱 다운', '바텀 업'이라는 말도 상사와 부하가 수직으로 연결되어 있고 그 라인을 통해 정보가 오간다. 그 때문에 '보고-연락-상담'이 강조되었다.
하지만 디자이너 집단의 기업에게 시간 낭비다. 디자인 감각은 상하 관계를 통해 단련되지 않는다. 앞으로는 클라우드적 발상을 할 수 있는 병렬형 조직이 효과적일 가능성이 높다.
승. 책이 혁명을 일으킨다.
이 섹션은 이상적인 기획 (라이프스타일 제안)을 어떻게 실현했는지 츠타야서점이라는 구체적인 사례를 통해 보여준다. 저자는 이를 플랫폼의 개혁이라고 부른다. 세컨드 스테이지에서 통용돼 왔던 공급자 (유통) 입장을 소비자 (고객) 입장으로 전환하여 생각하는 것이다. 즉, 고객 중심으로 기획한다는 말이다.
이 책과 별개로 쉽게 설명하자면, 비건 관련 책을 일전에는 "요리" 책장에 분류했다면 "비건 라이프스타일"을 제안하며 배치를 하는 것이다. 국내에는 대표적으로 前 제일기획 최인아 부사장이 운영하는 최인아 책방과 前 MBC 김소영 아나운서가 운영하는 책 발전소에서 찾아볼 수 있다. 두 책방 모두 문학, 에세이 등 통상적인 카테고리가 아니라 "특별한 문장"을 기준으로 책을 배치한다.
예를 들어 "우리는 모두 자란다. 여전히 성장하는 우리들의 이야기" 라던지, "우리는 모두 보통의 존재니까" 라던지 … 고객들이 공감할 수 있는 감정 혹은 니즈를 세분화하여 책을 소개해준다. 이러한 문장들은 삶의 가치관 내지는 라이프스타일을 내포한다. 최근 우리에게 익숙해진 방법이기도 하다. 소도시 혹은 동네에 자주 보이는 독립 책방들도 비슷한 양상을 보이고 있다.
전. 사실 꿈만이 이루어진다.
저자는 이 모든 기획은 결국 혁신 : 이노베이션을 이루는 데 의의가 있다고 말한다. 저자의 회사인 CCC의 츠타야서점, T포인트를 통해 기획이 꿈꾸는 혁신이 현실로 탄생하는 스토리를 생생하게 보여준다. 특히, 기술의 발전으로 발생하는 인터넷(온라인)-현실(오프라인) 간 지각변동을 중심으로 설명한다.
(1) 인터넷 시대에 실물 매장이 가지는 의미
저자는 혁신을 말하기 전에 인터넷 시대에 실물 매장이 가지는 의미에 대해서 짚고 넘어간다. 인터넷이 급속도로 확산되는 시기에, 저자는 역으로 현실(오프라인) 매장의 매력을 더 창출하고 표현해내는 쪽으로 기획을 했다고 한다. 한편으로 인터넷에 부가적인 서비스도 시작했으며, 현재 두 세계에서 모두 사업을 전개하고 있다. 각 세계별 상대보다 우위적인 요소들은 다음과 같다.
즉시성과 직접성 외에도, 현실(오프라인) 매장이 존재해야 하는 이유는 기획은 반드시 '피부 감각'에서 출발하기 때문이다. 고객이 어떤 것을 원하는지, 무엇을 제공해야 고객 가치의 증대와 연결되는지를 포착하려면 정말 고객의 얼굴을 볼 수 있는 장소가 필요하다. 무엇보다, '마음'이라는 관점에서 '편안한 시간과 공간'을 제공하는 것은 현실에서만 가능하고, 이 일은 지적자본만이 할 수 있다.
(2) 이노베이션의 핵심은 라이프스타일의 제안
물건 자체는 본래 국지적(Local)이고, 선택적(Selective)이다. 그래서 마케팅이 존재한다. 타깃을 정하고 매력을 어필하는 수법을 통해 판매 계획을 세운다. 그러나, 그것이 단순한 물건을 초월하여 그 안에 일종의 철학, 바꾸어 말하면 라이프스타일의 제안이라는 의미가 들어간다면 그 물건은 국경, 인종, 세대, 성별을 초월할 수 있는 날개를 얻을 수 있다.
현대 도시 생활자들의 가슴을 파고들 수 있는 제안을 100가지 이상 내놓을 수 있다면 이노베이션은 반드시 실현될 것이다. 그것은 가전제품 판매점이라기보다 잡지에 가깝다. '좀 더 가슴 설레는 생활을 하자!'라는 방침 아래, 100가지에 달하는 매력적인 특집 기사가 편집되어 있는 공간. 그렇게 생각하면 이해가 빠르다.
(3) 데이터베이스 이노베이션
CCC의 T포인트(T카드) 회원 수는 약 5,000만 명 (2014년 기준)이다. 일본 국민 2.5명 중 1명은 가지고 있으며, 113개 업체와 제휴를 맺고 고객에게 포인트를 제공하고 있다. 저자는 2003년 다양한 포인트 카드를 가지고 있지만 막상 필요한 카드를 사용할 때 불편함을 느꼈다고 했다.
"만약 모든 상점에서 한 장의 카드로 포인트를 결제할 수 있으면 얼마나 편할까?"라는 생각으로 만든 것이 T카드였다. 당시 그 생각을 주변에서 비웃기도 했지만 누군가가 꿈꾸었던 것이 현실 세계에 나타나는 것. 그것이 이노베이션이다. 그 카드는 이제 5,000만 배로 성장했다. 더 나아가 T카드에서 얻는 데이터를 바탕으로 구매자의 모습을 추론(프로파일링)해나가는 사업 방향을 가지고 있다. 데이터베이스의 이노베이션은, 지적자본의 오픈 리소스라고 정의할 수 있다.
결. 회사의 형태는 메시지다.
이 섹션은 기획자들이 모인, 이상적인 조직의 성격을 중심으로 이야기가 펼쳐진다. 수직관계보다는 병렬 관계, 사람 중심의 휴먼 스케일을 갖춘 회사가 보다 기동성 있는 조직으로 발전할 수 있다고 말한다. 그렇다면 휴먼 스케일을 갖춘 조직은 무엇일까?
(1) 결국은 지적자본 (데이터와 사람)
본래 목적인 고객 가치를 최대화로 창출하려면, 지적자본이 중요하다. 예를 들어 T카드를 통해 확보한 일본 국민의 3분의 1 이상에 해당하는 사람들의 소비 행동 데이터가 있다면, 모든 직원들은 이 데이터와 연결되어 고객 가치를 확대할 수 있는 기획을 내놓아야 한다. 따라서 조직은 지적자본과 현장이 분리되는 일 없이, 휴먼 스케일에 기초한 존재가 되어야 한다. 지난 수년 동안 구축된 데이터베이스라는 공통의 백그라운드를 공유하면서 각각의 고객과 페이스 투 페이스로 대응하는, 풍부한 기동성을 갖춘 회사로 성장한다.
(2) 자유와 사랑의 중요성
휴먼 스케일의 '휴먼'은 자유로워야 한다. 회사의 지적자본인 데이터베이스를 활용해 자유롭게 기획을 세워야 하기 때문이다. 수직 관계의 멍에로부터 자유로워지되, 사명감을 지고 기획을 한다. 단순히, 하고 싶지 않은 일을 하지 않는 것은 자유가 아니다. 해야 할 일을 한다는 것이 자유다.
또 하나 필요한 자질은 사랑이다. "사랑이란 서로 마주 보는 것이 아니라 같은 방향을 바라보는 것이다." 직렬형 관계에서는 상사와 부하가 마주 보는 경우가 발생한다. 폐쇄적인 관계에서는 자유로운 발상이 나오기 힘들다. 휴먼 스케일의 조직은 다르다. 그곳에서는 사원들이 병렬 관계에 놓여있기 때문에, 기본적으로 동료다. 동일한 위치에서 같은 방향을 바라본다. 그 방향은 바로 고객이다. 이 과정을 통해 발생하는 공감과 신뢰는 조직원들 각자를 연결해주고 조직에 형태를 부여한다.
저자가 이상적이라고 생각하는 조직은 '정어리 떼'다. 혼자는 한없이 나약하지만, 무력함을 보완하기 위해 떼를 지어 몰려다닌다. 예를 들어 대형 물고기에게 습격을 당하면, 정어리 떼는 마치 하나의 거대한 생명체인 양 집단을 유지한 채 이리저리 피한다. 각각 독립된 개별 존재이지만, 무리 안에서 통일된 행동을 취하며 집단을 유지한다.
(3) 조직의 완성도는 효율성으로 측정할 수 없다.
조직에서 '효율성'은 주효한 과제로 여겨져 왔다. 반면 휴먼 스케일 조직은 불리할 수 있다. 자유를 기반하고 있기 때문이다. 수직적 조직에서는 지시를 따르면 그만이다. 정당성을 검토할 시간은 없고, 행동으로 옮겨 효율적으로 성과를 올리기 위해 노력만 하면 된다. 그러나 자유에 기반을 둔 조직은, 자신이 하고 싶은 일을 실현하려면 자신의 해야 할 일과 해답을 찾아내야 한다. 그리고, 해답은 내부가 아니라 고객에게 있다. 고객이 아닌 다른 장소에서 가져온 해답은 독선적인 의견일 뿐이다.
저자는 효율이 절대적인 기준이 아니라는 것을 전제로 한다.
지금까지 인간 사회는 '보다 편리하게'라는 방향을 향해 진행되어 왔지만, 효율과 행복은 다르다. 효율은 편리함과 쾌적함을 이끌어내지만, 쾌적함은 행복은 등가가 아니다. 자동차가 다닐 수 없는 숲길은 효율성은 떨어지지만, 그곳을 걸을 때 느끼는 행복은 효율성으로 환원할 수 없다.
어쩌며 효율과 행복은 서로 반대 방향을 향하고 있는 것이 아닐까
예를 들어 저자는 인간에게 효율성이 가장 낮은 '자연'을 극대화한 공간을 다이칸야마에 마련한다. 땅값이 높은 이 곳에 120평의 평면 주차장을 마련하여 차에서 내렸을 때 상쾌한 느낌을 제공한다. 지적자본이 대차대조표에 실릴 수 없는 것과 마찬 가지로 상쾌함과 고양감은 숫자로 측정할 수 없다.
그리고, 이 책의 종장은 "부산물"에 대해 말한다.
그런 의도가 아니었는데 우연히 발생한 일이 우리의 삶을 바꾼다.
이러한 부산물은 무엇인가를 만들어 낸 사람에게만 주어진다.
산물이 없으면 부산물도 없다.
부산물을 행운으로 치환할 수도 있다.
의도한 것 이상의 결과물을 만날 수 있다는 행운.
그것은 무엇인가를 이루어 낸 사람에게만 주어진다.
0에는 아무리 무엇을 곱해도 0이다.
1을 만들어 내야 비로소 새로운 결과를 얻을 수 있다.
좋아하는 사람과 함께 좋아하는 일을 할 수 있는 자유. 그것을 얻으려면 신용이 필요하고, 이를 위해 지속적으로 노력을 기울여야. 인간은 비로소 자유를 손에 넣을 수 있는 자격을 얻는다. ("결" 섹션 중에서)
베스트셀러는 이유가 있다. 5년이 지난 지금에서야 증명된 사실들이 많아 더욱 감명 깊었던 것일 수 있지만. 당장 구체적인 꿈을 실현한다던지, 생활이 180도 달라질 수는 없을 것이다. 그러나 이 책은 평소와 다른 진한 울림을 주었고, 나는 다음 2가지를 일상에 반영하고자 한다. 그 일지를 기록하고 공유하는 채널을 브런치로 결정했다.
(1) 전통적인 직업에서 벗어나 융합 기획자의 방향으로
나는 현재 마케팅 경력이 있는 주니어이고, 전통적인 사고방식으로 생산활동을 전개해왔다. '기획과 제안'을 위해 '글'만을 도구로 사용하는 것은 시대착오적이라는 생각이 든다. 이러한 갈증은 실무를 하면서도 느껴왔다. 머릿속에 떠다니는 메시지와 구현 방식을 디자이너나 영상전문가를 통해서만 구현하는 것이 다소 답답했다. 우선, 비전공자로서 디자인을 더 깊이 이해하고 일상에 가까이 두어야겠다는 생각을 했다. 더불어, 눈보다 효과가 좋은 손으로 실제로 구현하는 연습도 필요하다.
더불어, 어떤 것을 기획할 것인가? 에 대한 고민도 필요하다. 그로스적 사고, AARRR 패널이라는 개념은 더 이상 마케터의 역할이 유입에서만 그치지 않는다는 것을 보여준다. 더 나아가, 가장 효과적인 마케팅은 고객에게 정말 필요한 서비스라는 말도 있지 않은가. 비즈니스, 영업, 마케팅이라는 수동적인 관점에서 벗어나 What의 관점에서 사람들에게 어떤 제안을 하고 싶은지 고민하는 연습이 필요하다.
(2) 나아가는 방법은 루틴하게
나는 자유라는 가치관에 깊이 동감한다. 행복의 3대 요소는 좋은 관계, 성취감, 건강이라고 한다. 세상에 여러 생산방법이 있겠지만, 자유롭게 좋아하는 사람과 좋아하는 일을 하기 위해서는 그만큼의 노력이 수반되며, 노력은 자극적인 고통이 아니라 부드러운 습관이 되어야 한다고 본다.
