좌절은 당신이
배우고 있다는 증거다
스웨덴 디자인 스쿨 하이퍼 아일랜드 유학 이야기 #16
크리스마스와 새해를 맞아 한국에서 2주간의 방학을 보냈다. 돌아온 하이퍼 아일랜드에는 인터랙티브 아트 디렉터 코스의 마지막 과정인〈비즈니스 모듈〉이 기다리고 있었다. 7주 동안 13명이 한 팀이 되어 하나의 회사를 만들고, 3개 회사와 브랜딩, UX, 서비스 디자인 프로젝트를 진행해 나가는 일이었다. 이에 더하여 별도로 진행되는 개인 프로젝트, 인턴 지원 및 면접, 그리고 졸업 과제까지 겹쳐 다른 모듈보다 더 바쁘고 정신없는 시간을 보냈다.
1주 차
피클 에이전시 Pickled Agency의 시작
이번 모듈은 팀원을 선택할 수 있었다. 그러나 나는 이전처럼 무작위로 정해지도록 두었다. 내가 만든 회사가 아니고서야 앞으로도 같이 일할 사람을 고를 수 있는 경우는 거의 없을 것이다. 또한 내가 누구와도 같이 일할 수 있도록 단련시키는 의미도 있었다. 나 포함 엘리, 노린, 수라비, 비요마, 마리아나, 로드리고, 안네, 한나, 캐롤라인, 마리벨, 레나, 클라라까지 13명이 한 팀이 되었다. 팀원이 이전 모듈의 두 배가 된 데다가 잠수부로 악명 높은 몇 명이 우리 팀에 섞여 있었다. 시작 전부터 걱정이 이만저만이 아니었다. 잘할 수 있을까.
팀의 클라이언트는 차량 공유 서비스를 만들고 있는 스웨덴의 자동차 회사, 제3세계를 대상으로 월경 관리 서비스를 만들고 있는 스타트업, 그리고 주방 리노베이션 전문 브랜드였다. 광고 회사에 다니던 때, 내 주 고객은
자동차 회사였다. 내 전문성도 보여주고, 한국과 스웨덴의 고객을 비교해 볼 기회다. 설레는 한편 규모가 워낙 큰 고객이다 보니 걱정도 됐다.
회사 만들기는 베아타가 제시한 세 가지 기준에 대한 우리만의 정의뿐 아니라 회사 이름과 비전 정하기, 역할 및 책임 분배, 일하는 방식, 커뮤니케이션 및 협업 툴, 스트레스 관리, 조직 문화 등을 정해야 했다. 먼저 팀 이름과 비전을 정하기로 했다. 포스트잇에 이상적인 회사의 속성을 적어 벽에 붙이고, 투표를 통해 추구하고자 하는 바를 5가지로 좁혀나갔다.
우리는 “사용자 중심의, 퀄리티 있는, 체계적인, 즐거운, 배려하는”을 비전으로 삼았다. 이를 바탕으로 이름을 제안했다. 사람이 많아 의견이 모이지 않았다. 루카스가 문득 시작한 김치 이야기에 내가 한국의 피클 같은 음식이라고 이야기했는데 여기에 노린이 회사 이름으로 피클 Pickled를 제안했다.
회사 이름에 뜬금없이 피클이라니. 어리둥절해하는 팀원들을 위해 피클은 여러 채소와 소금물을 병에 담아 봉해 뒀다 먹는 음식으로, 각 재료의 맛이 어우러져 독특한 맛을 낸다고 노린은 설명했다. 다양한 출신지와 직무를 가진 우리는 하나의 솔루션을 만들어 내기 위해 그렇게 피클이 되었다.
한 시간이면 충분했을 과정도 13명이 함께 하다 보니 의견이 많아 정리가 오래 걸렸다. 회사 이름과 비전을 정하는데 거의 반나절이 지나버렸다. 팀원이 모두 의사결정에 참여하기 위해서 얼마나 많은 시간이 필요한지
알았어야 했다.
다음으로 즐거운 클라이언트, 즐거운 구성원을 어떻게 측정할지 논의했다. 고객이 우리에게 기대하는 것과 결과물 그리고 우리가 고객사에 기대하는 것을 문서로 만들었다. 중간에 점검을 한 번 하고, 프로젝트 종료 후 얼마나 달성했는지 확인하기로 했다. 구성원의 행복을 확인하기 위해 각자 이 프로젝트에서 뭘 배우고 싶은지, 서로에게 무엇을 기대하는지 문서로 만들고, 매일 기분을 벽에 스티커로 표시해서 시각화하기로 했다.
마지막으로 역할과 책임을 나누고 어떻게 일할지 논의할 순서가 되었다. 필요한 직무를 먼저 논의했다. 회사와 구성원을 대표하는 CEO, 각 프로젝트를 관리하는 프로젝트 매니저, 고객과의 관계를 관리하는 어카운트 매니저, 결과물의 방향과 퀄리티를 책임지는 크리에이티브 디렉터에 인사 담당자, 프로세스 매니저(효율적으로 일할 수 있는 프로세스를 설계), 컬쳐 매니저(조직 문화를 만들고 유지)를 추가했다.
이어 역할을 나누었고, 나는 프로세스 매니저가 되었다. 담당 고객을 정할 차례가 되었다. 직무에 따라 기획, 디자인 등으로 팀을 나누면 되리라 생각했는데, 나를 제외한 모두는 클라이언트에 따라 팀을 나눠야 한다고 주장했다. 나는 다수에 따르기로 했다. 여기까지는 괜찮았으나 문제는 그다음이었다. 13명 중 8명이 스타트업인 그레이스 Grace를 맡고 싶어 했다. 심지어 주방 리노베이션 브랜드 HDK를 원하는 사람은 아무도 없었다. 나는 어떻게 하면 좋을지 질문을 던졌으나 각자 자기가 왜 스타트업이나 자동차 회사를 담당해야 하는지에 대해서만 말했다. 곧 논의는 논쟁으로 변질되었다.
결국, 우리는 팀을 두 개로 나누어 한 팀은 스타트업, 한 팀은 자동차 회사를 맡고, 두 팀에서 HDK 프로젝트의 프로젝트 매니저를 돕기로 했다. 이 방법은 지나치게 낙관적인 임시방편임이 분명했지만 이틀 내내 진행된 회의에 모두가 지쳤기 때문에 적당히 마무리 지었다.
2주 차
어떻게 일할 것인가
2주 차 첫날 아침, CEO, 프로젝트 매니저, 인사담당자와 프로세스 매니저인 내가 모여 앉아 진행 방법에 대한 이야기를 나누었다. 자동차 회사의 제품 UX 리서치 프로젝트의 경우, 간소화된 디자인 스프린트를 이번 주에 먼저 진행하기로 했다. 프로토타입과 사용자 테스트 결과를 바탕으로 3주 차에 클라이언트와 미팅을 할 예정이었으며 이후에 두 명을 제외한 나머지가 HDK로 넘어가는 것으로 논의되었다.
그레이스는 브랜딩과 UX 디자인이 섞인 프로젝트였다. 그러나 로고, 폰트, 색 등 기본적인 브랜드 아이덴티티부터 잡혀있지 않았기에 먼저 기본적인 브랜딩부터 진행하기로 했다. 디자인 스프린트는 상황에 따라 4주 차나 5주 차로 잡혔다. HDK는 세일즈맨을 통한 판매 만족도 증진을 위한 서비스 디자인 개선 프로젝트였다. 이 경우 가용 인력이 부족했기 때문에 사용자 명단을 받아 인터뷰부터 진행하는 것으로 했다. 정리된 인사이트를 바탕으로 디자인 스프린트는 4주 차에 진행 예정이었다.
3주 차
디자인 스프린트를 설계하다
자동차 회사 프로젝트의 디자인 스프린트는 어떻게 설계해야 할까. 고객은 사용자 행동 패턴과 인사이트를 요청했다. 이를 위해서는 사용자의 행동에 대한 가설을 세우고, 검증할 수 있는 수준의 프로토타입이 필요했다. 나는 팀원들의 수준과 프로젝트 목표에 따라 1일 차 - 자동차 산업에 대한 전반적 이해도 향상 및 사용자 가설 설정, 2일 차 - 사용자 시나리오 작성, 페인 포인트 찾기 및 아이데이션 진행, 3일 차 - 아이디어 완성 및 프로토타입 제작, 4일 차는 사용자 테스트를 진행하기로 했다. 나와 노린이 퍼실리테이터로 스프린트 프로세스를 이끌게 되었다.
라이트닝 토크로 3주 차 첫날을 시작했다. 타사의 사례와 자동차 산업에 관해 이야기를 나누었다. 또한 자동차 회사 전시장에 찾아가 브랜드 역사와 신형 차에 대한 설명을 들었다. 이 내용을 바탕으로 주어진 과제에 대해 각자 “어떻게 할 수 있을까?” 질문에 맞춰 예상되는 문제점과 해결책을 적었다. 비슷한 주제끼리 분류해 각 클러스터에 이름을 붙였다.
이틀 차는 구체적 결과물이 나오기 시작해야 하는 날. 먼저 우리가 해결하고 싶은 문제의 방향을 좁히기 위해 어제 만든 질문에서 세 가지를 뽑았다. 여기서 뽑은 질문을 바탕으로 간단하게 가상의 사용자 프로필과 상황을 정의하고 사용자 여정 지도를 그렸다. 사용자 인터뷰가 부재한 상황에서 가설에 근거해 사용자 여정 지도를 만드는 일은 마치 파도 한 번이면 무너질 모래성을 쌓는 것 같았다. 그러나 우리가 만들고자 하는 프로토타입의 목적이 사용자 인터뷰를 통해 가설을 검증하고 무너뜨리는 것이었기 때문에 불안한 마음을 조금만 참아보기로 했다.
사용자 여정 지도는 단계마다 목표, 행동, 감정으로 나누어 세부적으로 그렸다. 되는 일이 없는 최악의 날이라고 가정하고, 문제를 겪는 지점을 구체화했다. 예를 들어 목표가 “차에 타기”라면 행동은 “열쇠 찾기”,”잠금 풀기”, “차 문 열기”, “자리에 앉기”, “차 문 닫기”로 나눌 수 있다. 이때, “주머니를 뒤지는 데 열쇠가 없어서 집에 돌아감”, “차 문손잡이에 새똥이 묻음” 정도를 가정할 수 있다. 각 행동에 따라 느끼는 감정을 적으면 된다.
마지막으로 진행한 것은 Crazy 8s, 아이데이션. 각자 효과적이라고 생각하는 아이디어를 1분에 하나씩, 총 8개를 만드는 방법론으로, 아이디어의 질보다 양이 중요하다. 사용자 여정 지도에서 찾은 페인 포인트를 해결하기 위한 아이디어를 만들고, 공유한 후 좋은 아이디어를 하나씩 골라 세부사항을 담은 3장짜리 스토리보드를 만들었다. 실제 의미 있는 아이디어가 나오는지 궁금할 수 있다. 나도 시작하기 전에는 과연 가능한 일인지 의문스러웠으니까. 그러나 놀랍게도 팀원 모두가 한 가지 목표에 집중해 움직이다 보니, 짧은 시간 동안 목표한 결과에 가까워지고 있었다.
3일 차에는 각자 만든 스토리보드를 바탕으로 프로토타입을 만들었다. 보통 디자인 스프린트에서는 전체 아이디어 중 하나를 정한다. 우리의 목표는 리서치에 있기에, 더 많은 가설을 검증하기로 했다. 실제 사용자 테스트가 가능한 네 가지 프로토타입을 만들었고, 4일 차에 둘씩 조를 이뤄 약 스무 명에게 사용자 테스트를 진행했다. 사용자가 하는 말을 하나하나 꼼꼼히 기록했고, 결과를 정리하여 인사이트를 도출했다. 프로토타입, 질문, 프로세스, 사용자 여정 지도, 그리고 사용자 테스트 결과를 함께 클라이언트에게 보내면서 자동차 회사의 디자인
스프린트는 마무리되었다.
결과적으로 목표는 이루었으나, 과정은 순탄하지 않았다. 디자인 스프린트에 익숙하지 않은 팀원에게 프로세스와 개별 활동의 목적을 이해시키기 위한 시간이 많이 필요했다. 팀원들의 이해도가 다르다 보니 프로세스를 이끄는 퍼실리테이터로서 균형을 잡기도 어려웠다. 보다 근본적으로 UX 리서치 프로젝트에 과연 디자인 스프린트가 잘 맞는지에 대한 의문이 들었다. 시간이 조금 더 걸리더라도 사용자 인터뷰부터 천천히 진행했으면 어땠을까? 새로운 프로세스에 도전하고 싶다는 마음에 무리한 것은 아니었을까?
4주 차
총체적 난국
나는 HDK 프로젝트의 디자인 스프린트를 설계하기 위해 HDK 팀과 회의실에 모였다. 계획대로라면 7명이어야 했던 곳엔 달랑 3명이 앉아 있었다. 몇 명은 개인 작업과 인턴십 준비를 핑계로 잠적 한지 오래고, 그레이스 팀의 디자이너들은 잠수부의 공백을 메꾸느라 HDK 팀 회의에 참석하지 못했다. 또 일정상 사용자 인터뷰가 진행되어야 했지만, 클라이언트는 회사 일을 핑계로, 프로젝트 매니저는 개인 작업을 핑계로 증발해버리는 바람에 진행은 제자리걸음, 프로젝트는 총체적 난국이었다. 우리는 실제 참여할 사람을 파악하는 일부터 시작해야 했다.
비즈니스 모듈이 막 중반을 넘어선 시점에 인더스트리 리더 베아타에게 피드백을 받는 시간이 있었다. 마침 그레이스 팀 미팅이 있던 날이라 팀원이 절반도 넘게 빠진 상황이었다. 우리는 베아타에게 어떻게 이 상황을 해결해야 할지 물었다. 그녀는 처음으로 돌아가 클라이언트는 즐거운지, 구성원은 즐거운지, 돈은 만족스러운지 질문했다. 우물쭈물하는 우리에게 각 지표가 수치로 측정되고 있는지 다음 질문이 떨어졌다.
아무도 그녀의 대답할 수 없었다. 그녀는 질문을 더 단순하게 만들었다. 앞으로 이 사람들과 3개월간 더 일하고 싶은지? 친구에게 이 회사를 추천하고 싶은지? 새로운 프로젝트를 받을 수 있을지? 우리가 돈을 벌고 있는지? 새로운 사람을 고용할 금전적 여유가 있는지? 모든 질문에 답은 ‘아니’였다. 그녀는 지금이라도 처음으로 돌아가 어떻게 일할지 다시 고민해보라는 피드백을 주었다. 뼈 아픈 진실이었다.
5 – 7주 차
석연치 않은 마무리
HDK 프로젝트는 여전히 진전이 없었다. 나는 스트레스를 견디다 병이 났고, 일주일을 집에서 끙끙 앓았다. 비즈니스 모듈을 포기할까 진지하게 고민했다. 학교에 돌아가서 다시 이 답 없는 프로젝트로 골머리 앓을 생각을 하니 막막했다.
학교에 돌아가자마자 프로그램 매니저 크리스토퍼 로빈에게 상황을 설명하고 조언을 구했다. 그는 쏟아지는 일 더미에 혼란을 겪는 학생들에게 우선순위를 정하고, 그에 맞춰 하나씩 해결해 나갈 것을 이야기 한 바 있었다. 이 조언을 핑계 삼아 개인의 일정을 중요시 한 팀원들은 그렇게 자주 학교를 빠지곤 했다. 실제 회사라고 생각하면, 그렇게 무책임하게 행동하는 사람은 해고를 당했을 거라고 했다. 빠진 사람들의 책임을 떠맡지 말고, 그들에게 직접 우리가 느낀 솔직한 감정을 이야기해보라고 했다. 팀과 개인 프로젝트를 동시에 하느라 고생하지 않도록 프로그램과 일정을 개선하겠다고 약속했다.
2주일을 보내고, 나는 자동차 회사 프로젝트로 돌아왔다. 프로젝트 매니저는 지난 작업물을 가지고 고객사와 미팅을 진행했다. 여기서 받은 피드백을 반영해야 했기에 나는 겨우 늪에서 빠져나올 수 있었다. 기존의 것에서 약간의 수정이 있었고, 우리가 찾은 인사이트를 프레젠테이션에 담았다. 마지막 주에는 2차 미팅을 진행했고, 자동차 회사 프로젝트는 순조롭게 마무리되었다. 그레이스 팀도 6주라는 짧은 기간에 브랜딩, 사용자 인사이트, 프로토타입까지 요구받아 바쁜 시간을 보냈지만, 큰 문제없이 끝났다.
HDK 프로젝트는 그렇지 못했다. 오지 않은 사람들에게 우리가 어떤 상황이고, 최소한 각자 맡은 일은 해야 한다고 이야기했으나, 상황은 크게 변하지 않았다. 그나마 프로젝트 매니저가 돌아와서 자기 몫을 해내기 시작했고, 디자인 스프린트보다 조금 더 많은 아이디어를 낼 수 있는 워크숍을 5일 동안 진행했다. 또한, 클라이언트에게 우리가 놓인 상황에 대해 공유하면서 결과물에 대한 기대치를 조정했다. 모듈 마지막 주 차까지 일을 하고서야 겨우 결과물을 전달할 수 있었다. 좌충우돌하던 HDK 프로젝트도 끝이 났다. 포기하지 않은 것만으로도 성공한 기분이었다.
에필로그
실패에서 배우다
이번 모듈은 하이퍼 아일랜드에 와서 겪은 첫 실패였다. 인턴 자리는 미리 구해뒀기 때문에 문제가 없었지만, 많은 팀원과 삐걱거리는 호흡에 시간은 부족하고 할 일은 많았다. “좌절은 당신이 배우고 있다는 증거다”라는 프로그램 매니저 크리스토퍼 로빈의 말처럼 분명 나는 무언가를 배웠다.
우선 팀이 제대로 돌아가기 위해서는 역할과 책임이 분명하게 나뉘어 있어야 한다. 시스템의 한계는 개인이 희생으로 극복하려고 하지 말고, 시스템을 자체를 고쳐야 한다. 나는 스스로 내가 자동차 회사 프로젝트도 하고, HDK 프로젝트도 할 수 있을 줄 알았다. 그러나 제일 먼저 나가떨어져 버린 것은 나였다. 다른 팀원들이 있어서 HDK 클라이언트에게 전달까지 할 수 있었다는 게 다행이다.
프로세스 디자인은 생각보다도 더 많은 에너지를 요구한다는 사실도 배웠다. 자동차 회사 프로젝트의 첫 번째 디자인 스프린트가 끝나고 HDK 프로젝트에 들어가자마자 뻗은 이유는 여기 있다. 이번 모듈이 다른 경우에 비해 변수가 많아 준비가 어렵고, 유연한 대처가 힘들었지만, 그 변수들이 사전에 고려돼야 했던 것도 사실이다. 디자인 스프린트는 참여하는 사람의 능력과 과제 이해 수준이 결과물을 좌우한다. 개개인의 능력을 파악하고, 과제 이해 수준을 높이는 것이 퍼실리테이터의 역할이자 능력이라는 것을 이 기회에 절실히 알게 되었다.
비즈니스 모듈은 두 번 다시 하고 싶지 않은 일이었다. 대신 두 번 다시없을 경험을 남겼다. 이제 하이퍼 아일랜드 인터랙티브 아트 디렉터 여정의 마지막 과정, 인턴십을 남겨두고 있다.
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디자인 매거진 CA에 실린 하이퍼 아일랜드의 기록 5부 비즈니스 모듈 기사의 일부입니다.
원고 전문은 CA 2018년 7-8월호에서 확인하실 수 있습니다.
