내 아이템이 시장에 통하는 이유 | 경쟁사 분석 실전편

심사위원이 경쟁사 분석에서 실제로 보는 것.

사업계획서에서 경쟁사 분석 파트를 보면 심사위원은 두 가지를 동시에 확인한다.

하나는 이 창업자가 시장을 제대로 알고 있는가다. 경쟁사를 어떻게 정의하는지, 얼마나 구체적으로 파악하고 있는지를 보면 이 사람이 현장에 있는 사람인지 책상 위에서 기획한 사람인지가 바로 드러난다. 경쟁사를 피상적으로 나열하는 사람은 시장을 모르는 것이다.

다른 하나는 이 아이템이 진짜 틈새를 찾은 것인가다. 경쟁사 분석의 궁극적인 목적은 내 위치를 설명하는 것이다. 나는 어디에 있고, 경쟁사는 어디에 있고, 그 사이에 고객이 채워지지 않은 공간이 있고, 내 아이템이 그 공간을 정확히 겨냥하고 있다는 논리를 완성하는 것이다.

그런데 실제 사업계획서를 보면 경쟁사 분석이 이렇게 쓰여 있는 경우가 대부분이다. "주요 경쟁사로는 A사, B사, C사가 있으며, 당사는 이들과 차별화된 서비스를 제공합니다." 이건 분석이 아니다. 경쟁사가 존재한다는 사실을 확인하는 것뿐이다.

경쟁사 분석은 단순 나열이 아니라 논증이어야 한다. 내 아이템이 왜 시장에 통하는지를 경쟁 구도를 통해 증명하는 파트다. 그 논증을 완성하는 방법을 지금부터 단계별로 설명하겠다.

경쟁사를 3단계로 나눠서 정의하라.

경쟁사 분석에서 가장 먼저 해야 할 일은 경쟁사의 범위를 제대로 설정하는 것이다.

많은 창업자들이 직접 경쟁사만 본다. 나와 비슷한 서비스를 만드는 회사들. 그런데 이것만 보면 시장 분석이 절반밖에 안 된다. 심사위원들은 이 창업자가 간접 경쟁사와 대체재까지 보고 있는지를 확인한다.

경쟁사는 세 단계로 나눠야 한다.

첫 번째는 직접 경쟁사다. 나와 동일한 문제를 동일한 방식으로 해결하려는 서비스나 제품이다. 예를 들어 유통 셀러를 위한 마진 계산 앱을 만든다면, 비슷한 기능의 앱이 직접 경쟁사다. 이건 누구나 찾는다.

두 번째는 간접 경쟁사다. 동일한 문제를 다른 방식으로 해결하는 곳이다. 마진 계산을 위해 엑셀 템플릿을 제공하는 유튜버, 유통 교육 프로그램에서 계산 방식을 가르치는 강사, 회계 소프트웨어의 일부 기능이 여기에 해당한다. 고객 입장에서는 내 서비스가 아니라 이쪽을 선택할 수도 있다.

세 번째는 현상 유지다. 아무것도 안 하거나 지금 방식을 계속 쓰는 것도 경쟁 상대다. "그냥 감으로 계산하겠다"거나 "원래 하던 대로 하겠다"는 선택이 실제로 가장 강력한 경쟁자인 경우가 많다. 이걸 경쟁사로 인식하지 못하면 시장 진입 전략이 어긋난다.

이 세 가지를 정의하고 나면 비로소 내 아이템이 어느 공간을 공략하는지가 선명해진다.

경쟁사를 분석하는 실전 프레임 : 4P 비교 분석