왜 조직문화나 HRD가 중요해지고 있을까?
이제는 적절함보다 적합함으로
"조직문화, HRD가 중요하다고 해서 하긴 하는데 왜 중요한지는 모르겠어요"
어느 날 프로젝트를 수행하는 나에게 실무 담당자님께서 넌지시 한 말이다. 이 말을 보고 이 분에 대해 부정적인 생각이 들지는 않았으면 한다. 윗선에서 중요하다며 무조건 하라는데 사실 그렇게 말이 전해지고 전해지다 보면 하긴 하는데 왜 해야 하지, 무엇을 해야 하지하는 물음이 남는 경우는 실무에서 많이 마주치는 일이다. 또 조직문화, HRD가 중요하다며 말은 많이 되는데 적합한 담당자가 없으니 갑자기 HR이나 HRM 전문가, 혹은 걸쳐서 조직문화를 담당하던 누군가가 그렇게 조직문화, HRD 담당자가 되기도 하는 것이다.
전담 팀이 있는 회사도 분명 있지만 여전히 HR 부서에 TF처럼 조직문화나 HRD 프로젝트가 수행되는 경우도 많다. 그렇기에 모두가 이해한 것처럼 보이는 오해를 한다.
그럴 때일수록 맥을 한 번 짚어볼 필요가 있는 거다.
나는 그런 질문을 마주했을 때 회사에서 누구 한 명이라도 속 시원하게 설명해 주면 좋을 텐데 하면서도 내가 이 질문을 해소하기 위해 감히 한마디를 얹어도 되는가 싶기도 했다. 일단 회사마다 체질이나 이해하는 방식이 너무 다르기 때문이다. 같은 단어를 놓고 이야기해도 이해하는 바가 다르고, 특히 조직문화는 더 그렇다.
하지만 이런 개별성도 결국에는 어떤 보편성에 기반하기 마련이다.
'조직문화나, HRD가 왜 중요해졌나요?" 이 질문에는 내가 답할 수 있다.
1. 구성원들은 조직이 더 투명해지길 원하고,
조직은 구성원들이 더 빠르게 새로운 세상의 변화를 학습하고 적용하길 원한다.
HR 트렌드에 관심 있는 사람들 사이에서 HRD를 이야기할 때 많이 이야기되는 키워드 중 하나가 VUCA인 것 같다. VUCA는 Volatility(변동성), Uncertainty(불확실성), Complexity(복잡성), Ambiguity(모호성)의 약자로 코로나 이후로 많이 이야기되기 시작한 키워드이다.
어려워 보이는 말이지만 이 말이 코로나 이후 많이 이야기되었다는 점에 합의된 상황은 '세상에 변하지 않는 건 없다'이다. 이는 구성원이 되는 사람들에게는 평생직장은 없다는 믿음으로, 조직에는 비즈니스가 성장하거나 변하지 않으면 미래는 없다는 믿음으로 이어졌다.
평생직장은 없다는 믿음은 '믿을 건 나뿐'이라는 생각과 함께 나를 성장시키고 내게 더 좋고 맞는 직장으로 계속 옮길 수 있는 가능성을 사람들이 만들게 했고, 비즈니스가 성장하거나 변하지 않으면 미래는 없다는 믿음은 조직의 구성원들이 계속 성장해야만 하는 이유가 되었다.
바라보는 방향이 다른 것 같지만 한편으로는 바라보는 방향이 같으면 그보다 더한 시너지가 없는 상황이 된 거다. 그렇기에 조직에서는 성장욕구를 조직에서 충족시킬 수 있게 지원하고, '내게 더 좋고 맞는 직장'이라는 감각을 현재 있는 곳에서 느낄 수 있도록 하는 성장과 기여의 기회를 계속해서 제공해야 할 필요가 생겼다.
구성원들이 성장하고, 자신의 성장을 통해 조직과 비즈니스의 성장에 기여하면서 성과나 과정에 있어서의 투명성을 더 요구하게 되는 방향으로 나아가는 것이 아닐지 감히 가설을 세워본다.
일단 성장한 구성원은 능력이 있으니 어디든 갈 수 있다는 생각이 있고, 그런데도 조직에 기여한다면 그에 합당한 보상을 받길 원하기 때문이다.
생각해 보면 한참 쏟아졌던 MZ세대의 성과급이나 보상 이슈의 본질은 단순히 "일을 하지 않겠다", "돈을 더 달라"가 아니라 "조직에 기여하는 사람이 바보 되는 상황이 없게 만들어달라"라는 MZ세대의 메시지가 아니었을까 싶다. 조직의 태에 맞게 성장한 만큼, 또 기여하는 만큼 인정해 달라는 아주 기본적인 요구를 들어주지 않는다면 떠나겠다는 그런 신호였을 것이라고 해석한다. 또한 자신에게 성장과 기여의 기회를 충분히 달라는 것 역시 요즘 구성원의 요구가 아닐까 싶다.
실제로 자신의 조직이 구성원의 경험을 위해 노력한다고 느낄 경우 구성원들의 결근율이 51% 감소했고, 안전사고는 64% 감소했으며, 품질은 29% 개선되었다는 연구결과도 있다. (Gallup, 2018)
2. 언제 어디에서나 일할 수 있다.
코로나 이후 생긴 가장 큰 변화 중 하나라고 하면 수시채용과 리모트 워크일 것이다.
* 리모트 워크 : 자신의 업무 스타일에 맞춰 다양한 장소와 공간에서 자유롭게 일하는 방식으로, ‘원격근무’의 한 형태라 할 수 있다. 리모트워크는 업무 환경 개선을 통해 효율성과 생산성을 높이기 위한 취지로 시행된다. 대표적인 예시로 코로나 시기 기업들이 시행한 재택근무 제도가 이에 해당한다.
이 말은 곧 "언제 어디에서나 일할 수 있다"는 뜻이기도 하다. 누군가는 코로나 이후 일자리를 잃기도 했으나 누군가는 일의 선택지가 확실히 늘었다. 회사가 끝나고 사이드잡을 하거나, 대학원 강의를 듣는 것이 용이해졌으며 꼭 공채 시즌을 기다리지 않더라도 원하는 곳에서 일할 수 있는 기회가 생기기도 했다. 또한 원하는 곳에서 근무를 할 수 있게 되면서 이전과는 다른 형태로 협력하게 되었다.
이 말은 구성원이 경험을 선택할 수 있는 것이기도 했으며, 조직 입장에서는 이 경험을 잘 관리해야만 구성원의 이탈을 방지할 수 있는 것이기도 했다. 특히 코로나 때와 같이 변동성이나 모호함이 많은 환경에서는 "채용이 곧 사회공헌이다"라는 말이 나올 정도로 회사 입장에서 누군가를 쉽게 채용하겠다는 결정을 내리기도 어려운 만큼 있는 구성원 중 말 그대로 [일당백]을 해줄 수 있는 구성원을 놓치기는 어려웠다. 여기서의 일당백이란 변동성이 많지만 변화에 맞게 적응하거나 성과를 낼 수 있는 사람이기도 하고, 모호함을 이겨내고 확신 있게 도전할 수 있는 사람이기도 하다.
그래서일지 2021년 6월에 전 세계 경영진 1,550명을 대상으로 한 글로벌 설문 조사에서 응답자 10명 중 9명(92%)은 직원 경험 향상이 향후 3년 동안 조직에서 가장 중요한 요소가 될 것이라고 답했다. 이는 코로나 이전(52%)과는 달라진 결과였다.(Willis Towers Watson, 2021).
직원경험이 중요해졌다는 말의 뜻을 나는 이렇게 이해했다.
'이제는 좋은 사람 입사 시키기보다 좋은 사람 만들기나 좋은 사람 퇴사 안 시키기가 더 중요해지겠구나'
그렇다면 직원 경험을 잘 설계하면 어떤 점에서 도움이 될까?
위에서 말한 [조직 내에서의 성장과 기여 기회]와 이어진다.
먼저 직원경험의 조직의 채용 공고를 보는 순간부터 퇴사하는 순간까지 회사에서 경험하는 모든 것을 뜻한다. 정교하게 설계된 직원 경험 전략은 직원의 업무 몰입도를 높이고, 이러한 직원은 다시 조직의 생산성과 수익성을 향상한다. 직원 경험이 결과적으로 조직의 생산성과 수익성을 향상시킬 수 있는 이유는 경험의 질과 구성원의 욕구에 맞는 기회를 제공하는 것이 내재적 동기부여에 영향을 미치기 때문이다.
더욱이 과거의 정기적으로 진행되는 ‘공개채용 제도’에서 선발된 ‘신입사원’ 중심의 조직주도 교육에서, 이제는 ‘수시채용, 경력직 채용’의 확대로, 인적자원의 ‘육성’에 초점을 두게 되고, 비즈니스의 복잡성과 역량/경험 중심의 구성원 선발로 이해 유능성, 자율성, 관계성과 같이 구성원이 스스로 자기조직화를 하고 비즈니스를 해낼 수 있도록 돕는 구성원 개개인의 욕구 파악과 맞춤화된 역량/경험 개발이 더 중요하게 됐다.
교육학을 배우다 보면 외재적 동기부여와 내재적 동기부여의 차이를 배울 수 있다. 두 개의 가장 핵심적인 차이는 외재적 동기부여는 끝이 있고, 내재적 동기부여에는 끝이 없다는 것이다.
결국 내재적 동기부여가 잘된 구성원은 조직에 대해 끊임없이 알아가고 기여하려고 하고, 꼭 성과급과 같은 외적 보상이 아니더라도 조직의 가치에 잘 몰입하여 스스로 어렵거나 복잡한 과제 앞에서도 잘 해낼 수 있는 힘을 가진다.
결국 또한 조직이 직원의 수준을 높이기 위해서는 직원 경험의 수준을 높여야 하고, 직원이 조직에서 경험하는 모든 단계에서 개개인의 의견을 듣고 의미 있는 것을 식별하여 개인화된 맞춤형 경험을 제공할 필요가 있다. 그렇기에 최근에는 초개인화 맞춤형 경험 제공과 직원 개개인의 직무만족과 조직몰입의 수준을 높이기 위해 HRD 분야에서도 DXDigital Transformation)의 필요성이 대두되고 있고, 경험의 질을 높이기 위한 다양한 차원에서의 사내 프로그램과 이벤트가 기획 및 운영되고 있는 것이다.
요즘에는 초반에만 인재상이니 조직의 미션과 비전이니 하는 것을 달달 외우고 채용하고 회사생활 중에는 잊고 지내는 과거와 달리 이제는 직무만족이나 조직몰입의 수준 역시 한 단계 높은 차원에서 논의되고 있다.
조직몰입 역시 3단계로 나뉘며 더 깊이 이해되고 있기 때문이다. 단순히 조직목적을 '암기'하거나 채용 때만 이를 아는 것에 그치는 게 아니라 실제로 회사생활 중 체득하고 자신만의 방식으로 발전시켜 내적인 가치체계로 잘 수용해야만 조직몰입이 가능하다는 것을 알았기 때문이다.
특히 조직의 미션 역시 사회변화에 따라 변화하기도 하므로 이에 맞게 구성원 역시 태도를 변화시키고 수용할 줄 아는 역량 역시 중요해지고 있다.
결국은 조직이 구성원에게 적재적소에 커뮤니케이션하고 체득할 수 있는 교육 커리큘럼과 같은 구조화된 직원 경험을 설계하는 것이 HRD의 일 중 하나가 되었다.
여기서 중요한 건 결국은 조직의 체질에 맞게 해야 한다는 것이다. 한의원에 가면 태양인, 태음인, 소양인, 소음인과 같은 체질을 진단하고 이에 맞는 약을 지어주는 것처럼, 혹은 한 개인이 결혼할 때만 하더라도 나를 알고 나에게 맞는 사람을 만나 잘 맞춰가야 하는 점을 알아야 하는 것처럼 전혀 뚱딴지같은 일이 아니다. 어쩌면 직원 경험을 설계하겠다는 것은 '결혼'이라는 게 결혼식을 하면 끝인 게 아니라 결혼생활의 시작이라는 것을 알고 결혼을 결심하는 것과 같다. 이제는 회사에 채용을 하기만 하면, 입사를 하기만 하면 끝인 게 아니라 회사 '생활'의 시작이라는 것을 조직과 구성원이 모두 잘 알고 있고, 이를 잘할 수 있도록 조직문화와 HRD를 잘 정비하는 일은 필수가 된 것이다.
외국에서는 구성원의 경험을 실시간으로 파악하고, 개인이 원하는 교육 경험을 제공하기 위해 데이터 기반의 맞춤화된 교육 경험을 제공하는 것 역시 매우 중요한 일로 여겨지고 있다.
PDP(Personal Development Plan) 제도와 연계함으로써 개인의 교육 효과를 내재화하고, 지속적이고 즉각적으로 나타날 수 있는 학습을 제공하여 직원 경험의 질 또한 올리고 있는 것이다.
국내만 보더라도 DX의 고도화까지는 아니더라도 삼성에 도입된 에자일 코치나 사내 퍼실리테이터 양성 제도를 통해 개개인에게 제공되는 교육을 어떤 식으로 맞춤화할지 고민하는 것이 보인다.
* Personal Development Plan 예시
1) 개인의 학습 니즈를 분석해 개인화된 콘텐츠를 추천·제공하는 방식,
2) 개인화된 콘텐츠 큐레이션 기반과 모듈화가 가능한 직원 학습 플랫폼 등.
[참고할만한 외국 사례]
IBM : 학습 플랫폼 설계 과정에 밀레니얼 세대 직원과 플랫폼 사용자들을 동참시켜, IBM 직원 38만 명 각각의 니즈에 맞출 수 있는 플랫폼, "유어 러닝(Your Learning)"을 설계(2021)
- 왓슨 인지 컴퓨팅 클라우드 플랫폼이 적용
- 대규모의 학습을 개인화하여 모든 직원에게 적절한 시간에 적절한 학습 제공
- 여러 무크 사이트들과 파트너십을 맺어 플랫폼 내 콘텐츠 양 확보
- 과거 학습자의 학습 기록, 업무 역할 그리고 사용자 패턴을 기반으로 한 연관 관계 등의 데이터와 인지 컴퓨팅을 통해 제공된 수많은 콘텐츠 중 최적의 내용을 발굴-추천
▶ Good Job POINT : 구성원에 맞게 학습 콘텐츠를 개인화해서 적재적소에 제공하는 점이다.
예를 들어 직원인 그레이스가 머신 러닝에 관한 학습을 완료했다면, 왓슨 인지 컴퓨팅은 해당 데이터를 바탕으로 그레이스에게 파이썬이나 데이터 마이닝과 같은 학습 콘텐츠를 추천하고, 그레이스는 추천받은 콘텐츠를 온라인 장바구니에 추가하는 것처럼 학습 계획에 추가하기만 하면 되는 흐름이다.
3. 결국 중요한 것은 심리적 안전감이다
결국 [조직에 좋은 사람을 만들고, 좋은 사람을 퇴사 안 시키기]를 가능하게 하려면 핵심은 조직과 구성원, 서로가 서로에게 좋은 사람이 되어줘야 한다는 것이다.
그런데 서로가 서로에게 그렇게 되려면 결국 둘 다 변해야 한다. '변화'라는 것은 어쩐지 거부감이 들게 만들지만 이렇게 생각해 보자. 서로가 좋은 방향으로 변한다면? 그 누구도 싫다고 할 사람은 없을 것이다.
이걸 간과해서 조직에서 수많은 문제가 생긴다. 퍼실리테이터로 만난 한 분이 말씀하신 게 아직도 기억에 남는다.
"이렇게 해보니 결국 조직도 사람 마음이 모이는 곳이네요"
실제로 2015년 구글의 [아리스토텔레스 프로젝트]에서는 구글 직원 200명, 280개 팀을 대상으로 성공적인 팀의 특징에 대해 조사한 바가 있다. 그때 심리적 안전감이 높은 팀이 성과를 잘 낸다는 결과가 밝혀졌다.
물론 지금 하면 다를 수도 있지만 심리적 안전감을 가진 팀은 결국 좋은 경험을 서로 같이 하고, 그 경험을 만들기 위해 함께 끊임없이 배워서 우리는 뭐든 할 수 있다는 그 마음을 가진 팀이다.
조직문화와 HRD의 지향은 결국 여기에 있는 것이 아닐까 싶다. 쉽게 발화하려고 심리적 안전감이라는 인증된 단어를 사용했지만 사실 어떻게 표현해도 상관없다. 결국 본질은 하나다. 서로가 서로에게 좋은 사람이 되어줘야 한다는 것이다. 좋은 사람이 혼자서만 될 수는 없다. 한 명이 좋은 사람이라고 외친다고 되는 것도 아니고, 좋은 사람으로 인정해 주기도 해야 한다. 또 좋은 사람이라면 곡해하기보다는 좋은 점을 보고 배우면 좋다. 그렇게 서로가 서로에게 좋은 사람이 되어주는 것이다. 그게 어디 밖에 있는 게 아니다. 이미 가지고 있는 것을 잘 끌어주는 게 핵심이다.
강점이나 지향 워크숍, 팀빌딩과 같은 최근 핵심이 되는 조직문화의 활동들은 다 여기에 기인하는 것일 거다. 내가 가진 걸로 내가 지금 있는 여기에서 좋은 사람이 될 수 있게 서로가 서로를 알아봐 주고 인정해 주는 것, 그걸 가지고 잘할 수 있도록 도와줄 수 있는 토대를 만드는 것 말이다.
생각해 보면 내가 이 사람을 위해 참거나 변했는데 그런 내가 더 억울해지게 만드는 사람이 있고, 변한 그 모습이 더 마음애 들고 마냥 좋게 느껴지게 만드는 사람이 있지 않나.
나는 같은 걸 했는데도 미움이 되느냐 사랑이 되느냐의 차이는 어디서 오는 걸까 그 생각을 해보면 답은 생각보다 쉽다. 우리가 진짜로 내재적 동기부여가 막 되어서 배울 때는 누군가의 좋은 점을 볼 때이다. 또 누군가에게 좋은 사람이 되어주고 싶을 때이다. 조직문화나 HRD는 이걸 촉진하고 가능하게 한다.
마치며,
얼마 전 대성의 집대성에 산다라박이 나와 한 말이 인상적이었다.
"다들 나보다 어리니 아무도 나에게 이렇게 하면 안 된다. 이렇게 말해주는 사람이 없어서 마음이 힘들었어" 거기에 대성이 이렇게 받더라. "그게 우리에게 제일 위험한 건데 그렇지. 그게 참 어려워"
알고 보면 모두가 어렵고 모두가 성장하고 싶은데도 아무도 말하지 않으면 아무것도 안된다. 이게 사람이 모인 조직의 가장 어려운 점이다. 한 편으로는 모두가 성장할 수 있게 기회가 만들어지면 뭐든 할 수 있다. 이게 사람 모인 조직의 가장 대단한 점이다. 그렇게 대단해질 수 있도록 돕는 일이 1에서 10으로 갑자기 만들 수는 없어도 1에서 1.1을 만들 수 있는 게 HRD 담당자들이 가진 대단한 점이 아닐까?
물론 1에서 10으로 갈 수 있는 힘은 리더들이 줘야 하는 거라고 생각한다.
아직도 조직문화와 HRD가 우선순위가 아니라면 결국에는 조직문화와 HRD가 비즈니스에 장기적으로 기여한다는 걸 잊지 말아야 한다는 점을 다시 한번 강조한다.
멋진 한 기업의 사례를 내려두고 이 글을 마무리 한다.
[인도의 IT기업 조호 Zoho Corporation]
- CRM solution (고객관계관리 시스템)을 제공하는 회사. 현재 미국에 본사가 있다.
- 인재에 관한 철학 : 누구나 자신만의 방식으로 재능을 발휘할 수 있다.
* 엄격한 직무기술서가 없음. 자신의 할 일이 고정돼 있다는 사고방식을 갖도록 조장하기 때문.
* 회사의 성공과 함께 2005년 '조호대학' 설립 - 경제적 형편이 어려워 학교교육을 제대로 받지 못한 인재를 발굴하고 양성헌다. 졸업 후 타사에 취업하거나 창업하거나 조호에 입사할 수 있는데 대부분 조호에 입사한다고 한다.
* 조호대학과 조호컴퍼니 모두 등급이나 점수로 개인을 평가하지 않고 '피드백'을 준다.
그 결과, 2023년 미국 매출 24.7%, 유럽 매출 29.7% 증가
