113.이슈 프로젝트 복구
성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드
이슈 프로젝트는 프로젝트 계획의 궤도를 많이 이탈한 프로젝트로 흔히 문제 프로젝트라고도 한다. 이슈 프로젝트의 복구 프로세스는 보통 프로젝트가 계획 대비 차이를 극복하는 과정과는 다르다. 사람에 비유하자면 감기와 달리 암과 같이 생명을 위협하는 질병에 걸린 것과 같다. 이슈 프로젝트의 복구 프로세스는 그림*과 같이 요약할 수 있다. 이번 회에서는 이슈 프로젝트의 복구 프로세스를 설명한다. 이하의 내용은 <SoS ! 죽어가는 프로젝트 살리기, 2009>의 복구 10단계의 내용을 참조하여 정리했다
1) 이슈 프로젝트 결정시 유의사항
복구가 필요한 프로젝트는 기존의 진행방식으로는 정상궤도를 찾을 가능성이 힘든 프로젝트다. 이슈 프로젝트의 징후는 다음과 같다.
• 프로젝트 진행단계에서 전체 수행기간의 1/4 ~ 1/3 이상 지연되는 프로젝트
• 프로젝트 진행단계에서 전체 원가의 1/3 ~ 1/2 이상 초과(예상)되는 프로젝트
• 공식 마일스톤을 3회 이상 변경하는 프로젝트
• 조직의 팀워크가 붕괴되고 프로젝트 관리자 교체가 필요한 프로젝트
멀쩡한 사람을 암으로 진단하면 안 되듯이, 성과가 약간 저조한 보통 프로젝트를 복구 프로세스가 필요한 이슈 프로젝트로 정의하면 큰 비용이 발생한다. 반면에 암에 걸린 사람은 목숨을 유지하느냐 마느냐가 중요하듯이 이슈 프로젝트 또한 여유를 부릴 시간이 없다.
그러나 암환자의 경우와 달리 특정 프로젝트에 복구 프로세스 적용이 필요하다는 것에 이견을 제시하는 사람이 많다. 특히 프로젝트 관리자는 지금까지는 문제가 많았지만 그 이유가 외부의 문제이며, 그나마 앞으로는 정상화될 수 있다는 주장을 많이 한다. 마치 카지노에서 돈을 많이 잃은 사람이 이제 곧 잭팟이 터질 것이라 생각하는 심리와 유사하다.
암과 마찬가지로 프로젝트 복구 프로세스도 타이밍을 놓치면 높은 비용을 치르기 때문에 누군가는 적기에 이슈 프로젝트로 선언해야 한다.
2) 이슈 프로젝트를 평가하는 방법
이슈 프로젝트로 정의한 뒤에는 프로젝트의 상태를 진단해야 한다. 의외로 이슈 프로젝트의 정확한 상태를 파악하기가 쉽지 않다. 베나탄(2009)은 이를 다음과 같이 설명하고 있다.
소프트웨어 재난은 프로젝트 참여 팀원을 향해 질주하는 기차와 비슷하다. 고개만 들면 기차가 오는 광경을 볼 수 있다. 실제로, 올바른 도구를 사용하면, 상당히 먼 곳에서 접근하는 모습도 지켜볼 수 있다. 하지만 소프트웨어 프로젝트가 심각한 문제에 빠졌을 때 우리는 종종 접근중인 기차를 보지 않으려고 마음먹으며, 심지어 기차가 오는 광경을 목격할지라도 우리가 기차를 무시하면 저절로 사려져 버릴 것이라는 막연한 기대를 품는다. 심지어, 많은 경우에 우리가 기차에 치였다는 사실을 인정하지 않으려는 태도를 보이기도 한다.
암에 걸린 사람에게 무엇 때문에 암에 걸렸다고 이야기하는 것이 별 도움이 되지 않듯이 궤도를 잃어버린 이슈 프로젝트에게도 무엇 때문에 이렇게 되었다고 이야기하는 것은 크게 도움이 되지 않는다. 앞으로 궤도를 잃어버리지 않는 방법이 아니라 지금 잃어버린 궤도를 찾는 것이 중요하다. 이슈 프로젝트 평가시 유의할 사항은 다음과 같다.
- 제삼자의 평가를 실시한다
이슈 프로젝트에서 문제점은 계획이 이해관계자들에게 신뢰를 잃어버렸다는 것이다. 이해관계자들은 프로젝트 팀원들이 무언가를 숨기고 있다고 생각한다. 이런 상황에서는 신뢰할 수 있는 제삼자의 평가가 국면전환에 좋은 계기가 된다.
- 평가를 위해서는 프로젝트를 잠깐 중단할 수 있다
이슈 프로젝트는 보통 마일스톤 혹은 상품출시를 놓친 경우가 많다. 따라서 모든 사람들이 매우 바쁘다. 그러나 사람들 몸만 바쁘지, 진도가 쉽게 나가지 않는다. 그런 상황에서 프로젝트 상황에 익숙하지 않은 제삼자가 프로젝트에 관하여 이것저것을 물어보면 프로젝트 팀 입장에서는 귀찮게 느낄 수 있다. 따라서 경영층에서 모든 업무의 우선순위를 프로젝트 평가에 대응하라고 선언해야 한다.
사람이 암 검사를 위하여 일상 생활을 중단하고 병원에서 상세 검사 받는 것을 생각해보면 1~2주 정도 프로젝트를 중단해도 길게 보면 큰 문제가 되지 않는다. 프로젝트 중단 시기는 그 동안의 프로젝트 경과와 기록을 정리하는 시간으로 활용하도록 한다.
- 평가를 위한 인터뷰는 관리자, 팀원, 지원조직에 대하여 골고루 실시한다
평가를 위한 인터뷰는 일부 그룹에 국한하지 않고 다양한 그룹을 대상으로 실시한다.
- 종합검사를 할지 특정 부위의 정밀검사를 할지 미리 결정한다
종합검사란 프로젝트 전반에 걸쳐 종합평가를 한다는 것을 의미하고 특정 부위 정밀검사는 현재 이슈가 된 프로젝트 내용만 평가를 하는 것을 의미한다. 사전에 정밀검사를 하기로 한 경우에는 해당 영역의 진단에 집중하도록 한다.
- 책임규명이 아니라 원인규명이 중요하다
이슈 프로젝트의 복구 프로세스는 감사 프로세스가 아니다. 따라서 누가 무엇을 잘못했는가를 규명하는 것보다 현재 막혀있거나 풀어야 할 근본 원인을 파악하는 것이 중요하다.
- 점검을 위한 사전준비를 한다
공정이 지연되는 프로젝트를 중단하면서까지 평가를 하기 때문에 평가자의 실력이나 권위에 대하여 프로젝트 팀원들의 신뢰를 얻어야 한다. 평가자의 공식적인 권위는 경영층이 부여할 수 있지만, 실력은 그렇지 않다. 프로젝트 평가에 투입되기 전에 사전준비를 충분히 해야 한다. 점검을 위한 체크리스트는 사전에 준비하는 것이 좋다.
- 인터뷰 대상 선정에 유의한다
많은 정보를 인터뷰 대상으로부터 얻어야 하기 때문에 인터뷰하는 사람이 마음의 문을 닫아버리면 유용한 정보를 얻기 힘들다. 짧은 시간에 평가를 끝내야 하기 때문에, 평가에 협조적이고 프로젝트 상황을 잘 아는 사람을 선정하는 것이 중요하다.
3) 이슈 프로젝트 목표조정시 유의사항
이슈 프로젝트는 원래 의도했던 목표를 모두 달성하기 힘들다. 암수술 받은 사람이 받기 전과 같을 수 없는 것과 같다. 이슈 프로젝트의 목표조정은 신중하게 이루어져야 한다. 이 과정에서는 고도의 정치적인 협상이 필요할 수도 있다. 프로젝트 목표 조정 시 유의할 사항은 다음과 같다.
- 인력추가는 신중하게 결정한다
추가 인력의 투입이 항상 도움이 되는 것은 아니라는 점을 일정관리에서 설명하였다. 그러나 꼭 필요한 전문가를 투입하거나, 처음부터 필요인력이 투입되지 않았던 경우에는 인력을 추가하면 도움이 될 수 있다.
- 부실원가를 예측하기 힘들다
경영층은 이슈 프로젝트의 부실원가를 줄이길 요구할 것이다. 암을 완치하기 위하여 비용이 얼마 들지 예상하기 힘들듯이, 이슈 프로젝트를 끝내려면 추가 원가가 어느 정도 필요할지 예상하기 힘든 경우가 많다. 이슈 프로젝트의 복구 프로세스에서는 원가보다는 일정에 초점을 두고 예측하는 것이 바람직하다. 경영층에게는 구간(최소 ~ 최대)으로 부실원가를 제시하는 것이 바람직하다.
- 대형 프로젝트는 목표조정을 부담스러워한다
대형 프로젝트는 프로젝트의 내용도 복잡할 뿐 아니라 정치적 이해관계도 복잡하여 기간, 원가, 기능의 목표조정에 대한 이해관계 관리가 쉽지 않다. 프로젝트 관리자의 이야기는 이미 신뢰를 잃었고 경영층에서 목표를 내려주기도 힘들다. 따라서 경영층은 평가를 담당하는 제삼자에게 목표조정의 책임을 부여할 수 있다.
- 기능을 조정해야 한다
“쿠키 단지에서 손을 빼려면 손에서 쿠키를 몇 개 내려놓아야 한다. 어떤 기능을 제외할 것인가를 고민하는 것보다 어떤 기능만 포함시킬 것인가를 고민해야 한다. 물론 기능을 너무 많이 제외하면 프로젝트를 수행할 의미가 없어지고, 기능을 너무 적게 빼면 프로젝트에 부담이 되어 실패할 가능성이 높다.
- 조정된 목표에 대해서는 팀원ㆍ이해관계자와 함께 워크숍을 실시한다
조정된 목표에 대해 이해관계자의 공감이 절대 필요하다. 한번의 회의로 합의를 도출하기 힘들다. 따라서 평가자가 주재하는 회의를 몇 차례 실시하여 조정된 목표에 대하여 합의를 해야 한다. 이때 목표조정을 하게 된 근거를 논리적으로 설명해야 한다. 과거의 생산성, 납기, 품질, 예산의 우선순위, 팀원의 사기, 추가 투입인력, 계약관계 등을 입체적으로 고려한 큰 그림을 공유하고 목표조정에 대한 검토회의를 해야 한다.
- 목표조정을 통해 잃어버린 프로젝트의 통제력을 회복한다
이슈 프로젝트는 최초 목표에 대해선 아무도 공감하지 않기 때문에 프로젝트 통제에 대한 프로젝트 관리자의 권위가 많이 약해진 상태다. 목표를 조정하는 과정을 통해 프로젝트 관리자의 약해진 통제력을 다시 찾아야 한다. 프로젝트 통제력 복구는 프로젝트 조직 재구성과 함께 완성된다. 현재의 프로젝트 관리자로서는 통제력 복구가 힘들다고 판단되면 프로젝트 관리자 교체도 신중하게 고려해야 한다.
4) 프로젝트 조직 재구성시 유의사항
이슈 프로젝트는 조직개편이 불가피한 경우가 많다. 조직개편이 필요한 이유는, 대부분 기존 조직이 제대로 된 기능을 하지 않고, 또 프로젝트 팀의 인터페이스가 제대로 작동하지 않았을 가능성이 높기 때문이다. 이슈 프로젝트의 조직을 재구성할 때 유의할 사항은 다음과 같다.
- 프로젝트 관리자 교체는 신중하게 결정한다
프로젝트 관리자 교체는 주로 경영층에서 생각하는 방안이다. 희생양을 찾기 위해 프로젝트 관리자를 교체하는 것은 프로젝트에 도움이 되지 않는다. 프로젝트 관리자 교체는 프로젝트 관리자가 리더십을 잃어버려 더 이상 프로젝트 복구에 도움이 되지 않는다고 판단하는 경우에 결정한다.
- 개인 중심이 아니라 조직 중심으로 접근한다
프로젝트 조직을 개편할 때 파트 간의 역할과 인터페이스를 중심으로 재구성하지 않고, 몇몇 뛰어난 개인을 투입하는 식으로 진행하면 실패할 가능성이 높다. 프로젝트 규모가 작으면 1~2명의 전문가 투입으로 성공할 수 있지만, 규모가 클수록 구조적인 관점에서 조직을 재편해야 한다.
- 시간을 너무 끌지 않는다
복구의 전 과정은 2주 정도에 끝내는 것이 바람직하다. 이슈 프로젝트 복구 과정에서는 사실이 아닌 소문이 확산되는 경우가 많아 팀 사기에 큰 영향을 미친다. 100점짜리는 있을 수 없기 때문에 결단을 내려야 한다.
5) 상세 실행계획 수립
프로젝트 목표를 조정하고, 조직을 재구성한 뒤에는 조정된 목표를 달성할 수 있는 상세 실행계획을 수립해야 한다. 조정된 기능을 구현하기 위한 WBS 조정과 세부 일정계획 수립이 주임무가 될 것이다. 이 시점에서는 프로젝트 위험을 전체적으로 진단하여, 위험완화계획을 반영한 실행계획을 수립해야 한다. 상세 실행계획을 수립할 때 팀원들의 잔업을 고려하여 계획을 수립하지 않도록 한다. 정상적인 근무를 가정하고 계획을 수립해도 제대로 끝내기 위해서는 대부분 잔업을 해야 한다.
6) 이슈 프로젝트 모니터링
수술 후 환자의 경과를 모니터링하듯이 이슈 프로젝트의 복구계획을 완성한 뒤에는 프로젝트 복구가 정상화되는지 모니터링해야 한다. 특히 초기 3개월 정도가 가장 중요한 시기다. 마치 우주선 발사 후 무중력 상태의 궤도에 올라가기까지가 위험하듯이 이슈 프로젝트의 복구과정도 마찬가지다.
프로젝트 복구과정을 모니터링하기 위해서는 모니터링 지표를 사전에 정의해야 한다. 모니터링 지표는 일정계획의 준수를 기본으로, 프로젝트 상황에 맞는 지표를 선정해야 한다.
