과다추정의 부작용, 과소추정의 부작용
프로젝트에서는 과다추정보다 과소추정의 피해가 크다.
작업일정을 과다 추정하는 사람은 보통사람들이 생각하는 적정 일정보다 많은 여유(버퍼)를 추가한다. 여유를 추가하는 이유는 일정추정치에 많은 여유를 추가할수록 일정지연 가능성이 낮아지기 때문이다. 과다추정이 일반화되면 특정기간 동안 수행할 수 있는 작업 양이 줄어들고 그 결과 생산성이 저하된다. 예를 들어 과다 추정하는 개발자는 특정 기간 동안 개발가능한 프로그램의 수가 다른 사람보다 적다.
일정을 과다 추정하는 대부분의 사람들은 업무를 잘하는 것보다는 잘 못하지 않는 것을 중요하게 생각한다. 반대로 일정을 과소 추정하는 사람들은 업무를 낙관적으로 판단하고 자기 과시적인 성향이 강하다. 일정을 과소추정하는 사람들은 스스로는 열심히 일 한다고 생각하지만, 업무를 꼼꼼하게 분석하지 않아 주변 사람들에게 피해를 주기도 한다.
조직문화에 따라 과다 추정하는 사람과 과소 추정하는 사람의 비율이 달라진다. 조직이 관료화될수록 일을 잘하려는 사람보다 잘 못하지 않으려는 사람이 많아진다. 큰 실수를 하지 않고 평균만 하려는 사람이 많아질수록 가능한 한 여유 있게 일을 하고자 하는 사람이 많아진다. 과다추정과 과소추정의 이론적인 구분은 명확하지만 대부분의 사람들은 본인이 과다추정한다고 생각하지 않는다. 보통사람들은 업무를 추정할 때 합리적인 추정치에 여유를 더하는 것이 아니라 여유를 의식하지 못하는 상태에서 습관적으로 일정을 추정하기 때문이다.
과다추정과 과소추정 관련하여 유의할 사항은 다음과 같다.
과다추정의 부작용과 대응방안
프로젝트 팀이 과다 추정한 결과를 고객이나 경영층이 바로 수용하는 경우는 드물다. 프로젝트 팀에서 제시한 달성 가능한 일정보다 달성해야 하는 일정이 빠를 수도 있고, 고객이나 경영층이 프로젝트 팀에서 제시한 일정의 여유를 직관적으로 파악하여 단축을 요청하기 때문이다. 과다추정한 결과를 고객이나 경영층이 수용한다면 특별한 부작용은 없다. 그 프로젝트만 생각한다면 좋은 상황이다. 프로젝트 팀이 여유 있는 일정으로 품질에 집중하면 긍정적인 효과도 있다. 만일 프로젝트 관리자가 팀원들이 적정 생산성을 달성하기를 원한다면 다음에 유의한다.
- 업무강도가 높은 팀원을 배려한다.
프로젝트 일정을 확정하는 과정에서 모든 사람들이 여유를 반영하는 것도 아니고 여유의 크기도 각각이다. 나아가 일정계획을 확정하는 과정에서 팀원이 제시한 일정을 당길 수도 있다. 데이터로 입증하기는 힘들어도 일정의 여유 없이 열심히 작업하는 팀원들을 구분하는 것은 힘들지 않다. 업무 강도가 상대적으로 높은 사람들은 그에 적합한 평가나 보상을 해주어야 한다.
- 완료예정일이 아니라 실제 완료한 일자에 작업결과를 공유한다.
과다 추정한 업무들을 진행하다 보면 계획보다 일찍 작업을 완료할 수도 있다. 완료예정일에 작업완료를 확인하지 않고, 계획보다 먼저 완료한 업무는 그때그때 공유하는 프랙티스를 정착시키면 과다추정으로 인한 기회비용을 줄일 수 있다. 일정을 추정하는 과정에서 여유를 반영할 수는 있어도 계획보다 빨리 완료하여 확보된 여유를 프로젝트 차원에서 모아서 활용할 수 있다면 팀워크 향상에도 도움이 된다. 각자의 역량에 맞게 추정하고 비슷한 업무강도로 근무하기 때문에 상대적인 비교에서 발생하는 불만이나 갈등이 줄어들기 때문이다. 물론 계획보다 일찍 완료한 작업을 공유하기 위해서는 팀원들 간의 신뢰가 전제되어야 한다.
운영업무는 프로젝트 업무보다 과다추정이 어렵다.
운영에서는 단위 업무별로 과거 데이터가 있기 때문에 과다추정을 하기 어렵다. 예를 들어 정보시스템을 운영하는 조직에서 전년도와 같은 조건이라면 1인당 서비스요청(Service Request) 처리건수를 전년대비 10% 이상 줄이기도 힘들지만, 10% 이상 늘리기도 어렵다. 또한 운영업무는 효율성이 중요하기 때문에 조직의 성과지표도 ‘전년대비 X% 향상(또는 저감)’인 경우가 많기 때문에 과다추정을 하기 힘들다.
허풍 가득한 과소추정은 큰 피해를 초래한다.
효율성이 중요한 운영에서는 과다 추정의 피해는 크지만 효과성이 중요한 프로젝트에서는 과다 추정의 피해는 크지 않을 수 있다. 많은 비용을 투입해도 프로젝트 결과가 좋으면 초과비용을 상쇄할 수 있기 때문이다. 반면 과소 추정은 크고 복잡한 업무를 작고 간단한 것으로 판단하기 때문에 프로젝트 일정지연 가능성이 높아진다. 더 큰 부작용은 일정이 지연되었을 때의 대처방법이다. 사람들의 성향은 쉽게 변하지 않는다. 따라서 지연된 일정을 만회하는 계획 또한 낙관적으로 수립하고 다시 일정이 지연되고 만회계획을 다시 수립하는 악순환에 빠지기 쉽다. 또한 프로젝트 마일스톤이 자주 변경될수록 일정조정과 같은 관리비용도 증가한다. 그 결과 과소추정한 프로젝트 팀이 유사한 프로젝트를 과다추정한 팀보다 더 크게 지연될 수도 있다. 프로젝트 팀의 의지와 상관없이 경영층의 주장으로 납기를 단축한 프로젝트는 과소추정당한 프로젝트이다. 이러한 프로젝트는 자발적 과소추정 프로젝트보다 더 좋지 않은 결과를 초래할 가능성이 높다.
과소추정의 부작용과소추정의 부작용을 줄이는 방법
과소추정이 프로젝트에 미치는 부작용은 크기 때문에 유의해서 대응해야 한다. 과소추정의 부작용을 줄이는 방법은 다음과 같다.
- 작업 완료기준을 명확하게 한다.
수행할 작업의 기능과 성능과 관련된 완료기준을 명확히 하는 과정에서 작업규모를 정확하게 이해할 가능성이 높아진다. 수행할 작업을 정확하게 이해할수록 작업일정을 과소평가할 가능성은 낮아진다.
- 프로젝트에 여유를 반영한다.
프로젝트 업무리더나 팀원들이 과소추정을 한다고 판단하면 프로젝트 관리자가 적정 여유를 확보할 수 있다. 프로젝트 관리자 입장에서는 업무리더가 제시하는 일정에 끝난다면 이를 마다 할 이유가 없다. 만일 프로젝트 팀에서 달성가능한 일정이 달성해야 하는 일정보다 빠른 행운이 주어졌다면 그 여유를 프로젝트 단계 또는 프로젝트 차원에서 반영할 수 있다. 프로젝트 여유를 관리하는 방안은 별도 주제로 설명하겠다.
- 중간검토를 강화한다.
프로젝트 일정이 도전적일수록 프로젝트 이슈를 조기에 파악하기 위해 노력해야 한다. 프로젝트를 착수한 이후 시간이 많이 경과할수록 고객과 경영층은 과소추정보다는 프로젝트의 잘못된 실행으로 판단하기 쉽다. 따라서 자의든 타의든 일정을 과소추정 한 프로젝트에서 일정지연의 가능성이 높다면 빨리 SOS 깃발을 흔들어야 한다. 프로젝트 중반이전에 프로젝트 팀의 잘못된 가정, 과소추정의 내용을 파악하고 이를 바로 잡는 계획을 고객과 경영층에 보고해야 한다.
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