당신의 프로젝트는 올바른 문제를 해결하고 있나요?

잘못된 문제 또는 잘못된 근본원인을 잘 설명하는 사람들이 증가하고 있다.

프로젝트는 문제를 해결하기 위해 시작한다. 잘못된 문제를 정의했거나, 문제는 맞아도 엉뚱한 근본원인을 해결하고자 하는 프로젝트는 복잡하게 실패하기 위해 시작한다. 해결할 가치가 있는 중요한 문제를 정의하고 그 문제의 근본원인을 찾았다면 그다음은 식은 죽 먹기다.  

프로젝트를 시작하는 이유(문제를 정의하는 기획)는 창의적인 사고를 필요로 하지만, 문제를 해결하는 과정(프로젝트)은 공학적이다. 상품관리자가 상품을 기획하고 프로젝트 팀이 상품을 개발하는 것에 비유하면 쉽게 이해할 수 있다.  따라서 대부분의 프로젝트 팀은 주어진 문제를 해결할 수 있다.  문제가 있다 해도 일정이 지연되거나 예산을 초과할 뿐이다. 상품이 시장에서 실패했을 때 상품을 개발한 프로젝트팀 보다  상품을 기획한 상품관리자에게 더 큰 책임이 있다.

잘못된 문제, 정확하지 않은 근본원인을 해결하기 위해 대형 프로젝트를 수행하는 경우가 많다. 예를 들어 조직의 프로세스 혁신을 위한 프로젝트 범위를 모두 성공적으로 이행했는데, 시간이 지나도 체감할 수 있는 효과가 없다면 그건 문제를  잘못 정의한 것이다. 큰돈과 많은 사람들을 투입하여 복잡하게 잘못한 것이다.

잘못된 문제를 정의하는 이유는 무엇일까?

잘못된 문제를 해결하는 프로젝트를 시작하려면 누군가는 적극적으로 발의해야 한다. 프로젝트 규모가 클수록 오랫동안 큰 목소리를 내야 승인을 받을 수 있다. 사람들은 본인의 이해관계 때문에 프로젝트를 제안한다. 본인이 희생하는 프로젝트를 제안하는 사람은 조직에서 존재하지 않는다. 본인이 희생하는 프로젝트를 반대하지 않고 묵묵히 따르기만 해도 존경할 사람이다.  

잘못된 문제를 정의하는 프로젝트의 4가지 유형은 아래 그림과 같다.

① 생존형 프로젝트 (잘못된 프로젝트인지 알지만 생존을 위해 시작)

경영층이 제기한 문제가 옳다는 확신이 없거나 또는 잘못된 문제라고 생각하지만 그 지시를 따르는 프로젝트다. 문제가 옳아도 근본원인이 맞다는 확신 없이 진행하는 프로젝트도 이 유형에 해당한다. 예를 들어 조직 내에서 계약기간이나 예산을 초과하는 프로젝트가 증가하여 CEO가 회의석상에서 ‘프로젝트 리스크를 예방할 수 있는 근본적인 대책을 수립하세요’라고 특정 임원에게 지시했다고 가정하자. 지시를 받은 임원은 팀원들과 함께 ‘프로젝트 관리시스템의 데이터를 활용하여 리스크를 조기에 탐지하는 방안’을 수립하였다. 해당임원은 데이터로 식별하는 리스크는 신뢰성도 낮고, 리스크 인지시점도 늦을 것이라고 생각했지만 다른 대안이 없어 ‘EWS(Early Warning System) 구축을 통한 리스크 예방’이라고 그럴싸한 프로젝트 이름을 붙여 CEO에게 보고했다. 이와 같이 근본원인에 대한 확신 없이 프로젝트를 제안하는  이유는 다음과 같다.  

‘위에서 문제해결은 지시하고, 근본원인은 파악하기 어렵다. 대책을 수립해야 하는데 시간은 많지 않다. 성과를 보여주지 못하면 승진을 못하거나 (임원이라면) 옷을 벗어야 할 수도 있다. 정답은 아닌 것 같지만 지금 할 수 있는 최선은 현재 파악한 원인의 해결방법을 체계적으로 잘 설명하는 것이다.’

② 관료형 프로젝트 (실력은 없지만 경영층에게 인정받고 싶은 욕심으로 시작)

경영층에게 본인의 능력을 보여주고 싶은 욕심에서 시작하는 프로젝트이다. 기획이나 관리조직에서 성장한 임원들 중에서 이러한 유형을 자주 발견할 수 있다. 직접 현장일은 하지 않기 때문에 현장을 변화의 대상으로 인식하고 본인의 생각이 옳다는 착각으로 프로젝트를 제안하기 쉽다. 위의 리스크 사례에서는 프로젝트 관리자가 리스크를 숨기고 문제가 심각해 때까지 보고하지 않는 것이 근본원인이라고 생각하고 그것을 해결하기 위한 프로젝트를 제안한다.

③ 권력형 프로젝트 (잘못된 프로젝트인지는 알지만 본인의 승진을 위해 시작)

해결하고자 하는 문제가 옳다는 확신 없이 개인적인 욕심만으로만 시작하기 때문에 정치적인 프로젝트이다. 이러한 유형의 사람들은 본인이 조직 내에서 영향력을 유지하거나 승진하기 위해 잘못된 프로젝트를 만들기 때문에 보고능력과 정치력이 뛰어나다.

이러한 사람들은 조직내부에서 새로운 화두를 제기하고 리딩하기 때문에 실력 있는 사람으로 인정받기 쉽다. 그러나 그 사람들은 대부분 프로젝트가 해결하고자 하는 문제에 대해 진지한 고민을 하지 않는다. 조직 내 본인의 영향력을 높이고 성장하는 것에 관심이 많고, 외부에서 유행하는 혁신활동을 먼저 도입하는 경우가 많다. 리스크 관리 사례에서는 선진사 또는 학회에서 발표한 리스크 관리기법을 조직내부에 도입하는 프로젝트를 주로 제안한다.

④ 멍부형 프로젝트 (멍청하지만 부지런한 리더가 만들어내는 프로젝트)

멍부형 프로젝트는 관료형 프로젝트와 비슷하지만 프로젝트를 수행하는 동기는 훨씬 선하다. 멍부형의 사람은 가만히 있기만 해도 좋은데 잘못되거나 별로 중요하지 않은 프로젝트를 제안하여 주변 사람들을 힘들게 한다. 리스크 관리 사례에서는 프로젝트 진행단계별 체크리스트를 복잡하게 만들어 제 3자 또는 프로젝트 관리자가 평가한 결과를 관리자에게 보고하는 프로젝트를 제안한다.

잘못 시작하는 프로젝트는 점점 많아진다.

대부분의 조직에는 문제의 본질을 이해하는 사람보다 잘못된 근본원인을 잘 설명하는 사람들이 많다. 정권이 바뀌어 몇 년 전에 본인이 시행했던 정책과 반대되는 정책을 그럴듯한 이유로 설명할 수 있는 관료들이 대표적이다. 기업에서도 이러한 일이 벌어지고 있다. CEO나 부서장이 바뀌어 이전과 다른 상황이 되어도 살아남고 승진하기 위해서는 본인의 소신을 지키기보다 바뀐 상황을 설명하는 능력을 키워야 한다. 소신을 가지고 일하는 사람은 조직에서 도태되거나 편한 조직생활을 위해 마음을 바꾼다. 생물이 살아남기 위해 환경에 적응하여 진화하는 것처럼 기업이나 정부기관의 조직원들도 본질을 파악하는 능력보다 바뀐 상급자가 원하는 내용의 보고를 잘하는 능력이 계속 진화하고 널리 퍼진다.

그것이 가능한  이유는 잘못된 설명에 책임을 지지 않고 외부환경의 변화 또는 후임들의 잘못으로 돌리는 것을 용인하기 때문이다. 그리고 상급자가 잘못 정의한 문제를 열심히 해결한 조직원에게 돌을 던질 수 없다. 문제의 근본원인을 찾기 위한 방법으로 ‘5 why’와 같은 이론이 있지만 실전에서 적용하기 쉽지 않다. 그보다 설명을 잘하는 역량을 키우는 것이 훨씬 쉽다.

다시 리스크 관리 사례를 생각해 보자. 예산을 초과하고 일정이 지연되는 부실 프로젝트를 줄이고자 하는 문제인식을 잘못되었다고 할 수 없다. 부실 프로젝트 증가하는 근본원인을 찾는 것이 중요하다. 예를 들어 부실 프로젝트가 증가하는 근본원인을 ‘경영층이 프로젝트  리스크를 늦게 알게 되는 것’으로 판단한다면 그것은 부실 프로젝트 증가의 잘못된 원인 일 수 있다. 물론 관리자가 프로젝트 리스크를 조기에 식별하여 필요한 인력을 지원하여 피해를 최소화할 수도 있다. 그러나 경영층에 보고하는 순간 프로젝트 관리자는 능력이 없는 것으로 인식되는 문제도 있고, 문제해결은 지원받지 못하고 대책을 수립하고 보고서를 작성해야 하는 부담도 생긴다. 프로젝트 팀이 도움이 되지 않는다고 생각하는 시스템이나 프로세스는 원래 의도했던 목표를 달성할 수 없다. 문제를 깨닫고 관련 시스템이나 프로세스를 없애면 그나마 다행이다. 대부분은 형식적으로 데이터를 입력하고 주간보고를 하는 수준으로 유지된다. 조직원들의 소중한 시간을 훔쳐가는 도둑이 되어 버린다.

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[출간] 고객 중심의 상품기획과  프로젝트 관리