앞 글에서 이야기했듯이 블랙스완 프로젝트는 어느 날 갑자기 발생하지 않는다. 정치적 이해관계 속에서 대형 프로젝트를 성급하게 시작하고, 낙관적인 계획을 수립하며, 해결되지 않은 문제들이 다음 단계로 넘어가면서 블랙스완 프로젝트는 서서히 만들어진다.
블랙스완 프로젝트는 예방할 수 있을까? 현실적으로 말하면 매우 힘들다. 이는 산불과 홍수가 매년 발생하는 것과 비슷하다. 매년 큰 재난이 발생하면 언론은 예방가능한 인재였다고 하고, 정부는 재발방지를 약속하지만 다음 해도 유사한 재난이 발생한다. 아무리 대비해도 재난을 완전히 막을 수는 없다. 중요한 것은 재난을 줄이기 위한 준비와 피해를 최소화하는 대응이다.
프로젝트도 마찬가지다. 블랙스완 프로젝트가 발생하면 사후에 문제를 지적하는 것은 쉽지만 실제로 예방하는 일은 생각보다 훨씬 어렵다.
그렇다면 조직은 블랙스완 프로젝트를 어떻게 대해야 할까.
- 블랙스완 프로젝트의 발생 가능성은 조직의 역량에 따라 달라진다
블랙스완 프로젝트의 원인을 특정 요인 하나로 설명하는 경우가 많다. 기술 검토 미흡, 부실한 계약, PM 역량 부족 등이 대표적인 예다. 하지만 실제 프로젝트에서는 매번 다른 원인들이 복합적으로 작용한다.
야구에서도 신인 타자가 잠시 좋은 성적을 낼 수 있고 베테랑이 한 달 정도 부진할 수도 있다. 그러나 시즌이 끝나면 선수의 타율은 결국 그 선수의 역량에 수렴한다. 조직의 프로젝트 관리 역량도 이와 비슷하다.
물론 프로젝트 관리 성숙도가 높은 조직이라고 블랙스완 프로젝트가 아무렇지 않은 것은 아니다. 조직에게도 프로젝트 팀원에게도 힘든 시기이지만, 근본원인을 분석하여 지속 가능한 재발방지 대책으로 수립한다. 성숙도가 낮은 기업은 그 순간을 모면하기 위해 억지스러운 대책을 수립한다.
블랙스완 프로젝트가 발생했을 때 절대 개인의 탓으로 돌려서는 안 된다. 개인의 탓으로 돌리는 순간 시스템을 개선할 기회를 놓치고 조직원들만 위축시켜 잘하려고 노력하지 않고 잘 못하지 않으려고 한다. 자기 앞으로만 오는 공만 잡은 수비수는 에러 할 가능성이 낮지만 안타는 많이 허용한다.
- 블랙스완 프로젝트 발생 시 대응전략
블랙스완 프로젝트의 피해를 최소화하기 위해서는 다음에 유의해야 한다.
• 보수적인 계획으로 전환
블랙스완 프로젝트가 되었다면 기존 계획의 달성 가능성이 거의 없기 때문에 재계획을 수립해야 한다. 블랙스완 프로젝트의 피해를 최소화하기 위해서는 1번의 계획변경으로 끝내야 한다. 조직의 경영층도 믿을 수 있는 약속을 원하지, 의욕적인 재계획을 원하지 않는다. 이번이 마지막이라는 자세로 일정과 예산 버퍼를 확보해야 한다.
의욕적인 재계획은 또 다른 재계획을 수립해야 하고 그 과정에서 팀원들의 사기는 저하되고 이해관계자들의 신뢰를 잃게 된다. 블랙스완 프로젝트가 지옥 같은 프로젝트로 변하면 프로젝트를 복원하기 매우 힘들어진다.
• 범위, 일정, 예산의 우선순위 명확화
보통의 프로젝트에서는 범위, 일정, 예산중에서 중요한 두 가지를 선택한 후 나머지 하나로 달성가능한 계획을 수립하는데 블랙스완 프로젝트에서는 범위, 일정, 예산 중 가장 중요한 것 한 가지를 선택하고 그것을 최우선으로 하는 계획을 수립하고 팀원과 이해관계자도 그것을 공유해야 한다.
블랙스완 프로젝트에서 범위, 일정, 예산 중 두 가지 목표를 동시에 달성하는 것은 사치인 경우가 많다.
• PM 교체와 인력 추가 투입은 신중하게
블랙스완 프로젝트가 발생했을 때 경영층이 즉시 지원할 수 있는 것은 대부분 PM을 교체하거나 인력을 추가 투입하는 것이다. 인력교체 또는 추가는 잘하면 분위기를 쇄신하는 변곡점이 될 수 있지만, 구조적인 이슈가 있는 경우에는 그러한 조치를 해도 상황이 크게 개선되지 않는다. 오히려 의사소통 비용은 증가하고 새로 투입된 인력들과 기존인력들의 갈등이나 혼란이 커질 위험도 있다. 따라서 이러한 조치는 신중하게 결정해야 한다.
- 블랙스완 프로젝트를 줄이기 위한 전략
블랙스완 프로젝트를 완전히 예방하는 것은 어렵지만 발생 가능성을 줄이기 위한 노력은 필요하다. 대표적인 방법은 다음과 같다.
• 위험보고 후 실질적인 지원을 하는 조직문화
PM이 위험을 인식해도 다음과 같은 조직문화에서는 경영층 보고를 꺼려하는 경우가 많다.
√ 아무도 내(우리)가 할 수 없다는 이야기를 듣기 원하지 않는다.
√ 경영층 앞에서 능력이 없는 것처럼 보이기 싫다.
√ 미리 이야기해 봐야 해결될 것은 없다. 나중에 한번 혼나면 될 걸 그때그때마다 혼날 이유는 없다
√ 내가 해결하기 힘들어 위험을 보고하면 나보고 해결하라고 한다
위험공유에 긍정적인 조직문화를 만들려면 경영층과 PMO가 다음과 같은 관점에서 지속적으로 노력해야 한다.
√ 과거가 아닌 미래지향적으로
√ 사람에 대한 책임보다 제품/시스템 지향적으로
√ 프로젝트 팀의 보고서 작업을 최소화
√ PM의 이야기에 귀 기울이고 PM이 원하는 내용을 지원
• 프로젝트 단계별 점검 강화
프로젝트 단계별 점검을 강화하는 것도 대형 프로젝트의 위험을 식별하거나 제거하는 방법이다.
예를 들어
√ 프로젝트 착수 심의위원회 운영
√ 프로젝트 주요 단계별 위험점검
등을 통해 프로젝트 상태를 객관적으로 평가할 수 있다.
하지만 이러한 점검에도 부작용이 있다. 위험을 지나치게 회피하면 조직은 안전한 프로젝트만 수행하게 되고 중요한 기회를 놓칠 수도 있다. 따라서 프로젝트 통제와 기회 추구 사이에서 균형을 찾는 것이 중요하다.
• 조직의 프로젝트 관리역량 개선
장기적으로 가장 중요한 것은 조직의 프로젝트 관리역량을 높이는 것이다. 예를 들어 다음과 같은 개선이 필요하다.
√ 프로젝트 관리 프로세스와 방법론 개선
√ 프로젝트 평가 체계 개선
√ 불필요한 관리 절차와 낭비 제거
프로젝트 팀의 역량은 조직의 프로젝트 관리 역량을 반영한다.
기업 PM 교육 또는 프로젝트 관리 성숙도 향상에 관심이 있는 분께서는 아래로 문의하시면 연락드리겠습니다.
https://www.notion.so/PM-2c23fcbfd93180539098fcbfeb39faf4