UI.UX / 컨셉 도출을 위한 방법론
PART.2 화면 설계서에 대한 이야기 2번째
이전 화에 이어 'UI/UX 컨셉 도출과 공통 UI 정의'에 대한 이야기를 이어가 보자.
화면 설계서를 작성하기 위해서는 기본적으로 추구하는 UI/UX 컨셉의 기준하에 작성이 이루어진다. 만약 각각의 태스크와 화면들이 제 멋대로 놀고 있다면 사용자들은 서비스 이용에 혼란스러움을 느낌과 동시에 서비스를 이탈할 확률이 클 수밖에 없을 것이다.
이러한 부분들을 방지하고 서비스의 나이스 한 일관성과 사용성을 제공하기 위해서는 UI/UX 컨셉 결정이 선행되어야 한다.
※ 잠시만, 글쓴이는 대부분의 일을 에이전시 기획자로 일을 해왔기 때문에 독자가 인하우스에 소속되어 일을 할 경우 해당 글이 설명하는 내용과 예시가 맞지 않을 수도 있음을 알아두자. 인하우스 기획자라면 재미로, 에이전시 기획자라면 참고하는 마음으로 글을 읽기 바란다.
컨셉을 결정하기까지
'일'의 관점에서 '컨셉을 결정한다'라는 의미는 의사결정권자에게 본인의 기획물을 설득하는 과정과도 동일하다. 다시 말해 본인의 1,2차원적 기획물이 3차원적 현실 세계에 결과물로 나타나기까지 많은 의사결정을 통해서 이루어지는데, 의사 결정권자는 이때 기획물에 대한 타당한 근거 데이터를 기반으로 의사결정을 한다는 것이다.
예를 들어, '우리의 UI/UX 컨셉은 모든 화면에서 '홈' 화면을 진입할 수 있어요.'라는 컨셉으로 기획을 했다고 가정해보자. 의사 결정권자는 '왜 그런 컨셉으로 정하셨나요? 어떤 근거로?' 라며 본인을 설득하라는 강력한 시그널을 보내기 때문에 기획자는 '왜'라는 관점에서 다양한 방법들을 이용하여, 충분한 근거를 마련한 후 의사결정권자에게 설득을 해야 하는 것이다.
자, 그러면 설득을 하기 위해 근거를 마련하는 방법에는 어떤 것들이 있을까?
방법론에 대한 회상
글쓴이는 학부시절 운이 좋게도 UX design이라는 (User experience deisn) 전공과목을 접할 수 있었던 초창기 세대였다. 그 시절은 국내에 아이폰3GS 가 보급화되어 스마트폰이라는 개념이 갖 자리 잡은 시기였으며, 애플리케이션(App)의 보급도 카카오톡이라는 무료 문자 메시지 서비스가 갖 출시를 한 시기였다. 다행히도 나의 담당 교수님은 지방에 있던 우리들에게 발 빠르게 UX design을 가르쳐주셨고 시대에 흐름에 잘 올라타 지금까지 먹고사는 데에 걱정하지 하지 않는 삶을 살게 해 주신 것 같다.
UX design 방법론
잠시 회상을 해보자면, 당시 내가 배웠던 내용들은 요새 많이 언급되고 있는 '서비스의 문제점 발견'과 위에서 잠깐 언급했던 UI/UX 컨셉을 도출하는데 도움이 되는 디자인 방법론이었다. 배웠던 방법론을 간단히 언급하자면 대략 아래의 항목과 같다.
1. 필드 리서치
당시에는 배움의 입장에서 따라가기 바빴지만, 지금 돌이켜보면 해당 방법론은 새로운 서비스를 만들거나, 오프라인의 경험들을 온라인 서비스로 연결하려 할 때 유용한 방법론인 것 같다는 생각이 든다. '백문이 불여일견' 현장에서 사람들을 관찰하고 조사하는 것만큼 직관적으로 문제점을 파악하는데 유용한 방법임에는 확실한 것 같다.
글쓴이는 2주마다 가족과 함께 오토캠핑을 다니는데, 캠핑을 하는 것은 좋지만 막상 캠핑이 다 끝나고 난 후 철수하는 것이 여간 힘든 부분이 아니었다. 본인만 그렇게 느낀 부분은 아닌 것 같은 것이, 어느 날 옆 사이트에 한 아저씨께서 철수가 너무 힘들다고 투덜대시며, '이거 누가 대신 치워주고 집까지 갖다 줬으면 좋겠다'라고 하는 명확한 '불평'을 들은 적이 있었다. 실행력이 뛰어난 사람들은 즉시 사업성 검토 후 해당 불편한 점에 대해 해결할 수 있는 방법으로 창업을 시작했을 것이다. 이렇듯 현장은 다양한 사람들의 행동과 생각을 엿보며 그것들의 문제점을 확인할 수 있는 중요한 단서가 된다.
2. 1:1 심층 인터뷰
기본적으로 세팅한 질문들의 토대에서 꼬꼬무 방식으로 인터뷰 대상자에게 질문을 이어간다. 꼬리에 꼬리를 물다 보면 결국 인터뷰 대상자가 본질적으로 원하는 것이 무엇인지, 어떠한 것들이 필요로 했는지를 파악할 수 있다. 또한 심층 인터뷰는 1차원적으로 빠른 UI 개선에 도움이 되기도 한다. '눈에 잘 안 들어와요' '버튼이 불편해요' '다음에 어떻게 해야 될지 모르겠어요' 등 대상자에게 기존 서비스를 사용하게 함으로써 즉각적인 피드백을 수집할 수 있다. 물론 한 명의 의견만으로 UI 개선의 일반화를 하지는 않고 표본을 정한 후 공통되는 내용들을 그룹핑하여 UI 개선을 진행한다.
3. 퍼소나 작성
만들고자 하는 서비스, 개선하고자 하는 서비스를 사용하는 가상의 인물을 설정하는 것이다. 설정된 가상의 인물은 서비스를 만들거나 개선하는 데에 중요한 역할을 한다. 퍼소나는 서비스의 주요 타깃이 될 수도 있고, 서브 타깃 및 그 외 타깃이 될 수도 있다. 즉 퍼소나는 하나의 서비스에서 여러 가지 퍼소나가 나올 수 있다는 의미와도 같다.
퍼소나는 위에서 언급했던 리서치 결과에서 발생한 여러 가지 문제점들을 분류하고 그룹화하여 특정 행동 군에 따른 가상 인물을 만드는 것이다. 예를 들어 (리서치를 통해 나온 내용을 토대로) 매월 구독하는 콘텐츠 서비스일 경우 '과금을 쉽게 할 수 있는 유저'를 메인 퍼소나로 설정이 가능하며 그 외 '이벤트 활동을 통해 포인트를 활용하여 콘텐츠를 소비하는 유저'가 서브 퍼소나로 설정이 가능하다.
이러한 퍼소나를 이용하여 특정 태스크를 신규로 만들거나 개선이 필요할 때 적용을 할 수 있다. 물론 비즈니스 목표에 따라 위 예시의 메인 퍼소나는 바뀔 수도 있고, 다른 퍼소나가 대상이 될 수도 있지만, 중요한 것은 우리 서비스가 바라보는 타깃의 퍼소나는 누구이며, 우리 조직은 해당 퍼소나를 공통적으로 바라보며 일을 하고 있는지에 대한 부분이다.
예를 들어보자. 하나의 태스크를 개선하고자 하는데 조직이 목표로 하는 퍼소나는 생각하지 않고, '나는 이게 불편한 것 같은데 사용자들도 비슷하지 않을까? 나는 사람들이 정기적으로 과금도 잘 안 할 것 같고, 귀찮게 누가 이벤트를 참여해? 구독보다는 일회성 할인 결제가 좋겠어.'라는 개인적인 생각으로 서비스를 개선하다 보면 조직이 달성하고자 성과에 미치지 못할 확률이 클 수밖에 없을 것이다. 다만 저러한 생각의 가설을 검증할 수 있는 조직과 환경이면 얘기는 달라지겠지만, 합의된 퍼소나도 충분한 근거를 가지고 만들어진 것이니, 추후 데이터 검증을 통해 퍼소나가 수정되는 일이 있더라도 같은 방향의 타깃을 바라보고 일을 하는 것이 심신의 안정과 흔들리지 않는 UX 개선 방법이라고 생각된다.
그 밖에도
포커스 그룹 인터뷰, 셀프 다이어리, 쉐도잉, 고객 여정 맵등 다양한 방법론들이 존재하는데 결국은 사용자들의 경험을 분석하여 문제점(Pain point)을 확인하고 새로운 서비스 컨셉을 도출하거나 개선을 하는 데 사용하는 방법론이라는 점에 위 항목들과 공통되는 부분이다.
여기까지는 글쓴이가 배웠던 컨셉 도출 개선을 위한 정성조사에 속하는 디자인 방법론에 대해 잠깐 이야기를 했다. 그렇다면 해당 방법론들이 실전에서는 어땠을까?
실전에서는..
어째서인지, 글쓴이가 기획자로 사회생활을 막 시작했을 시기에는 UX 리서치는 저기 먼 안드로메다 얘기였고, "UX가 뭐야"라는 분위기가 대부분이었으며, 현업(클라이언트)의 '답정너' 인사이트로 껍데기만을 그렸고, 간혹 벤치마킹을 통해 '이런 UI는 어떠세요?'라고 제안하는 수준이었다. (모든 회사가 그렇다고 하는 것은 아니며, 개인적 경험을 통해 그랬다 정도로만 확인하자. 일반화하는 것은 아니니, 이런 상황이 본인에게 다가와도 당황하지 않았으면 한다.)
당시에는 몰랐던 것이 업계 구조와 프로젝트 규모를 이해하지 못했기 때문에 "UX는 개나 줘"라는 생각이 머릿속에 가득 찼다. 시간이 흐른 후 알게 되었는데 에이전시에서 'UX 리서치'가 가능한 경우와 불가능한 경우는 아래와 같았다.
가능한 경우
1) 해당 에이전시 회사가 UX 컨설팅을 전문적으로 하거나 또는 별도 UX 컨설팅 그룹이 존재하는 회사
2) 담당 PM 또는 PL이 UX 디자인 방법론에 대한 이해와 중요성을 인지하여, 짧은 시간 내에서도 해당 방법론을 적용시키고자 하는 의지가 있을 경우
불가능한 경우
1) 현업(클라이언트)의 조직 내에 UX 그룹 또는 서비스 기획 부서가 존재하여 이미 문제점 파악과 타깃 군 설정이 완료된 경우.
2) UX 컨설팅을 통해 막대한 투자를 했음에도 불구하고 그만한 성과를 보지 못한 현업의 프로젝트일 경우.
3) 모르겠고, 위에서 다음 달(짧은 프로젝트 기간)까지 고도화 하랬으니 일단 진행시켜~ 인 프로젝트일 경우. (이건 내가 기획자인지 그들의 손과 발인지?)
요즘은..
근래 빅 테크 기업이나, 스타트업의 채용공고 내용을 살펴보면 데이터 기반적 업무 수행, 의사결정 능력을 중요하게 보는 것 같다. 그도 그럴 것이 예전과 달리 데이터가 많이 쌓이고, 필요한 데이터를 쉽게 확인이 가능한 현시점에서는 서비스의 문제점을 발견하는 데에 데이터만 한 것도 없으리라 생각된다. 누가 봐도 '이전달'과 '이번 달'의 유입량과 이탈량을 비교할 수 있는데, 무엇이 문제인지 판단할 수 있는 이유는 어렵지 않게 예측 가능하지 않겠는가? 단, 효과적인 개선을 위한 문제 정의와 해결의 가설 설정은 훨씬 더 전문적인 영역이지만, 문제의 시작점을 발견하는데 이렇게나 객관적인 지표를 활용할 수 있는 능력을 보는 것은 회사와 기업 입장에서 필수 불가결한 사실임은 분명한 부분이다. (그렇다고 하여 UX desgin 방법론에 활용 능력을 보지 않는 것 또한 아님)
하지만..
글쓴이와 같이 에이전시에 소속되어 기획일을 할 경우 로그 데이터 또는 필요한 정제된 데이터를 확인하는 것은 대체적으로 어려운 부분이다. 현업의 입장에서 그들의 데이터를 공개하는 점을 꺼려하기도 하며, 또는 제공하려고 해도 본인의 업무가 추가되는 부분이기 때문에 쉽게 받기란 녹록지만은 않은 것이 현실이다.
그동안 데이터를 확인할 수도 없고, UX 방법론 또한 적용하지 못했는데, UI/UX 컨셉 도출은 어떻게?
끝날 때까지 끝난 것은 아니다. 아직 우리에게는 데스크 리서치라는 것이 남아있다. 리얼 데이터와 현장을 확인할 수 없다면, 온라인상에서라도 모든 근거를 찾아내야만 한다. 리서치 항목은 아래와 같다.
1. 트렌드 조사
예를 들어 구글 검색창에 2022 UX design trend라고 검색을 해보자. 다양한 사이트들이 '이것이 트렌드야.' 라며 정리한 내용들을 확인할 수 있다. 내용은 2년 전과 3년 전과도 엇비슷할 것이다. 어쩌고 저쩌고 한 애니메이션, 빅 폰트 등등. 자, 우리는 이것들이 사실인지 아닌지를 가려내는 작업을 하는 것이 아니다.
오류를 범하지 말이야 할 것은 단 한 개의 사이트에서 확인된 내용들을 토대로 '이것이 트렌드예요'라고 말하지 않는 것이다. 그것은 그 사이트만이 주장하는 것이기 때문에 설득력이 떨어진다.
우리는 설득력 있는 내용으로써 근거를 확보하기 위해 추가적인 작업을 해야 한다. 최소 5개 정도의 사이트에서 트렌드라고 말하는 공통 항목을 찾아내는 것이다. 이 작업은 타인이 트렌드라고 주장하는 부분을 조금 더 객관적으로 만들어 유용한 설득의 근거 자료로 만들어 준다. "다들 입을 모아 이것이 트렌드라고 하는데, 어쩌실 건가." 결론적으로 현업이 트렌드에 민감한 조직이라면 이러한 트렌드 조사를 통해 UI/UX 컨셉을 반영하는 것도 하나의 도출 방법이 될 것이다.
2. 통계자료
넓은 범위의 정량적 데이터로써, 업계의 현황 파악을 빠르게 확인할 수 있다. 리서치 전문기관들이 공개한 내용을 토대로 작년 한 해 매출이 가장 많은 이커머스, 작년 한 해 사용자들에게 선호도 높은 카드사, 작년 한 해 갱신율이 가장 높은 보험사 등 과 같은 내용이다. 뒤에서 얘기하겠지만 만약 특정 서비스를 벤치마킹했다면
왜 그 서비스를 선택했는지부터 설득이 필요하다. 매출이 가장 높고, 사용자들이 선호도가 높은 것은 분명 좋은 설득의 요소이며, 실제 분석을 하더라도 그만한 이유는 분명 있기 마련이다.
또한 통계자료는 서비스의 타깃 군과 마케팅 키워드를 정의하는 데 있어 좋은 자료가 된다. 예를 들어 네이버의 데이터랩을 통해 지난 년도 여름 시즌 가장 검색이 많이 된 키워드를 확인하였으며, 해당 키워드는 어떤 성별과 연령대가 가장 많이 검색했는지 파악이 되었다면, 우리의 서비스를 개선하거나 운영하는 시점에도 발견된 타깃 군과 키워드를 기반으로 문제 해결을 위한 컨셉을 도출할 수 있을 것이다.
3. 논문 및 학술자료
글쓴이는 특정 사용성을 컨셉에 녹이고자 할 때 유용한 리서치 자료로써 활용을 하였다. 국내 또는 외국의 UX 또는 HCI 연구자들의 논문을 살펴보면 인터랙션에 관련된 논문을 쉽게 살펴볼 수 있다. 모바일에서 최적화된 폰트의 특성, PC 또는 모바일에서 사용자들이 가장 먼저 응시하는 영역 및 사용자의 터치가 가장 쉽게 도달할 수 있는 영역 등, 이러한 전문적인 사용성 결과를 통해, 만들고자 하는 UX 컨셉에 적용할 수 있다. 그밖에도 인지과학 심리학 디자인학에서 오래전부터 증명되었던 법칙들을 적용할 수 있다. 게슈탈트 법칙, 힉의법칙, 피츠의 법칙 등 기본에 충실한 내용을 UI/UX 컨셉에 반영하여 설득력을 전문적인 차원으로 높여보자.
4. 벤치마킹
이상하게도 글쓴이가 겪어본 몇몇 기업의 담당자들은 본인들 스스로가 패스트 팔로워가 되기를 원했다.
"다른 데는 어떻게 돼있어요?" "어디 어디는 이렇게 했던데" "우리도 어디 어디처럼 하면 안 되나요?" 등 본질적인 문제점은 확인하지 않고, 잘된 사례들만 참고하여 종합 장점 짬뽕탕을 만들어 달라는 식이었다. A, B, C 컨셉을 갖다 드리면, A에서 하나, B에서 하나, C에서 잘 버무려 달라는 식이다. 글쓴이 입장에서 이렇게 의사결정이 되면 2가지의 감정이 생긴다. 첫 번째는 "오 쉽군. 그래 책임은 어차피 내가 지는 것이 아니니 알아서 잘하시겠지.."라는 마음 하나, 두 번째는 "내가 하는 것이 기획인가, 나는 누구 여긴 어디"라는 회의감 하나이다.
그렇다고 포기하진 않는다. 이왕 그렇게 의사 결정되는 부분이라면, 벤치마킹이라도 나 스스로가 설득력 있게 잘하자 라는 마음으로 진행한다.
벤치마킹의 구체적 방법은 화면 설계서 작성 방법에 대한 이야기 끝난 후 다시 제대로 이야기하기로 하며, 글쓴이가 주로 사용하는 방식의 벤치마킹은 '숲 -> 나무 -> 가지 -> 열매'를 보는 방식과 같다. 각각의 서비스를 보더라도. 전체적인 서비스의 큰 컨셉을 확인하고, 그다음으로 특정 태스크 위주, 그다음으로는 별도 UI, 더 들어가 UI를 구성하는 정보의 요소 까지를 보며 인사이트를 찾아내는 것이다.
위와 같이 분석을 하다 보면 우리 서비스에서 반드시 들어가야 하는 요소, 우리 서비스에도 들어가면 좋을 것 같지만 더 개선이 필요한 요소, 반드시 들어가지 말아야 할 요소들을 확인할 수 있다. 벤치마킹을 통해 "여기는 이게 좋아요, 나빠요" 로만 끝날 것이 아니라 "이렇게 확인했더니, 우리가 해야 할 것은 이렇습니다"라는 인사이트를 반드시 도출해야만 한다.
글쓴이가 생각한 벤치마킹은 단순하게 따라 하려고 사용하는 것이 아닌, 풀리지 않는 문제가 있을 때 다른 곳은 '이 문제에 대해서 어떻게 해결했을까'의 참고 정도로만 하는 것이 이상적이지 않을까 생각한다.
지금까지 화면 설계서 작업을 진행하기 전, 화면 설계의 뼈대가 되는 UI/UX 컨셉 도출과정을 설명했다.
정리하자면 아래의 3가지로 정리된다.
1. 다양한 방법론을 통해 현황 또는 기존 서비스의 문제점을 발견하고 정의함
2. 정의한 문제점을 해결하기 위한 방법들을 조사하여 인사이트 수립
3. 인사이트를 통해 UI/UX컨셉을 도출
이 과정을 통해 의사 결정권자에게 UI/UX 컨셉을 승인받았으면 이후 본인에게 배정된 메뉴의 화면 설계서를 작성하기 시작하면 된다. 단, 이과정은 순차적으로 진행될 수도 있지만, 보통은 메인 기획자 또는 기획 PL이 서비스의 메인(홈) 화면 설계서를 작성하면서 병렬적으로 이루어지는 경우가 많다는 것도 알아두자. 이전에도 언급했지만 프로젝트는 살아있는 유기체와도 같다. 어제 결정된 부분이 오늘 번복이 되는 경우가 허다하며 결정된 컨셉이 하루아침에 완전히 갈리는 경우도 많기 때문이다.
따라서 글쓴이의 설명이 '맞다. 아니다'라가 아니라, 본인의 상황에 맞게 해당 내용들을 적절하게 적용할 수 있었으면 한다.
서론이 너무 길었다. 다음 화에서는 UI/UX 컨셉이 결정되었다 치고, 화면 설계서의 구성요소부터 직접적인 예시를 들면서 지루하지 않도록 설명을 이어가기로 하자.
끝.
