인사평가의 희비
인사 평가지를 선풍기에 날리면 안 되겠지요
인사평가 계절이 되면 온 사무실이 폭풍전야 같다. 출장과 고객 방문이 겹쳐 정신이 없을 때도, 가장 중요한 것은 일중 하나가 동료들과 이야기하는 시간이다. 가족보다 오랜 시간을 마주하는 동료들을 평가한다는 것은 어려운 일이다. 좋아하는 일도 아니다. 점수로 표시된 숫자가 그 사람을 다 표현할 수 없기 때문이다. 직무 연관성의 평가가 중요하지만 간접적으로 발생하는 다양한 평가를 담기에는 어려움이 있다. 소란한 이유다. 동시에 평가자 자신도 가치 기준이 있기 때문에 편향되지 않았다고 할 수 없다. 누구도 자유롭지 않다.
인공지능 시대가 되었다고 목표와 결과물을 기계적으로 평가를 한다면, 목표와 과정의 중요성과 가치가 잘 평가되기 어려울 때가 있다. 누군가에겐 성장한 역량이 미래의 동력으로 발전하는 가능성에 나쁜 영향을 주기도 한다. 인공지능에 대한 직무상의 관심이 높지만, 그 한계성은 아직 존재한다고 생각한다. 기계가 평가한다면 사람과 달리 기계에게 화풀이를 하는 일이 생길까?
기분이 나쁘면 사람들은 공격적으로 대응한다. 계량적 분석이 내포하는 위험과 이로 인해 상실될 수 있는 미래의 가치를 비교해 볼 필요가 있다. 미래의 아무리 좋은 날도 오늘과 내일이 쌓여 도달한다. 평가자라면 획일적 기준으로 정리하는 것이 편하지만, 그것이 미래를 위해 오늘 축적해야 하는 것을 방관하는 일이 될 수 있다. 인생도 그러하다. 인사가 만사이지만 인사에 대한 평가만큼 어려운 것은 그것이 신중히 처리해야 하는 중요한 일이기 때문이다.
매년 바뀌는 평가 시스템의 변화는 직원들을 몰모트 삼아 이런 실험 저런 실험을 계속한다. 평가기준의 변화는 판단의 변화를 요구한다. 직무중심 평가, 목표 중심 평가라고 주장하지만 말처럼 결과 측정이 되기 어려울 때도 있다. 사실 기준의 변화가 직원들에겐 경기 규칙의 변경이기 때문이다. 정책의 일관성과 원칙이 기업경영과 조직 문화에 중요한 이유다.
한국 정서상의 어려운 부분도 있고, 직무중심 평가를 원활하게 할 만큼 환경을 만들어가는 것도 어려운 일이다. 전부다 최상의 점수(모두 빵점을 주는 것도 같은 결과)를 주고 '에라 모르겠다'라는 방식을 취하는 것을 종종 볼 때가 있다. 참으로 무책임하다고 생각한다. 좋은 것이 좋은 것이니 인심을 후하게 받으려는 시도는 다시 상위 평가자가 하위 조직 평가자를 나쁘게 평가하는 결과도 된다. 결국 조직이 발전하는 방향, 그 방향에 공헌하는 사람들을 성과와 그 직무의 발전 단계에 맞게 두루 살펴야 한다.
복잡한 일을 단순화하기 위해서 옳다, 그르다, 좋다, 싫다오 같은 틀에 생각을 펼쳐볼 때가 있다. 윗부분은 이성적, 합리적인 영역이고 아랫부분은 상황에 대한 부분이다. 그러나 직무는 직무로 해석해야 한다. 10개의 계획을 세워서 8개를 성취하였다면 목표 미달이다. 이렇게 평가를 진행하며 기준에 부합하지만 반응이 다양하게 나온다. 사실 뭘 해도 반응은 제각각이다. "사람이 왜 그래?", "너무 한 거 아니에요?", "어쩜 인정머리가 없어", "완전 땡잡았네" 이런 말이 나오면 평가를 돌아봐야 한다.
직무를 평가했는데 사람에 대한 불만이 없을 수는 없지만 서로 이해가 되는 수준까지는 검토하고 검토해야 한다. 직원이라면 내가 만든 성과물을 매 월 조금씩 잘 정리해 두는 것이 중요하다. 문제는 피 평자가와 면담을 하면 다른 기준으로 불만을 이야기한다. 관점의 차이다. 보는 기준과 평가기준의 견해가 다른 것이다. 평가자의 기준이 검증 기준만 된다는 생각이 들게 해서는 안 된다. 첫 번째는 원칙이고, 수용할 부분의 대책도 함께 포함해서 검토해야 한다. 어떤 계량적 지표보다 억울함이 없게 하는 것이 중요하다.
신입시절 기업은 자본주의의 꽃이라고 하는데, 우리나라 인사평가에서 상당 부분에 공동 책임과 공동 평가로 상대적 불이익이 발생하는 구조라고 생각했었다. 관리자가 되어갈수록 그 부분이 함께 협력해서 목표를 한다는 관점으로 채워왔다. 그래야 한다고 생각하는 이유는 지위에 맞는 리더십이 구성원 모두에게 필요하기 때문이다.
영업 부분에서 불만 이유는 업무의 난이도와 환경도 한몫한다. 대단히 어려운 상황에서 불굴의 의지로 이루어낸 목표 미달과 대충 해도 잘 돌아가는 환경에서 목표 미달은 다르다. 이것을 정확하게 평가하기 어렵고, 현장에 미숙한 상위 평가자는 당연히 더 큰 숫자에만 후한 평가를 하려는 유혹을 받는다. 더 큰 일을 맡기는 이유가 있겠지라고 생각할 수도 있다. 하지만 평가자는 평가 기준을 따르고, 필요한 조정과 변경 사유를 통해 상위에 피력하는 노력도 필요하다. 평가자의 역할이 더 큰 영향을 미치기 때문이며, 그것이 구성원과의 신뢰를 만들기 때문이다. 온라인의 글을 보면 이런 불만들이 상당히 많다. 그 글을 모두 가감 없이 받아들일 수는 없다. 미생의 말처럼 회사가 나쁜 것이 아니라 상사가 나쁘다는 생각에 공감을 많은 사람들이 갖는다. 그런데 나는 오히려 이 점이 아주 큰 시사점을 준다고 생각한다. 누구나 이 부분에서 경쟁력을 갖는다면 상당히 좋은 미래를 만들 수 있기 때문이다. 본받을 사람이 없다면 스스로 본받을 사람이 되려는 노력은 어떨까?
후한 상사가 점수를 퍼주면 그 조직은 횡재를 한 것이지만 궁극적으로 도태되고, 너무 엄격한 평가를 하면 그 조직의 실력은 커질 수 있지만 오래가기 힘들 수 있다. 조직에서 청렴한 FM이 제일 먼저 집에 가는 이유는 잘못되서가 아니라 불편하고 기분이 나쁘기 때문이란 생각이 들고, 혹자는 눈치가 없다고 이야기를 한다. 이순신이란 당대 최고의 장수가 왕으로부터 견제받는 것도 같은 이유라고 생각한다. 하지만 이순신은 많은 구성원의 지지를 받았다고도 생각한다. 이 균형을 잘 찾아가는 것이 지혜로운 일이다.
한 번은 좋은 성과를 도출하고, 인사 평가 기준 변경으로 큰 불만이 생긴 직원이 있었다. 본인도 답답했는지, 출장 중인 나에게 계속 메시지를 보내왔다. 평가전이라 이런저런 의견을 듣고, 그 부분을 정리하고 조직과 점검해서 보완한 경험이 있다. 인사 평가 기준의 원칙을 지키는 일도 중요하지만 원칙의 문제가 있다면 용기 있게 조정하는 노력도 필요하다. 여러 말을 감내했던 것은 그 사람이 조직에 공헌한 부분과 정당한 평가의 필요성이 기업의 방향에 부합하고, 동료들도 공감하고 동의했기 때문이다.
그런가 하면 급여 동결에 가까운 인상률 소식과 별도 평가란 결과가 도착한 일이 있었다. 마나님이 알면 잔소리가 있겠지만 포상 금액을 직원들에게 나눠 준 적이 있다. 금전적 이익이 아깝지 않은 것은 아니었다. 그 부분이 그들에겐 당장은 좋고, 미래엔 잊힐 일이지만 조직을 운영하고 이끌어가기 위해 필요하다고 판단했기 때문이었다. 세상엔 공짜가 없다. 그렇게 조금씩 쉬지 않고 진보하는 과정을 겪었다는 것이 내겐 좋은 경험이다. 동양 인문 고전을 좋아하는데, 김영수의 <간신론>을 보면 재미있는 사람 이야기가 많다. 이 책을 보며 항상 인사평가 시즌이 되면 손금 없고, 등이 굽은 산업재해가 나에게도 동료에게도 발생하지 않도록 많은 노력을 한다.
좋다와 싫다로 쓴 영역은 감성적인 부분이다. 사람은 어려운 일을 좋아하지 않는다. 어려운 일을 도전하는 사람들은 책임감, 반대급부, 어쩔 수 없어서와 같은 다양한 이유가 있다. 난관을 기회로 이익을 추구하고, 역량의 성장, 지위 상승과 같은 다양한 욕망을 내포한다. 책임감(임무 완수, 책임지고 사퇴라는 말도 안 되는 야반도주는 제외)이란 말이 다양하게 해석되고 실행되는 일은 참 난감하다. 책임감이란 주어진 일을 약속한 수준까지 달성하는 것이며 이에 대한 동의를 얻는 것이다. 그러나 모든 사람이 일을 책임감 때문에 하지는 않는 것 같다. 그러나 책임감의 비중이 높아야 크게 성장할 수 있다.
밥벌이를 하며 사람의 말을 잘 믿기만 하는 것이 효과적이지 않다는 것을 배우게 된다. 그런 일로 고생을 해보면, 행동이 따르는 말이 훨씬 중요하다는 것을 알게 된다. 기업의 목표 슬로건, 비전은 지향하는 점인 동시에 현재 우리가 갖고 있지 않은 결핍을 고상하게 표현한 것이기 때문이다. 모든 기업 슬로건에 물음표를 붙여보면 현재와 이상의 차이를 조금 쉽게 이해할 수 있다. 당장 듣는 것이 좋은 것이 있고, 그렇지 못한 것이 있다. 그때마다 반응하는 경박함은 멀리하는 것이 좋다. 사람을 오래 보면 깊이를 알 수 있고, 주변을 보면 성품을 알 수 있다. 좋다와 싫다의 부분에서 자유롭지 않다. 하지만 옳다, 그르다의 관점의 사고 훈련이 훨씬 현명한 길을 선택하는 훈련과 같다.
하지만 일상의 결과는 변화무쌍하다. 직무 해석에 따라 올바른 방향으로 직무를 수행하고 결과가 좋은 경우, 올바른 방향으로 직무를 수행하고 결과가 나쁜 경우, 엉뚱한 일을 했음에도 결과가 좋은 경우, 엉뚱한 일이 참사로 치닫는 경우다. 현실은 더 다양하고 복잡하며 애매한 경우가 많다. 내가 아무리 현명하고 지혜로워도 세상의 모든 상황이 내 뜻과 부합하는 것은 아니다. 이 때문에 낙담도 하고 화가 나기도 한다.
미리 결과를 알 수 없지만, 하는 과정을 보면 조금씩 결과의 윤곽이 보인다. 끊임없는 관찰과 집중력이 실마리를 풀어가는 방법이다. 어떤 일에 성공하는 방법이 단 한 가지라고 할 수 없다. 좋은 방향에 도움이 되는 일을 축적하는 과정에서 여러 해결책을 찾아갈 수 있다고 생각한다. 인사평가 이전에 곁에 함께 하는 것으로 든든하다는 마음을 서로 갖기 위해 노력해야 하는 이유다.
밥벌이의 일이란 대부분 목표에 부합하다고 판단한 것으로 삼는다. 실행의 과정을 보면 다양한다. 나는 그 이유가 세부적인 사항은 그 일을 실행하는 사람의 생각과 마음에 따라 다르기 때문이다. 이메일을 작성할 때 단어, 문구 하나까지 지시를 받아 쓰지 않는 것과 같다. 인사평가가 피평가자와 평가자 모두에게 중요한 이유는 모두 한 배에 타고 있기 때문이다. 이런 문제에서 좋다와 싫다는 관점은 결코 좋지 못하다. 항구에 도착할 때까지라도 인내하고 협력해야 하는 이유다. 나쁜 결과가 동료와 기업에게 타격을 주고, 본인의 경력과 평판에도 큰 영향이 미치기 때문이다. 이 회사를 떠나면 그만이지라는 짧은 생각도 주의할 점이다. 정보통신 기술을 이용해 세상의 많은 기계들이 촘촘하게 연결되고 사람들은 SNS와 같은 수단으로 더 긴밀하게(?) 연결되어 있다. 같은 업종에서 종사한다면 전화 한 통으로 사람들의 평판을 아는 것이 어려운 일도 아니다.
되도록 직무평가 원칙에 따라 80% 정도의 비중을 반영하고, 그 외적인 부분을 20% 정도 반영하려고 노력한다. 타당한 사유는 자세히 기록하고, 비판적 평가는 되도록 간략하게 기재한다. 사내에서 처음으로 평가지를 보고 전 직원과 확인하는 면담을 진행했다. 사람들의 속 이야기를 많이 들어야 하는 시간이라 쉬운 일은 아니었다. 하지만 동료이자 피평가자 납득하고 서로 동의를 이끌어 내야, 내년에도 함께 뜻을 추진하는 것을 잘할 수 있다고 믿었다. 그 동료들이 잘하는 분야의 확인, 내부적 직무환경 요구사항, 고객 전략, 시장 전략을 돌아보며 이렇게 서로를 알아가는 것이 보완적 보직을 운영하는데 큰 도움이 되었다. 팀장, 본부장이 되어서도 가끔 궂은 일을 마다하지 않았던 것은 동료들이 말을 내가 그 일을 잘한다는 칭찬으로 받아들였기 때문이다.
글로벌 대기업 영업을 하는 사람도 나름의 잠정과 고초가 있고, 아프리카 저개발국가의 시장을 개척하는 사람도 장점과 고초가 있다. 인간에게 절대, 절대적이란 말은 금기어나 마찬가지다. 항상 상대적으로 역지사지 훈련을 하고, 실행은 각자의 합의된 사항의 이해 수준에 따라서 결정된다. 이 수준의 차이로 발생하는 문제는 협력을 통해 많이 보완할 수 있다.
금싸라기 땅으로 평작을 하는 것과 산골 자갈밭을 갈아서 풍작으로 만드는 역량을 재배 결과로만 비교할 수 없다. 성장 잠재력을 무시하고 결과지상주의로만 하자는 이기적인 존재들이 있다. 그들이 불리한 여건이라면 다른 주장을 이기적으로 할 것이다. 이런 일에 일일이 대응하면 인사평가는 문제가 될 때가 많다. 레이 달리오의 '원칙'을 보지 않더라도 학교 다닐 때 배운 '일관성 있는 삶'을 돌아보지 않더라도 삶의 경험은 합리적인 일관성과 원칙을 중요성을 일깨워 주는 곳이다.
평가지를 남겨두고 그 사람들의 의견을 듣고, 내 의견을 내고 다시 얼굴을 맞대고 이야기를 하는 과정을 즐기려고 노력했다. 어차피 일이 나를 피해 가지 않기 때문이다. 내가 쓴 글자 한 자가 본의 아니게 동료들의 인생에 영향을 준다는 생각을 하기 때문이다. 나의 인생은 소중하고 타인의 인생은 그날그날의 기분에 따라 휘갈겨서야 되겠나? 하는 경각심을 갖었다. 그러다가 상상이지만 인사평가를 선풍기에 시험지 날리듯 하면 안 될까? 그런 상상을 할 때도 있었다.
이런저런 생각을 하며 사람들의 관계도 내가 생각하는 인사 평가의 방식으로 생각해 보게 됐다. 사람과 사람의 관계는 직무환경이 아니기 때문에 더 많은 환경의 다양성과 변화 요인이 존재한다. 회사 안에서도 사람과의 관계는 직무관계를 넘어선다. 다수의 사람이 올바르다고 판단한 일을 지지하기도 하고, 그렇지 않기도 한다. 반대하는 부류는 그 올바른 방향이 잘못되었다기보다는 기분이 나쁜 경우가 많다. 기분 나쁜 이유는 업무가 나에게 더 많이 오거나 이익이 감소하거나 권한이 축소될 때가 많다. 옳지 않다고 대다수가 판단한 일을 지지하는 부류는 그 일이 옳지 않다는 것을 몰라서가 아니라 자신에게 그 일이 좋은 방향이 될 때가 많기 때문이다. 당연히 결과가 좋아지기 힘들다.
모두들 업무 프로세스 배운다. 일정 숙련이 되면 프로세스를 몰라서 문제가 되는 일이 줄어든다. 그런데 엄격한 기준 프로세스를 강요하면 사람들은 기분이 나쁘다. 누가 봐도 그렇게 해야 프로세스가 움직이지만 내가 맡은 부분에 여유가 주어지며 누구나 좋아한다. 신기하고 당연한 일이다. 문제가 발생하면, 직무 프로세스의 엄격한 준수보다 지시한 사람의 탓이라고 생각하는 면피에 관한 전략적 사고가 발생한다. 이 점이 중요한 것은 인간은 기계와 다르다는 점이다. 이런 점도 고려해서 인사평가, 직무평가를 해야 한다. 생각한다. 즉, 균형점을 찾는 노력은 모두 사람의 영역이다. 기계의 정확도와 기술의 고도화 속에서도 지혜란 인사이트는 인간으로부터 추출되는 좋은 데이터다.
밥벌이 과정에서 직무 해석과 인간관계의 균형을 어떻게 가질 것인가는 자기 원칙과 소신의 차이다. 이로 인해 사람의 격이 차이 난다. 지도로 보면 명확하게 구역이 나뉜다. 현장에 가보면 구불구불하고 울퉁불퉁하다. 옳고 그름의 선을 너무 명확하게 갖고 가면 일급수가 될지언정 주변에 사람이 없고 외롭다. 그 선의 폭을 아주 넓게 갖고 가면 변덕스럽거나 원칙 없는 변덕쟁이 취급을 받기 쉽다. 명확한 선보다는 조금 그러데이션 된 굵은 선과 여운을 갖고 살아야 사람의 깊은 향이 나는 것은 아닐까 한다.
타인에게 요구한 일이 나에게도 요구될 때 똑같이 할 수 있는가를 생각해보면 직무와 인간관계도 훨씬 유연해진다. 정말 어려운 일일때 나라면 할 수 있을까? 더 어려운 일이라면 내 자식에게도 하라고 시킬 수 있을까를 몇 번 생각하게 된다. 머리와 가슴 사이를 끊임없이 셔틀 하며 '괜찮을까?', '어떻게 해야하지?'를 반문하는 이유다. 그 사이이 어딘가에 있을지 모르는 인사이트를 추출하는 수밖에.
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