'패스트 패션' 선두주자, 벤처 유니클로의 성공전략
옷을 바꾸고 세상을 바꾼다, 1승 9패를 자랑한다.
1승 9패, 벤처정신과 ‘패스트 패션’의 선두주자, 유니클로의 성공 전략
옷을 바꾸고 세상을 바꾼다.
“의류 소매업은 늘 불황이다”는 고정관념을 탈피한 ‘패스트 패션’의 선두주자,
일본 기업답지 않은 기존의 이익을 지키기보다 모든 것을 버리더라도 새로운 도전을 두려워하지 않는 유니클로.
수많은 실패를 통해 성공의 기회를 얻은 유니클로,
얇아진 지갑으로 얼어붙은 일본 국민을 따뜻하게 지켜준다는 찬사를 받는 유니클로.
이런 것들로 인해 유니클로는 일본에서 가장 사랑받는 국민기업이 되었다.
유니클로 창업주는 야나이 다다시(柳井正)는 2016년 현재 일본 최고의 부자로 17930억 엔으로 세계자산가 추정랭킹 41위, 일본 1위이다.
그의 부친은 소도시에서 의류판매점 오고리상사(小郡商事)를 운영했다. 야나이는 1949년에 태어나 와세다 대학 정경학부에 진학했다. 대학을 다닐 때 공부에 흥미가 없었고 대학을 졸업한 뒤 부친의 권유를 좇아 유통 대기업에 들어가 지점의 잡화매장에서 일했지만 적성에 맞지 않아 9개월 만에 사표를 냈다.
별로 하는 일 없이 빈둥거리다가 사업을 도와달라는 아버지의 요청을 받고 고향으로 돌아갔다. 당시는 신사복 등 남성의류가 중심이었다. 야나이 다다시는 일본에 진출한 맥도널드가 햄버거로 수천억 원의 매출을 올리는 것을 보고 의류 판매의 가능성을 생각했다. 햄버거로도 돈을 버는 데, 의류라면 더 큰 성공을 거둘 수 있다고 내다본 것이다.
당시만 외주형 신사복 전문점이 크게 인기를 끌었지만, 역으로. 캐주얼을 취급하면 일일이 손님을 접대할 필요가 없는 장점과 물건만 좋으면 매출은 큰 염려가 없으리라고 판단한 결과였다.
유니클로의 성장 비결은 다음과 같다.
첫째, 실패를 두려워하지 않는다
일본은 전통적으로 실패를 두려워하는 문화가 있다.
전통 경기인 스모는 우리와 달리 단판으로 승부를 가린다. 그는 실패를 전혀 두려워하지 않고《일승구패》에서 승리의 비결을 이같이 밝혔다.
“실패하더라도 회사가 망하지 않으면 된다. 실패할거라면 빨리 실패를 경험하는 편이 낫다. 비즈니스는 이론대로, 계획대로 되는 것이 아니다. 빨리 실패하고, 빨리 깨닫고, 빨리 수습하는 것이 성공의 비결이다.”
둘째, 값싸고 질 좋은 판매하는 벤처 정신
1982년 히로시마에 1호점을 낼 때 모두가 IT 벤처에만 관심이 있었다.
판매방식을 포함해 기존의 관행을 뒤집은 결과 환호 받고 입소문이 퍼졌다.
그는 지난 2003년에 펴낸 자서전인 《일승구패(一勝九敗)》에서 당시 상황을 이같이 술회했다.
“부친의 회사에 들어온 뒤 대기업에 다닌 경험을 내세워 알지도 못하면서 이것저것 간섭했다. 양복 판매점 직원 7명이 사표를 쓰는 바람에 직원 1명과 점포를 운영했다. 혼자서 물건구입, 총무, 회계까지 하다 보니 오히려 사업을 배웠다.”
셋째, 비즈니스의 맥을 잡다.
그는 제일 먼저 기존의 의류매장이 추구하던 직원의 접객태도를 바꾸었다. 그에게 의류제품은 마땅히 고객이 돌아다니면서 살펴보고 구입하는 물건이어야 했다. 자서전에서 이같이 말했다.
“장사라는 것이 온통 파는 것에만 집중하고 있었다. 비즈니스는 고객이 물건을 사주어야 이루어지는 것이다. 파는 것에만 집중하는 상업주의는 잘못된 생각이다.”
넷째, 폭 넓은 고객층 모든 소비자로 끌어 모았다.
로고는 숨긴다. 10대부터 50대까지 입는 브랜드다. '언제 어디서든 누구나 쉽게 입는 생필품 같은 옷'이 유니클로가 표방하는 전략이다.
이는 로고를 드러내지 않기에 겉만 봐선 구별이 안 된다.
유니클로는 근로자가 출근하거나 등교한 이후인 10시에 문을 여는 업계의 관행도 뒤집었다.
개장시간을 오전 6시로 앞당겼다. 고객 개념도 뒤집었다. 특정 연령대로 지정하지 않고 남녀노소 모두가 애용할 수 있는 의류기업으로 전환시킨 것이다.
다섯째, 다양한 판매
고객의 입맛을 맞추기 위해서는 다양한 색상과 저렴한 가격, 그리고 어느 곳에서나 어울릴 수 있는 디자인이 요구되었다.
그래서 도입된 방식이 바로 SPA 방식이다. SPA란 생산단가와 유통비용을 줄이기 위해 자체 생산, 자체 소매하는 생산과 소매유통 겸업 방식을 뜻한다.
이를 통해 생산단가와 유통비용을 줄여 제품의 생산가를 낮출 수 있었다.
여섯째, 처음부터 목표는 세계시장
야나이 다다시는 앞으로 대기업병 일소, 본업 강화, 업종의 다각화를 통해 매출 1조 엔 이상을 달성하고자 한다. 사내 영어공용화, 국적에 관계없는 직원 채용 등이 모두 그 일환으로 나온 것이다. 야나이는 최근《위클리비즈》와의 인터뷰에서 이같이 말한 바 있다.
“세계를 상대로 장사하려면 영어는 필수다. 국적에 관계없이 인재를 뽑아야 유니클로도 계속 성장할 수 있다. 일본 젊은이들이 한국보다 헝그리 정신이 부족하고 해외에 눈을 돌리지 않아 걱정이다. 고민한다고 밤잠 설치면 일도 제대로 하지 못하고 체력도 떨어지는 악순환이 벌어진다. 매사에 고민하지 말고 숙면을 취하며 희망을 갖고 계속 도전하라!”
또한 일본 기업답지 않은 공격적 마케팅을 펼친다.
이길 수 있을 때 이기고 팔 수 있을 때 판다.
“저출산과 고령화로 인해 일본 내 의류산업은 사양 산업이다. 그러나 아시아 등 세계를 공략하면 성장산업이다. 젊은이들은 좋은 회사를 선택할 것이 아니라 평생의 업을 찾아야 한다. 국내에 일자리가 없다고 하지만 아시아로 눈을 돌리면 얼마든지 많다. 1국 경제에서 글로벌 경제로 진화하면서 기업과 개인에게 엄청난 기회가 찾아왔다.”고 샐러리맨으로 적당히 자리만 지키려 하지 말고 리스크에 도전하라고 권유했다.
일곱째, 핵심은 매장이다!
깔끔한 디스플레이와 인테리어가 돋보인다.
소비자가 자신의 취향에 맞는 것을 마음껏 고를 수 있는 편안한 분위기의 매장을 만들어냈다. 점장에게 권한을 넘기고 본사는 지원한다.
유니클로는 초기에 같은 규모의 매장에서 대형 매장을 중심으로 입지를 굳혔다. 각 매장은 주변 상권, 유동 인구 등에 따라 판매되는 상품이나 시기 등이 모두 다르다.
유니클로 매장의 특성을 가장 잘 알고 있는 점장에게 권한을 전적으로 위임하고 있다.
발주 관리, 상품 진열, 매장 운영, 판촉 등을 점장이 매장의 상황에 맞게 스스로 결정한다. 본사는 이를 지원하는 것이다. 소비자를 직접 만나는 매장에서 신속한 결정으로 소비자가 원하는 것을 바로 반영할 수 있다.
여덟 번째, SPA 브랜드
글로벌 SPA브랜드는 원료 조달에서 제조 및 소매까지 한 회사에서 해결하는 비즈니스 모델로 각광받고 있다.
고효율 저비용으로 고수익 확보하고 규모의 이익을 추구한다. 없어서 못 파는 일은 없도록 생산과 판매의 균형을 이루다.
소품종을 대량으로 판다
아홉째, 고객 스스로 패션 조립하게 하라
'고객이 스스로 패션을 조립하고 창조하게 만들어라.' 는 선풍적인 인기를 끌고 있는 '유니클로'의 핵심 컨셉트이다.
티셔츠, 바지, 재킷 등 기본 아이템을 생산해 마치 조립완구처럼 고객이 자신만의 패션을 조합할 수 있게 해주는 것이다.
열 번째, 소비자의 니즈를 빨리 파악하라.
야나이 경영 철학은 '오늘날 장사라는 것이 파는 것만을 생각하고 있습니다. 하지만 정작 중요한 것은 우리의 제품을 소비자들이 사주는 것이죠
어쩌면 파는 것을 중심으로 하는 기존의 장사론이 어딘지 이상한 것은 아닐까요'
소비자의 니즈가 제대로 반영하고 소비자 스스로가 알아차리도록 빨리 캐치한다.
한 품목을 한 번에 대량 생산하되 출시한 제품은 모두 팔아치우는 것으로 유명하다.
일본 유통 전문가 가와시마 고타로는 철저한 원칙주의자이면서 시장의 상황에 유연하게 대응하는 다다시 회장의 경영신념과 정신을 여덟 가지로 설명했다.
“첫째, 팔리지 않는다고 불평하지 말고 팔리는 물건을 만들어라.
둘째, 구태의연한 과거의 관행에서 과감하게 벗어나라.
셋째, 같은 업종끼리 경쟁하지 말고 다른 업종의 상품들과 경쟁하라.
넷째, 고객의 요구를 가장 먼저 생각하고 파악해 재빨리 대처하라.
다섯째, 주식 상장은 기업의 목표가 아니라 시작일 뿐이다.
여섯째, 경영에서 가장 중요한 것은 신용이다.
일곱째, 실패하지 않는 경영자는 경영자가 아니다. 실패하고 또 실패하라.
여덟째, 경영자는 반드시 이상이나 이념, 사명감을 갖고 있어야 한다.”
유니콜로는 새로운 가치를 찾아서 시장을 개척했다.
가치 혁신의 기업으로 계속 진화한다. “싼 게 비지떡”이라는 상식을 뒤집고 “최고의 품질을 최저 가격으로 제공하겠다” 는 기업철학을 실현시켰다.
유니클 제국의 그림자
성장의 뒤에는 그늘이 있는 법,
유니클로도 무시무시한 권력 집중과 열악한 근로조건으로 비난을 받고 있다.
요코다 마스오가 지은 《유니클로 제국의 빛과 그림자》에서도 유니클로의 어두운 현장을 폭로하여 주목을 받았다.
야나이 다다시 회장의 독재적 리더십으로 “의사결정은 사장이 직접하고, 실적이 오르지 않는 부서장은 부하의 면전에서 매도하며, 후계자로 지명한 사장조차 말을 듣지 않으면 퇴출할 정도라고 밝히고 있다.
그 결과 집행임원의 대부분은 정신적으로 피폐해진 상태에서 회사를 그만둔다.”
열악한 노동 조건은 “ 유니클로는 노동조건도 가혹하고, 임금은 철저한 실적주의다.
매출이 안 좋은 점포 매니저는 연수 250만 엔이며, 1일 10시간 이상, 휴일도 출근해 월간 300시간을 일하고도 시급時給은 맥도날드의 아르바이트보다 낮은 상태다.
장시간 노동으로 건강을 헤쳐 회사는 나오는 점원도 많고, 5년 이상 버티는 직원이 없을 정도다.”
혹독한 매출실적 관리의 실태는 “유니클로 점장의 권한은 인건비 삭감뿐. 매일 15, 16시간을 일했다.
육체적․정신적으로 녹초가 되어 그만두기 직전에는 ‘제발 누가 날 좀 죽여달라!’고 생각할 정도였다. 장시간 근로에 대한 불평을 말할 수 없었다.
한 달에 4일이라도 제대로 쉬면 나은 편이었으며, 한 달에 족히 300시간 넘게 일하니까 시급으로 환산하면 아르바이트 사원보다 낮다.”
1984년 시골양복점에서 시작하여 벤처정신으로 세계적 기업으로 성장한 유니클로,
“옷을 바꾸고 세상을 바꾼다.”는 야나이 다다시의 경영철학이 앞으로도 지속될 것인가?
매년 2,300명의 대졸사원이 들어오지만, 매년 비슷한 수의 대졸사원이 그만두는 유니클로의 암울한 현실
빛과 그림자가 교차하는 유니클로의 미래가 갑자기 궁금해진다.
