Stories on strategy

가치제안(Value proposition)

멕킨지 보고서에서 발췌한 전략 수립에 관한 내용임.

McKinsey & Company : 

1926년 미국의 경제학자이자 공인회계사인 제임스 맥킨지(James McKinsey)가 설립하였다. 설립 당시부터 최고경영층에 초점을 맞추어 컨설팅 서비스를 제공하였다. 세계의 각 사무소는 최근의 프로젝트를 통해 얻은 아이디어를 선임파트너와 고객 앞에서 경연하는 프랙티스 올림픽(Practice Olympics)을 개최한다.

맥킨지가 일반적으로 사용하는 전략수립의 절차는 내·외부 환경의 분석, 목표 고객 및 가치제안(Value proposition)의 정의, 세부전략(상품, 채널, 마케팅 등) 및 실행계획의 수립이라는 3단계 절차로 구성된다.

전략수립에서 가장 먼저 선행돼야 할 것은 시장환경의 내·외부 분석, 다시 말해 대내적 조직과 대외적 시장환경을 고려한 종합적 상황분석이다. 여기서 먼저 고려돼야 할 점은 산업 자체에 대한 분석이다. 이어 회사가 가진 내부 역량에 대한 철저한 분석이 이루어져야 한다. 이와 병행해서 경쟁자 분석 또한 함께 이루어져야 한다.

전략수립의 다음 절차는 선택의 폭을 결정하는 전략적 입지의 판단과 목표고객 및 가치제안의 정의다. 회사의 미래에 대한 전망이 도출돼야 하고, 그 가운데에서 기회와 위협을 파악할 수 있어야 한다. 미래에 대한 전망이 단일하게 좁혀지든 여러 시나리오로 도출되든, 기회와 위협을 바로 이해했다면 그 회사의 전략적 방향이 수립될 수 있다. 그리고 이러한 전략적 방향은 보다 구체적으로 회사가 겨냥할 목표고객군과 그들에게 제시할 가치제안으로 명확히 정리될 수 있어야 한다.

끝으로 이러한 가치제안을 달성하고 구현하기 위한 세부적인 계획의 수립이 필요하다. 소구점을 중심으로 이를 달성하기 위한 구체적인 상품, 채널, 판매, 마케팅, 가격 등의 정책과 계획을 수립하는 것이 그것이다. 여기서는 반드시 이러한 세부전략이 상위의 가치 제안을 바탕으로 각론의 전략이 상위의 전략·가치 제안과 일관되고 유기적으로 수립되고 계획되며 실천돼야 한다.

여기서 맥킨지의 전략수립 3단계 절차가 반복적인 방법론이라는 특성을 이해하는 것은 매우 중요하다. 한 특정 단계의 결과물로 도출된 전략적 해답이 이상적이라고 보이지 않을 경우, 그 이전의 단계로 회귀·재고하는 과정이 필요하다. 또한 이런 전략수립의 과정에서는, 주어진 외부상황 속에서 흐름이나 패턴을 찾아내고, 내부적으로는 전략이행에 알맞은 조직구조 및 주요 역량을 배양하기 위해서, 회사의 조직적인 특성을 깊이 이해하는 것이 결정적인 키워드라 할 수 있다.

앞서 말한 전략의 일반적 개념과 수립 방법론과 대비해 최근에는 급변하는 환경에 따라 보다 복합적인 관점에서 전략이 재정의되고 있다. 이들 중 대표적인 예를 하나 들자면 최근 맥킨지 내부에서 고민하고 있는 가변적이고 불확실한 경영환경하에서의 전략을 일련의 사업과제의 최적 포트폴리오로 보는 관점이다.

이 개념은 기업가가 회사의 미래를 한 방향으로 예측하고 경영하기에는 현대 경영 환경의 불확실성이 너무나 높다는 인식에 기반한다. 사업 기회, 위험 및 경쟁 범위를 한 방향으로 정의할 수 없기 때문에 기업의 전략은 다양한 각각의 상황에 모두 대응할 수 있는 다양한 사업 성장 과제를 최적의 포트폴리오로 구성하고 일괄적으로 관리해야 한다는 개념이다. 이러한 관점하에서 경영진의 역할은 적절한 내용의 다수 전략 과제를 선별하고 이를 최적으로 조합해 항상 변화에 대응할 수 있도록 조직을 관리하는 것이라 할 수 있을 것이다. 다만 현실적인 관점에서는 이러한 새로운 접근방법을 적용하는 것이 적절한 산업 및 사업과 과거의 전통적인 방식으로 전략을 수립하는 것이 보다 적절한 산업과 사업이 공존하고 있는 것으로 보여, 이 두 접근 방식을 적절하게 조율하는 역량 또한 함께 요구되고 있다.

오늘날 한국기업의 가장 큰 전략적 이슈는 성장의 부재다. 한국전쟁 이래 과거 20여년간의 고도성장과 최근의 저성장을 경험하고 있는 한국경제는 넘치는 자본과 발달하고 있는 자본시장하에서도 새로운 성장의 돌파구를 찾지 못하고 있는 것으로 보인다.

전략은 기업의 향방에 관한 조직적 고민의 산물이며 경영진의 총체적 지혜의 집합이라고 할 수 있다. 객관적이고 균형 잡힌 사고로 회사의 전략이 건강한지를 점검하는 것이 일상적인 경영활동의 일부로 자리매김돼야 한다. 누구든지 자신이 확신하고 있는 사업의 모든 내용에 ‘전략’이라는 표현을 붙일 수는 있으나 그것이 ‘좋은 전략’으로 정의되기 위해서는 전략이 지녀야 할 구체적인 내용·요소(언제, 어디서, 어떻게)를 반드시 포함하고 있어야 한다는 사실을 명심해야 한다.