피터 드러커 <자기경영노트>
짧은 독후감
'자기경영노트'라는 제목은 흔한 자기계발서를 떠올리게 하지만, 사실 이 책은 ‘경영의 정석’과 ‘지식노동자의 기본기’를 이야기한다.
1) 목표 설정
2) 실행
3) 피드백이라는 경영의 본질적 요소들을 300페이지 분량의 길이로 거듭해서 강조한다.
Q. 가장 인상 깊었던 내용은?
가장 인상적인 내용은 크게 두 가지로 요약할 수 있다.
경영자는 '목표달성'을 최우선으로 한다.
목표가 올바르게 설정되고, 올바르게 실행되며, 올바르게 측정되어야 한다는 점을 강조한다.
지식노동자에 대한 내용도 인상깊다. 지식 노동자는 단순하게 시간을 때려박는 노동이 아니라, 자신의 지식과 창의성을 통해 가치를 창출하는 사람들이다. 경영자 또한 지식노동자에 속하며 지식노동자 또한 마찬가지로 스스로의 시간을 관리하고, 목표를 설정하며, 그 목표를 효율적으로 달성하는 능력을 필수적으로 요구받는다. 그리고 드러커는 지식노동자들이 더 성장할 수 있는 틀을 이 책에서 제공해준다.
이하 필사
목표를 달성하는 경영자는, 요즘 흔한 말로 표현하자면, ‘리더’가 되지 않아도 된다. 예를 들어 해리 트루먼은 미국 역사상 가장 훌륭하게 목표를 달성하는 최고경영자 가운데 한 사람이었지만 카리스마라고는 전혀 없었다. 마찬가지로 내가 지난 65년 동안 컨설팅하며 함께 일했던 최고 기업가와 비영리 조직 최고 경영자들 가운데 꽉 막힌 리더는 없었다. 그들은 성품, 태도, 가치관, 강점 그리고 약점을 두루 가지고 있었다. 그들은 외향적이거나 거의 은둔형이거나, 편한 상대이거나 통제형이거나, 관대하거나 인색하기에 이르기까지 정말 다양했다. 그러나 그들을 목표 달성 경영자로 만든 것은 그들이 한결같이 다음의 여덟 가지 항목을 실천했기 때문이다.
그들은 ‘무엇을 완수해야 하는가?’ 질문했고
‘무엇이 기업에 옳은가?’ 질문했고
실행계획을 수립했으며
의사결정에 따른 책임을 졌고
의사소통의 책임을 졌고
문제보다는 기회에 초점을 맞추었으며
생산적인 회의를 이끌었고
'나’보다는 ‘우리’를 생각하고 말했다.
처음 두 가지 항목은 그들에게 필요한 지식을 제공했다. 그다음 네 가지 항목은 그 지식이 목표를 달성하는 실행으로 전환할 수 있게 만들었다. 그리고 마지막 두 가지 항목은 조직 전체가 그를 책임지고 믿을 수 있게 만들었다.
p 14
그들은 모든 일이 가능해도 한 가지 과업에 집중한다. 만약 그들이 업무 전환에 탁월한 극소수에 속하여 최선을 다한다 해도 그들은 두 가지 업무만 선택한다. p 15
목표를 달성하는 경영자는 성과를 내야 하는 일이 무엇인지 물은 뒤, 우선순위를 정하고 그 일에 집중해야 한다.
…
그는 우선순위 목록에 있는 두세 개의 목표 가운데 자신이 가장 잘할 수 있는 일이 무엇인지 검토했다. 그러고 나서는 그 일에 집중하고 다른 일들은 위임하는 방법을 택했다. 목표를 달성하는 경영자들은 자신이 특별히 잘할 수 있다고 여기는 일에 집중하려고 애쓴다. 16
실행계획은 공헌을 위한 약속이라기보다는 일종의 의향서다. 실행계획이 구속이 되어서는 안된다. 모든 실패가 그런 것처럼, 모든 성공이란 새로운 기회를 만들어내므로 실행계획은 자주 변경되어야 한다.
…
더불어 실행계획에는 기대하는 것과 비교하여 결과가 어떤지 확인하는 시스템도 있어야 한다. 19
의사결정에 책임져라
사람들이 알 때까지 의사결정은 이루어진 것이 아니다.
사람들이 모른다면 의사결정은 없다는 뜻이다.
마감일을 정하라.
의사결정 사항을 실제 실행에 옮길 만한 사람을 정하고, 의사결정에 영향받을 사람들을 파악하고, 그들이 그 내용을 이해하고 동의하도록 하라. 적어도 그 결정에 크게 반대하지 않도록 하라.
설령 그 의사결정에 직접 영향받지 않더라도 그 내용을 알아야 할 사람들이 누구인지 파악하라. 20
특히 경영자들은 다음의 일곱가지 상황을 기회로 생각한다.
자기가 속한 회사나 경쟁사 또는 산업 분야에서 나타난 예기치 못한 성공이나 실패
시장에 있는 과정과 제품 또는 서비스와 시장에 있을 수 있는 것의 차이
자기가 속한 기업의 내부와 외부, 그리고 산업 분야를 가리지 않고 과정이나 제품 또는 서비스 분야에서의 혁신
산업과 시장의 구조 변화
인구의 구조적 통계
사람들의 심리, 가치관, 인식, 분위기, 의미의 변화
새로운 지식이나 기술
25
목표를 달성하는 회의로 이끌려면 회의에 앞서 어떤 성격의 회의가 될지 결정해야 한다. 성격이 다른 회의는 준비 방법과 결과가 다르다.
회의 전에 회의의 성격이 선언문인지 발표문인지 기자회견인지 참석자 중 한 사람이 회의용 초안을 준비해야 한다.
발표 회의: 예를 들어 발표할 내용이 조직 변화에 대한 것이라면, 발표 내용에 집중하고 그것만 논의해야 한다.
한 사람이 하는 보고 회의: 보고서 외에 다른 것은 논의하지 않는다.
몇 사람 또는 전원이 하는 회의: 논의가 없거나 논의 내용을 명확하게 해야 한다. 그 대안으로 참석자 모두가 질문해도 되지만, 각 보고에 대해 짧게 논의해야 한다. 만약 이 회의가 문서 형식을 갖추었다면 보고서는 모든 참석자에게 미리 배포되어야 한다. 이런 종류의 회의에서 보고는 각 15분으로 제한한다.
경영자 소집 통지 회의: 경영자는 경청하고 질문해야 한다. 경영자는 요약할 수 있지만 발표는 하지 않아도 된다.
…
27-28
✍ 우리는 팀플 혹은 동아리를 하면서 잘못된 회의로 고통받은 경험이 많다. 아마추어 회의는 기본적으로 짧게 끝낼 수 있도록 노력해야 하는 것 같다. 방심하면 회의 목표와는 상관없는 의견 표출과 논점이 흐트러진 논의들로 쉽게 망가진다.
매우 중요한 내용이므로 원칙이라고 받아들여야 한다. ‘먼저 듣고, 마지막에 말하라.’
30
육체노동자는 ‘한 켤레의 구두를 생산했다’는 식으로 구체적인 업무 결과를 정할 수 있고, 계산할 수 있는 산출물의 양과 질을 기준으로 언제든지 평가할 수 있다.
…
육체노동을 평가하는 척도로는 지식노동을 측정할 수 없다. 지식노동자를 직접, 또는 일일이 감독할 수도 없다. 그저 도울 수 있을 뿐이다. 지식노동자는 스스로 방향을 정해야 하고, 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점을 맞춰야 한다.
…
지식노동자에게 동기를 부여하는 것은 스스로의 목표 달성 능력과 성취 능력이다. 만약 목표 달성 능력이 모자라는 지식노동자가 있다면 그는 자신이 하는 일에 몰입할 수 없다. 공헌하겠다는 의욕은 떨어지고, 결국 아침 9시부터 오후 5시까지 시간만 때우는 사람이 되고 만다.
지식 노동자는 그 자체가 목표인 무언가를 생산하지 않는다. 물리적인 제품을 생산하지 않는다는 뜻이다. 수도관 한 개, 구두 한 켤레, 기계 부품 같은 것을 만들지 않는다. 그는 지식, 아이디어, 정보를 창조한다. 지식노동자가 만든 이런 ‘생산물’은 그 자체만으로는 쓸모가 없다. 다른 누군가, 즉 다른 지식노동자가 그것을 자신의 작업에 투입하여 새로운 생산물로 바꾸어야 한다.
실제 작업 활동과 행동에 적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터일 뿐이다. 따라서 지식노동자는 육체노동자가 하지 않는 일을 해야 한다. 그는 다른 사람에게 목표 달성 능력을 제공해야 한다. 지식노동자는 잘 만들어진 한 켤레의 구두가 제공하는 효용성처럼, 자신의 생산물이 제공하는 그 자체의 효용성에 의존해서는 안 된다.
33-37
그리고 경영자의 눈에 가장 잘 띄는 것은 조직 내부다.
…
만약 외부 현실에 직접 접근하기 위해 각별히 노력하지 않는다면, 그는 점점 더 조직 내부에만 초점을 맞출 것이다.
51
외부에서 일어나는 정말 중요한 사건은 경향이 아니다. 경향의 변화가 중요하다. 외부 경향의 변화는 궁극적으로 조직의 성공과 실패 그리고 조직이 기울인 노력의 성공과 실패를 결정한다.
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나는 그동안 목표 달성 능력을 가진 경영자들을 많이 만나보았지만 성격과 능력, 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등은 천차만별이었다. 인간을 구분하는 거의 모든 측면에서 서로 달랐다. 공통점이라면 올바른 일을 완수하는 능력뿐이었다.
61
다른 사람들에게 자기 뜻을 전달하려면 꽤 긴 시간을 내야 한다. 관리자가 부하 직원과 함께 계획, 방향, 성과에 대해 논의하면서 15분 만에 끝낼 수 있다고 생각한다면 자신을 속이는 셈이다. 부하 직원들에게 의미 있는 영향을 줄 정도로 논의하고 싶다면, 적어도 한 시간 또는 그 이상이 필요하다.
74
내가 경험한 바로는, 목표를 달성하는 최고경영자 가운데 의사결정을 빨리 하는 사람도 있었고 시간을 두고 천천히 하는 사람도 있었다. 그러나 인적자원 관리에 관한 의사결정은 최고경영자 모두 예외 없이 천천히, 그리고 최종 결정을 내리기 전에 몇 번이고 숙고하며 검토했다.
77
그들은 최소한 1년에 연속적으로 2회에 걸쳐, 1회에 3~4주씩 정해진 스케줄에 따라 시간운영표를 스스로 기록한다. 그런 뒤 각 시간운영표를 분석하고 일정을 다시 생각하고 또 수정한다 그렇게 6개월만 지나면 시간을 쓸데없는 일에 낭비하면서 그저 ‘흘려보내고’ 있다는 사실을 깨닫는다.
83
대부분의 지식노동자는 자기 능력보다 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그런 사람들은 결과가 아니라 노력 자체에 빠져 있다. 조직과 상사가 자신에게 해주기를 바라는 것, 그리고 당연히 해줄 일에 신경을 쓴다. 그리고 무엇보다도 자신이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과, 그들은 목표를 달성하지 못한다
108
직함과 지위가 아무리 높아도, 공헌과 책임이 아니라 자기 노력에만 초점을 맞추고 부하들에 대한 권한을 중시하는 사람은 다른 사람의 부하에 지나지 않는다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 책임지는 사람은 아무리 하위 관리자라도 진정한 의미에서 ‘최고경영자’다. 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임지는 사람이기 때문이다.
109
모든 조직은 두 번째 영역인 가치 창출에 몰입해야 하고, 가치를 지속적으로 재확인해야 한다. 조직에는 항상 ‘우리 조직의 존재 이유는 이것이다’라고 말할 수 있는 분명한 목적이 있어야 하며, 그렇지 못한 조직은 해체, 혼란, 마비로 이어지면서 결국 쇠퇴한다.
113
목표를 달성하는 사람들은 조직 내의 상사, 부하 그리고 무엇보다도 다른 분야에서 일하는 동료들에게 언제나 다음처럼 질문한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있게 하려면 제가 당신에게 무엇을 공헌해야 하나요? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태로 저의 공헌이 필요한가요?”
122
‘생산적’이야말로 ‘올바른 인간관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의다. 어떤 일 또는 특정 과업과 관련하여 생기는 인간관계에서 아무런 성과를 내지 못하면 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담은 아무 의미가 없다. 상호 기만에 대한 가면극에 지나지 않는다. 반면 연관된 모든 사람들이 결과를 얻고 성취감을 맛본다면 자주 거친 말을 주고받는다 해도 인간관계 자체를 파괴하지는 않을 것이다.
124-125
우리는 자기계발이 무엇인지 잘 모른다. 하지만 한 가지는 알고 있다. 일반적으로 인간, 특히 지식노동자는 스스로 정한 기준에 따라 성장한다는 사실이다. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.
131
목표를 달성하기 위한 ‘비결’이 하나 있다면 그것은 ‘집중’이다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 한다. 집중은 경영자가 하는 일의 본질과 인간의 본성에 근거한다. 집중해야 하는 이유는 이미 명백하게 밝혀졌다. 공헌하는 데 사용할 수 있는 가용 시간보다 공헌해야 할 중요한 일들이 언제나 많기 때문이다.
180
모든 계획은 급격히 유용성을 잃으며, 생산성과 필요성이 증명되지 않으면 반드시 폐기해야 한다는 전제가 필요하다. 그렇지 않으면 정부는 규칙, 규제, 서식으로 사회를 점점 질식시키다가, 자체 비만으로 질식사하고 만다.
187
자신의 목표와 조직 전체의 목표를 달성하겠다는 경영자는 모든 계획, 활동, 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 항상 ‘이것은 계속할 만한 가치가 있는가?’라고 질문한다. 만약 그게 아니라면 일을 중단하고, 자신의 업무 가운데 성공적으로 수행함으로써 조직 성과를 크게 높일 수 있는 다른 일에 집중한다.
188
주변 상황의 압력은 언제나 미래보다는 과거에 일어났던 일, 기회보다는 위기, 외부 현실보다는 직접 눈에 보이는 내부의 것 그리고 의미 있는 것보다는 긴급한 것을 우선으로 한다.
192
우선순위나 후순위 결정은 항상 현실의 불빛 속에서 재검토해야 하고, 또다시 수정해야 한다. …’정말 중요한 것이 무엇인가?’ 그리고 ‘먼저 해야 할 일은 무엇인가?’라는 점에서 시간과 사건에 따라 스스로 의사결정하는 용기를 말하는 것이다.
196
어쨌든 그 비슷한 상황이 일어나면 우리는 다음과 같이 질문해야 한다. ‘이것은 정말 예외적인 문제인가? 아니면 정말 새로운 종류의 문제가 등장할 것이라는 예고인가?’
213
과학에서는 이것을 ‘경계조건’이라고 한다. 어떤 의사결정이 성과를 내려면 경계조건을 만족시켜야 한다. 의사결정은 목적에 적합해야 한다. 경계조건을 간단하고 명확하게 정할수록 그 의사결정은 목표 달성 확률이 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 높아진다. 반대로 경계조건을 명확히 하는 데 심각한 결함이 있으면, 아무리 뛰어나 보이는 의사결정이라도 거의 확실히 목표를 달성하지 못한다.
221
… 그러나 반쪽 아이는 반쪽 인생이 아니고 앞으로 어른으로 자랄 아이도 아니다. 그것은 두 조각 난 시체일 뿐이다.
228
의사결정된 사항을 구체적으로 실행하기 위해 누군가에게 업무를 배정하고 책임을 맡기지 않으면 사실 그 어떤 것도 결정된 게 아니다. 단지 하나의 좋은 의도에 불과하다.
229
군대는 옛날부터 상관 자신이 직접 가서 눈으로 확인하는 것이 단 하나의 믿을 수 있는 피드백이라는 사실을 알고 있었다.
236
목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동은 모두 그르다는 가정 아래 출발하지 않는다. ‘나는 옳고 그는 그르다’라는 가정을 시작조차 하지 않는다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖는지 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지에서 시작한다.
254
적어도 과거 육체노동자는 경제적 목적만 있었기 때문에 경제적 보상만으로 만족한다고 믿었다. 그러나 그런 생각은 인간관계 학파가 밝힌 것처럼 사실과는 거리가 멀다. … 지식노동자 역시 경제적 보상을 요구한다. 보상 부족은 문제가 된다. 그러나 금전적 보상만으로는 충분치 않다. 지식노동자에게는 기회, 달성, 자기실현, 가치가 필요하다. 지식노동자는 스스로를 목표 달성 경영자로 만들 때에만 이런 만족을 얻을 수 있다.
281
이 외 중요한 개념 2가지
시간 관리와 우선순위 설정이 중요하다. 지식노동자가 복잡한 업무 환경에서 효율적으로 일하는 데 필수적이다.
피드백과 측정을 통한 자기 발전 또한 중요하다. 지식노동자들은 결과 중심으로 평가받기 때문에, 자신의 업무에 대한 꼼꼼한 측정과 솔직한 피드백을 통해 성과를 평가하고 개선할 필요가 있다.
책을 읽어보면 이에 대해 통찰이 담긴 기법들이 담겨있다. 공감가는 사례들이 등장하기에 지식노동자로서 더 성장할 수 있을 것 같은 기대감을 주어 가슴 뛰게 만드는 책이다.
