가장 기본적인 것은 아무래도 부모와 자녀의 관계에서 요구되는 역할일 것이고, 직장인이라면 조직 내에서 선후배와의 관계에서 요구되는 역할도 회피할 수 없는 기본적인 것이다.
사회적 관계에서 요구되는 역할을 제대로 해내기 어려운 것은 2가지 근본적인 원인 때문이다.
첫째, 요구되는 역할은 고정된 것이 아니어서 끊임없이 성장, 발전해야 제대로 부응할 수 있다는 것이다. 예컨대 자녀가 성장하면 자연스럽게 부모가 해야 할 역할 또한 변할 수밖에 없다. 그런데 부모가 "끊임없는 성장"을 하지 않는다면 어느 순간 요구되는 역할을 수행할 수 없게 되고, 그런 상황에서 부모가 자녀에 집착을 한다면 소통의 단절, 말하자면 갈등이 생긴다.
직장에서도 마찬가지다. 조직이 처해진 환경은 늘 바뀌고, 그래서 조직의 내부 상황 또한따라서 바뀐다. 변화되는 조직에서 직원은 승진으로 인해 혹은 선배가 됨으로써 요구되는 역할이 변할 수밖에 없다. 그런데 "끊임없는 성장"에 실패하면 어느 순간 환경 변화에 따른 역할을 제대로 수행할 수 없게 될 것인데, 그때 지위나 경륜에 집착한다면 내부적 갈등이 발생한다. 과거에 매몰되거나 기득권에 집착하는 꼰대가 되지 않으려면 좋은 학습과 좋은 성장을 해야 한다. 비록 처세술에 실패하여 출세나 성공을 하지 못하더라 마찬가지다.
둘째, 사람은끊임없이 부지불식간에 상황으로부터 뭔가를 배운다는 것이다.
어떤 사람이 좋은 환경에 처해 있다면 좋은 경험과 학습을 통해 자연스럽게 좋은 성장으로 이어지는 선순환이 만들어진다는 것을 안다. 반대로 아무리 우수한 사람이라도 나쁜 환경에 처하면 나쁜 경험을통해 나쁘게 성장한다는 것도 안다. 환경은 개인이 바꾸기 어렵기 때문에 늘 깨어있는 자세로 일상을 성찰해야 한다.
이러한 두 가지 근본적인 문제는 우리가 스스로 삶의 목적과 학습의 목표를 명확히 설정하는 의지를 가짐으로써 해결할 수 있다.
아무튼 오늘날 우리는 끊임없이 학습하지 않는다면 개인적으로나 조직원으로도 실패할 상황에 처해있다. 지금은 "평생직장"에서 "권위"로 일할 수 있는 관료제 시대가 아니다. 직의 시대가 가고, 업의 시대가 되었다. 더구나 기술과 기능마저 특별한 관심으로 노력하지 않으면 따라가지 못할 정도로 빠르게 발전되고 있다. 그나마 공기업의 경우에는 규제와 독점이라는 기득권을 붙잡고 변화에 거부하는 것으로 당장 눈앞의 생존은 버틸 수 있을지 모르겠다. 그러나 그런 생존이란 불확실한 미래에서 삶을 위태롭게 만드는 것이고, 100세 인생을 살아야 하는 우리가 그런 위태로운 상태를 방치하는 것은 어리석다.
우리의 학습능력은매우 취약하다는 것에 또 다른 문제의 심각성이 있다. 우리는 학교에서 시키는 대로 공부하면 좋은 대학에 입학하고 또 좋은 직장에 입사하는 성공 경험을 한다. 직장에서도 시키는 대로 열심히 일한 대가로 혹은 처세술의 결과로 승진이라는 성공을 경험한다. 그런데 "시키는 대로 성공"이란 문제 의식이 없는 경험이므로 모두 앞에서 언급한 "인식하지 못한 채 학습하고 있는 것"에 해당되고, 이런 학습으로는"끊임없는 성장"에 실패할 수밖에 없으며 환경 변화에 따라 요구되는 적합한 역할을 제대로 해낼 수 없다.
조직 경영 차원에서 내부 갈등을 사전 방지하려면 직원이 내외부 환경 변화에 부응하는 역할을 해낼 수 있도록 학습과 성장을 시키는 것이 중요하다. 모든 조직은 임직원 교육에 많은 관심과 노력을 하고, 대부분 성과에 실망을 한다. 현실적으로 직장 교육 프로그램으로는 올바른 학습을 이끌어 내기 어렵다. 예컨대, 리더십 혹은 셀프 리더십 개발이 과연 교육으로 가능할까? 성공 사례를 거의 찾아볼 수 없으며, 또 어떤 교육 프로그램을 새로이 도입하더라도 성공에 회의적이다. 오히려 글로벌 일류 기업들의 사례처럼 교육 프로그램이 아니라 스스로 올바른 학습을 할 수 있는 사람을 선발하기 위해 인력 채용에 특히 많은 시간과 비용을 투입하는 것이 합리적인 대안이 아닐까?
물론 직원을 채용한 이후 환경 변화에 따른 역할에 필요한 역량을 갖추도록 만드는 것은 조직의 교육 프로그램이 지향하고 견지해야 할 핵심 목표인 것은 맞다. 그러나 본질적으로는 직원 개개인이 주체적인 학습인이 되어야 달성 가능하다. 직원 개개인을 주체적인 학습인으로 만들기 위해서는 그들이 교육을 하는 이유인 "Why People Learn"에 대한 통찰력이 있어야 한다.
의무교육이나 교육이수 포인트와 같은 당근과 채찍의 방법으로는 주체적인 학습인으로 만들 수 없다. 무엇보다 형식적인 의무교육과 교육이수 포인트는 실질적인 역량 개발과 무관하다. 예컨대, 승진을 당근으로 내세워 의무교육과 교육이수 포인트를 요구하더라도 승진 이후에 요구되는 새로운 역할을 제대로 해낼 수 있는 리더십을 갖춘 인재가 되지는 않는다. 이른바 "자리가 사람 만든다"는 잘못된 믿음은 리더십 개념이 없던 과거에 분업과 전문화에 기반을 둔 관료제 조직에서 유효한 것이다. 바람직한 승진 제도는 승진 이후에 요구되는 역할을 수행할 역량을 이미 갖추고 있는 직원을 선발하여 승진 시킨 뒤에 역량을 펼칠 기회를 주는 것으로 운영해야 한다.
그렇다면 결국 조직의 교육 프로그램은 직원들이 평소에 스스로 역량을 개발하도록 만드는 것이 되어야 하고, 그 출발은 "Why People Learn"에 대한 통찰력이라고 할 수 있다. 요약하면, 전통적인 교육 프로그램이 실패를 거듭하고 있는 이유는 접근 접근이 "What -> How -> Why"으로 잘못되어 있기 때문이다. 성공적인 교육 프로그램을 위해서는 먼저 접근 방법을 "Why -> How -> What"으로 바꿔야 한다.
조직의 교육 프로그램으로 개인의성장을견인할 수 없다면, 이제 우리는 사회인으로서 자신의 성장을 조직에 의지할 일이 아니다. 스스로 올바른 학습의 길을 찾아 나서야 한다. 늘 깨어 있는 자세로 묻고 성찰해야 한다.
"사람은 왜 배우는가?"
"나는 무엇을 위해 배워야 하는가?"
이런 자문을 결과로 왠지 올바른 성장의 길 위에 있지 않다고 느낀다면, 이 책이 필요하다.
