화주가 필요한 것을 아는 풀필먼트
이커머스, 쿠팡, 신세계, ssg닷컴, 이마트, 오아시스, 마켓컬리
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■ 콘텐츠 기고자 : 볼드나인 박용석 대표
* 아래 텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있으니 보다 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.
◆김 : 아무래도 지금 홈페이지 상에 보면 기술적인 부분도 당연히 밑바탕이 다 되어 있는 것 같고 특허 서비스도 보유하고 계신 것 같아서
그런 부분들과 더불어서 물류부분의 서비스, CS까지 강화하고 계시기 때문에 앞단의 기술부분에 대한 강점을 들어보지 않을 수 없을 것 같거든요.
ezstorage라는 서비스가 있거든요. 이게 어떤 시스템으로 구현되고 차별화된 점이 있다면 소개 좀 부탁드리겠습니다.
●박 : 일단 이 시스템을 저희가 기획하면서 고민을 했던 부분에 대한 히스토리부터 말씀드리고 싶어요.
첫 번째로 한 마디로 표현하면 우리는 이타적인 시스템을 만들자였어요. 그리고 뺄 수 있는 모든 걸 다 빼보자였어요.
더하는 거는 언제든지 더할 수 있지만 빼는 것은 쉽지 않거든요. 가장 뺄 수 있을 때까지 다 빼고 그 다음에 추가적으로 필요한 걸 더하자라는 의미에요.
그래서 그 이타적이라는 말이 가장 기본적으로 핵심적인 것을 만들어 놓은 상태에서 고객사가 필요한 내용도
우리가 센터를 운영하면서 필요한 내용을 계속 추가할 수 있다는 것을 포함하는 거죠. 이타적이라는 게.
왜냐면 받아들일 준비를 하겠다는 거거든요. 그래서 그런 철학을 가지고 만들어졌고 그래서 그 하위의 확장성과 유연성이라는 키워드를 가지고
그럼 이 시스템의 기본적인 골조는 그렇게 가야겠다고 생각해서 만들었어요.
그래서 저희는 시스템을 한 크게 두 가지 정도 세 가지 정도로 요약할 수 있을 것 같은데 창고관리시스템이죠. WMS라는 게.
근데 저희 WMS는 OMS가 결합된 시스템이에요. 보통은 저희 고객사들이 상품을 판매하는 쇼핑몰이 한 3~4개 정도 되시고
많이 판매하시는 고객님들은 30~40곳에서 판매하시는 고객사들이 계신데 30~40곳을 판매하시는 고객사들은 셀링툴을 사용해서 상품을 판매하시고
3~4개 정도 판매하시는 고객사들은 그렇게 셀링툴까지 사용 안 하시는 경우가 있거든요.
그래서 저희는 셀링툴을 사용 안 하시는 고객사들을 먼저 우선적으로 타겟으로 삼아야겠다고 생각을 했어요.
그래서 저희가 실제 연동되어 있는 쇼핑몰이 12곳이 연동이 되어 있는데 온라인 커머스 상의 매출규모를 보면 83%를 차지하고 있습니다.
우리나라에서 좀 크다고 하면 메이저 쇼핑몰하고는 다 직접 연동이 되어 있고요. 그래서 우리 고객사는 셀링툴을 사용하지 않으셔도 주문에 대해서 자동수집을 저희가 제공해 드릴 수 있다.
당연히 셀링툴을 사용하시는 고객사들도 있으시잖아요. 그 고객사들을 위해서도 셀링툴과도 직접 연동을 시켜놔서
저희는 총 셀링툴까지 하면 14개의 쇼핑몰과 연동이 되어 있어서 최대 300개의 쇼핑몰하고 직접 연동이 되어있다고 보시면 될 것 같고요.
두 번째는 저희는 디테일이 강한 시스템이라고 생각을 해요. 그게 어떤 의미냐면 저희는 시스템을 구축할 때 시스템은 사용할 수 있어야 한다.
사용하는 데에 있어서 원칙대로 사용하게 되는 시스템을 만들어야겠다고 생각을 했어요.
그래서 물류센터, 풀필먼트 센터 운영현장에서 직접 현장의 소리를 듣고 기획에 반영을 했고 여기서 정말 사소한 것까지도 반영을 한 거죠.
그래서 단적인 예로는 한 가지만 들면 최근에 택배사들이 거점이 택배사들은 허브 앤 스포크 전략을 쓰고 있는데
과거에는 우리나라의 중심부인 충청도에서 허브센터를 운영해서 다시 전국으로 상품을 이동시켜서 배달하는 구조였는데
최근에는 물동량이 많아지다 보니까 수도권에도 허브센터를 만들고 중심부에도 허브센터를 만드는 구조가 됐어요.
그러다보니까 저희가 출고를 진행할 때 수도권으로 나가는 차량, 중심부로 나가는 차량. 이런 것들에 대한 분류작업까지 해야 하는 상황이 됐던 거죠.
보통 그 부분은 간과하기 쉬운 부분인데 저희는 상품을 출고할 때 그 부분까지 저희가 시스템에 반영해서 이중 일을 하지 않는 구조를 만들었고
아까 말씀드렸던 것처럼 고객사와의 커뮤니케이션 부분을 시스템에 많이 넣었어요. 반품 같은 경우도 반품은 물류사에서 전담을 해서 이게 가용재고냐 불용재고냐를 봐야 하는데
그러다보면 사실 상품에 대해서 정확한 정보가 없기 때문에 문제가 생길 소지가 있거든요.
그래서 저희는 반품 같은 경우도 1차 판단은 저희가 하고요. 그런데 상품에 대해서 조금 애매한 상황이 생긴다고 하면 모바일로 사진을 찍어서
고객사께서 그것을 확인하고 확정지을 수 있는 기능까지 들어가 있어요. 그래서 고객사와의 커뮤니케이션을 굳이 카톡이나 이메일로 사진을 보내고 이런 전송과정 자체를 없애버린 거죠.
그래서 시스템 안에서 고객사가 컨펌을 했을 때 가용재고, 혹은 불용재고로 처리를 하면 되는 그런 구조로 만들었고요.
세 번째로는 모바일에 강한 시스템으로 만들었어요. 그래서 자동화로 가기 전에 모든 센터를 다 자동화로 구축해서 하기에는
시간적인 한계라든지 비용적인 한계가 분명히 발생합니다. 그래서 그 전에 모바일로 입고부터 출고까지 처리할 수 있는 구조를 만들어놓고
그 안에서 우리 직원들, 운영센터에서 일하시는 분들이 모바일로 한 걸음이라도 덜 걷게 만드는 그렇게 구성된 시스템입니다.
◆김 : 감사합니다. 사실 아까 말씀해주신 것처럼 허브가 있고 특히나 도시물류나 근거리 배송 퀵커머스나 이런 것들이 활성화되는 트렌드가 이커머스 내에서도 바뀌고 있고
시장점유율들이 조금씩 나눠지는 형태를 보이는 것 같거든요. 고객사의 니즈도 조금씩 물류서비스에 대한 고도화나 요구사항들이 조금씩 달라질 것 같거든요.
어떻게 보면 풀필먼트 서비스도 외곽에 큰 거점이나 허브들이 있고 다시 도심 내에 허브와 서브 터미널의 풀필먼트 기능들이 연결되는 형태로 좀 진화될 것 같다는 생각이 말씀하시는 걸 듣다보니까 생각이 들거든요.
실제로 그렇게 서비스 부분에 대한 확장성이나 조금 더 고도화 이런 것을 고민하고 계신지 궁금해졌습니다.
●박 : 당연하죠. 라스트마일 딜리버리의 영역이라고 저는 정의하고 있는데요. 당연히 라스트마일 딜리버리는 지금은 저희도 택배를 통해서 진행하고 있는데
당연히 저희가 진입해야 할 영역이라고 보고 있고 그 안에서 라스트마일 딜리버리만 할 것이냐 아니면 라스트마일 딜리버리를 어떻게 정의할 것이냐에 대한 문제라고 생각해요.
당연히 허브센터는 도심 외곽에 있을 수밖에 없는 거고 그 안에서 허브센터에서 직접 라스트마일 딜리버리를 할 것이냐.
아니면 도심 내에 MFC를 만들어서 진행을 할 것이냐. 이런 전략적인 판단이 필요한 거고 거기서 또 판단을 하게 될 게
풀필먼트 센터의 고도화를 통해서 간선이 이동하는 시간까지도 획기적으로 줄여서 한 번에 풀필먼트 센터에서 이동하게 할 것이냐. 이런 판단들이 들어가야 하는 거죠.
그래서 가야되는 당위성은 당연히 있는 거고 진행해야 하는 목표는 있는데 그 방식에 대해서는 현재도 아직 고민을 하고 있는 부분이에요.
저희는 그래서 일단은 거점 자체를 수도권에 인접해 거점을 구축하는 전략으로 계획을 했고요.
그리고 그 안에서 직접 라스트마일 딜리버리를 하고 거기서 우리가 고객한테 서비스를 창출하는 그런 방향성으로 지금 생각하고 있습니다.
◆김 : 감사합니다. 그러면 이제 최근에 이제 시리즈A 투자도 유치하셔서 사실 그 부분은 부럽기도 하고 축하드립니다.
앞으로 사실 더 많은 확장성과 투자들이 사실 저희가 봤을 때는 나아가시지 않을까 생각이 들거든요.
향후에 앞으로 그렇게 되면 인프라 투자나 규모 확대를 당연히 준비하고 계실 것 같은데 앞으로 그런 부분들에 대한 투자유치에 대한 자금집행계획이나 이런 부분들도 궁금합니다.
●박 : 이게 물류비즈니스는 인프라 기반의 비즈니스다 보니까 어떻게 인프라를 구축하고 그것에 대한 자금집행이 어떻게 되느냐에 따라서 성패가 갈린다고 보고 있고요.
저희가 크게 자금이 들어가는 부분이 인프라에 대한 부분, 연구개발비, 운영비 이렇게 볼 수 있습니다.
사실 운영비 중의 대부분은 인건비 영역이죠. 근데 인건비는 사실 저희가 제어할 수 없는 부분이라고 판단해요.
왜냐면 시장의 상황이 그런데 우리만 이만큼의 연봉을 측정해서 가겠다? 저는 그건 불가능의 영역이라고 생각하고요.
그러면 우리가 그 부분을 인정하고 다른 부분에 있어서 효율을 내는 게 중요하다고 판단합니다.
그럼 인프라적인 부분을 어떻게 효율적으로 가는 지에 대한 그 부분이 중요하고 그래서 인프라와 자동화를 어떻게 믹스시켜서 저희가 저희 성장곡선을 흐트러트리지 않고 갈 수 있느냐.
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거기에 집중을 했고요. 그래서 인프라적인 부분은 저희가 다른 회사들과의 제휴를 통해서 창고를 갖고 있는데 아직 유효공간이 있는 곳이라든지
아니면 디벨로퍼 회사들하고의 연대를 통해서 인프라적인 부분을 해결하려고 하고 있고 그에 따른 가시적인 성과도 나오고 있는 상태입니다.
구체적으로 말씀드리기는 어렵지만 저희의 큰 방향성은 그렇게 두 가지 축으로 가고 있다고 말씀드릴 수 있고요.
나머지 연구개발은 지금까지 말씀드린 부분에서 시스템적인 부분을 말씀드렸잖아요. 연구개발에 대한 부분은 조금 더 지금보다 적극적으로 진행할 예정입니다.
◆김 : 사실 이 질문을 드리고 싶었던 이유는 앞서 말씀해 주셨던 볼드나인이 현재 하고 계시는 부분들이
고객 관점에서 불편한 점들을 해결해주시다보니까 특히 쇼핑몰 연동 부분에서 아까 떠올랐던 서비스가 이제 셀러허브나 그런 서비스들을 대체해서 그런 부분의 서비스까지 내재화시켜주겠다는 부분인 것 같아서
그렇게 봤을 때 확장성 측면에서 고객사들이 중국이나 해외에 있는 원단을 직접 국내에 가지고 와서
그런 부분들을 제품화하는 과정에 대한 SCM 전반에 대한 부분에 관여할 수 있는 부분이 있다면 깊숙하게 관여해서 고민을 해결해주시겠다는 걸로 이해가 됐었습니다.
그런 부분까지 깊게 고민하고 계실 것 같다는 생각이 들어서 한 번 여쭤봤습니다. 실제로도 그런 부분들이 되고 계실 것 같아서요.
●박 : 그런 연동에 대한 부분은 현재로는 주문 수집 수준이라고 말씀드릴 수가 있고요. 근데 저희가 아까 시스템을 구축할 때 유연성과 확장성이 핵심이라고 말씀드렸잖아요.
거기서 궤를 같이해서 그런 SCM부분을 할 수 있도록 시스템을 아키텍쳐를 짤 때 그 부분을 다 남겨놨어요.
그래서 고객사의 니즈가 있는 부분은 그 부분에 대한 미팅을 통해서 그 부분의 니즈를 확실히 확인하고 저희가 방향성을 구체적으로 잡고 당연히 그 영역까지 가는 것으로 목표를 잡고 있습니다.
◆김 : 저희가 최근에 오아시스 관계자분 인터뷰를 할 때 인상깊었던 것 중 하나가 물류센터의 현장직원분들을 정규직 채용 형태로 해서 직원화하고 4대보험을 제공드리고
이런 형태로 운영을 하더라고요. 이 부분도 대표님의 철학과도 맞닿아있다는 생각이 들었어요. CS나 직원의 역량을 높이는 수준들이나 인건비 부분도 와닿고
그런 계획도 있으신지 현재 운영형태나 앞으로의 계획이 궁금합니다.
●박 : 저는 오아시스라는 회사를 굉장히 좋아해요. 이유가 철학이 명확하시더라고요. 저희도 지금까지 대부분의 직원을 다 정규직화하는데 정규직이 채용이 안되서 도급을 하는 경우가 있어요.
그런 경우에는 어쩔 수 없는데 웬만하면 정규직으로 채용하고 왜냐면 그렇게 해야 성장을 공유할 수 있고 저희가 사회에 기여할 수 있다고 생각하거든요.
이 시점에서 이런 말씀을 드려도 될지 모르겠는데 저는 사업을 하면서 딱 한가지 철학이 있습니다.
목적과 수단을 헷갈리지 말자에요. 그래서 제가 사업을 하는 목적은 사회에 기여를 하는 게 목적이거든요.
수단은 거기에 따른 이익을 창출한다든가 이런 건데 이익을 창출하는 것이 목적이 되어버리면 회사를 운영하는 기본적인 철학이 흔들려버릴 수밖에 없습니다.
그래서 우리가 사회에 기여를 한다는 것은 고용을 창출하고 더 좋은 서비스를 제공해서 우리의 고객사가 더 성장하고 이런 것이 사회에 기여하는 것이라고 생각하는데
우리가 이윤창출이나 당연히 회사가 이윤을 창출해야하겠지만 이게 목적이 돼서 모든 행위들의 철학을 없애버린다면 회사는 영속할 수 없다고 저는 생각합니다.
◆김 : 아까 동행부터 시작해서 많은 배울 점과 좋은 말씀을 해주셔서 너무 인상깊고 감사합니다.
사실 오늘 많은 이야기들을 들었는데 내부에 훌륭한 직원분들이 많이 있는 것도 알고 있고 향후에 더 확장성 측면에서 기술개발을 새롭게 하시는 것도 있는 걸로 알고 있거든요.
그런 부분들을 오늘 조금 더 강조해주셔도 좋을 것 같아요. 내부의 직원들과 새롭게 준비하시는 부분에서 공개가 가능한 범위까지만 말씀을 추가로 부탁드리겠습니다.
●박 : 일단 제가 자랑을 좀 해야 할 것 같아요. 저는 제일 공들인 분야가 사람에 대한 부분입니다.
왜냐면 결국에 모든 일은 사람이 한다는 것이 기본이고 그래서 사람에 대해서 저는 되게 소중하게 생각해요.
그러면서 지금 저희 주요 경영진을 구성을 작년에 마무리했는데 그런데 그냥 딱 드는 생각은 어벤저스가 구성됐다. 이런 기분이었어요. 그 때.
저희 비즈니스는 사람과 인프라와 시스템 이 세 가지 축이 정말 견고하게 맞아떨어져야 돌아가는데 어떻게 보면 뎁스가 좀 다르죠.
사람이 뎁스가 제일 위에 있고 사람이 있어야 인프라와 시스템이 구성이 되는 거잖아요. 근데 사람을 구성함에 있어서 그래서 가장 공을 들였던 거고.
저희 구성원 주요 경영진 6명이 있는데 인프라에 특화되신 분이 있고 시스템 개발 우리 CTO님하고 시스템 기획 CBO님하고 상장까지 경험하신 CFO님 자동화라든지 학문적인 분야에서 물류대학원 박사과정까지 하신 본부장님까지 이렇게 구성을 했거든요.
그 좋은 인원을 구성해서 지금 저는 잘 조합해서 가기만 하면 된다. 근데 다 인성들이 매우 좋으시고 업무에 대한 두려움이 없으세요.
저는 그 부분이 제일 고맙게 생각하고 감사하게 생각하는 부분인데 그래서 업무에 대한 두려움이 없으니까
사실 사업을 하다보면 너무 변수가 많거든요. 아침에 됐던 일이 오후 2시가 되면 안되고 갑자기 오후 3시에 이벤트가 발생하고 그런데
정말 동요없이 이렇게 쭈욱 가주시는 부분이 대단하다고 생각하고 그럼에도 불구하고 회사는 계속 우상향을 그리고 있다.
그러니까 기술적인 부분, 운영적인 부분, 안정화에 대한 부분, 매출 전부 다 우상향을 그리는 게 경영진의 노력 아닌가. 결실이라고 생각하고요.
당연히 경영진이 그런 훌륭하신 분들을 모시다보니까 그 밑에 중간관리자분들도 계속 양성이 되고 있는 거죠.
그래서 보통 어떤 프로야구 팀을 얘기할 때 화수분 야구를 한다고 얘기하는데 그렇게 저희가 구성이 되어있다고 생각을 합니다. 이 자리를 빌어서 너무 감사하고 사랑합니다.
이런 말씀드리고 싶고요. 그리고 앞으로 런칭할 시스템이나 서비스에 대해서는 사실 아까 말씀을 대부분 드렸어요.
그런데 CS에 대한 부분을 깜짝 놀랄만한 것을 하나 준비하고 있고요. 라스트마일 딜리버리에 대한 부분도 준비하고 있는 부분이 있습니다.
이 부분들을 시스템하고 운영하고 정리가 어느 정도 되면 오픈할 시점이 되면 자리를 마련해주시면 한 번 더 나와서 구체적으로 설명드릴 수 있도록 하겠습니다.
◆김 : 너무 감사합니다. 저희도 언제든지 나와 주시면 영광입니다. 한 번 기회가 된다면 센터도 한 번 가보고 싶은 생각도 많이 있어서
기회가 된다면 초대해주신다면 현장을 잘 찍어서 여기 보시는 시청자 청취자분들게 다시 한 번 소개드릴 수 있도록 그렇게 해보겠습니다.
오늘 장시간동안 좋은 인사이트도 많이 배웠고 얻을 수 있었던 시간이었던 것 같습니다. 마지막으로 혹시 못 다한 이야기가 있으시다면
그 부분과 마무리 대표님의 중심적인 경영전략이나 이런 부분들 한 번 말씀해주시면서 오늘 방송 마무리해도 좋을 것 같습니다.
●박 : 그러면 딱 세 가지 말씀드리겠습니다. 첫 번째는 이 자리를 빌어서 우리 임직원분들께 한 마디만 하겠습니다.
3년 동안 정말 앞만 보고 열심히 달려주신 임직원 여러분 정말 감사드리고요. 앞으로 5년은 더 달려야 할 것 같습니다.
앞으로 좀만 더 힘내시고 같이 가서 목표를 탈환하는 그런 결과물을 얻을 수 있도록 제가 노력할테니까 여러분도 같이 노력해주시면 감사드리겠습니다.
그리고 지금까지 어쨌든 너무 감사합니다. 두 번째는 로지브리지의 파워를 요즘에 실감하고 있어요.
대학원에서 우연히 교수님께서 세미나를 제안해주셔서 세미나를 발표하게 됐고 그것을 동영상으로 올려주셨는데
16년 만에 입사동기한테 연락 온 거예요. 이마트 입사동기. 근데 심지어 이마트도 아니고 이마트 건설로 갔던 친구에요.
근데 로지브리지에서 보고서 전화가 왔어요. 그거 너무 신기했다. 그리고 최근에 입사하신 신입사원분 중에 한 분은 볼드나인에 대해서 많이 찾아보셨냐 했더니
대표님 동영상 강연 봤다. 그게 입사를 결정하셨던 결정적인 계기였다. 그렇게 말씀해주셔서 너무 고마웠고
그리고 동기 부친의 장례식장에서 봤는데 거기서 봤던 동기가 자기가 로지브리지에서 너를 보고서 니가 유명해졌다고 생각했다고 그래서
절대 유명한 건 아니다. 썰전을 막 했어요. 그 친구가 대학교에서 강의를 하는데 저한테 특강을 요청해서 그런 기회도 생기고 해서 로지브리지에 감사드린다는 말씀드리고 싶고요.
마지막으로 청취자분들에게 드리고 싶은 말씀은 사실 어디에 초점을 두고 말씀을 드려야 할지 몰라서 저는 이 질문 너무 어려웠어요.
그래서 제가 어떻게 결정했냐면 저의 철학에 대해서. 제가 긴 인생을 산 건 아니지만 지금까지 살아오면서 저의 철학에 대해서 말씀드리고 싶은데
저는 제 인생을 두 개의 키워드만 가지고 살아가고 있습니다. 인정과 사과라는 부분이에요. 인정이라는 것은
제가 잘했던 못했던 나 자신을 한 번 복기하고 그 현상을 복기해봤을 때 나올 수 있는 거라고 생각하고요.
제가 모든 걸 인정했을 때 사과를 할 수 있는 거거든요. 사람이 근데 나이가 들면서 제일 하기가 힘든 게 사과인 거죠.
그래서 저는 인정에 대한 부분은 당연히 내가 계속 고민하면서 그 때는 왜 그랬지. 그거를 하면서 가고 제가 잘못한 부분이 있으면
아무리 어린 열 살짜리 제 딸한테도 하루에 몇 번씩하는 것 같아요. 근데 그 이유는 제 딸이 맞거든요. 어떨 때는.
근데 저의 기성세대의 고정관념으로 봤을 때의 시각과 그 순수한 마음으로 봤을 때의 시각은 당연히 편차가 있었고
그거를 인정하는 순간 사과를 안 하면 제가 제 스스로가 발전하지 못한다고 생각했어요. 저는 그 두 가지를 가지고 살고 있고요.
그 두 가지를 가지고 살다보니까 항상 저는 제가 스스로 조금씩 발전하고 있지않나 생각하고 있습니다.
그래서 청취자분들께서도 사실 제가 이런 말씀드릴 만한 깜냥이 되는 건 아니고 훌륭한 사람도 아닙니다.
이 두 가지 말은 제가 이렇게 갖고 살아보다 보니까 적어도 어디서 욕먹지는 않더라고요. 그 말씀 드리고 싶었습니다.
◆김 : 오늘 너무 많은 저희가 사업적인 부분에 대한 배움도 있지만 개인적인 인생의 철학에서도 많이 배울 점도 있었던 것 같습니다.
향후에 김미경TV나 큰 채널에서 또 저희가 볼 수 있을 것 같다는 생각이 듭니다. 아까 직원들한테 얘기하는 5년 뒤는 제 개인추측에 상장이 아니실까 그런 생각이 들어서
저희가 앞으로 더 관심있게 함께 지켜보면서 찾아 뵙고 그런 시간을 많이 갖도록 하겠습니다.
오늘 장시간동안 좋은 말씀과 이야기해주셔서 감사합니다.
●박 : 초대해주셔서 감사합니다.
