로컬스티치 일기
로컬스티치를 운영하면서 동료/파트너들과 나누던 이야기들을 가볍게 읽을 수 있게 정리하였습니다.
*동료들과 구어체로 참고 자료들을 같이 보면서 이야기하는 내용이라 감안하고 읽어주세요
*2024.03.04 월 오후 12:19 ・ 58분 33초 / 기록자 : 정해인
“정답 없는 시대에, 우리는 ‘운영기획/오퍼레이팅’으로 몸값을 올려야 합니다”
처음에 이 얘기부터 하고 싶었어요. 요즘 다들 각자 고민 있잖아요. 업무적으로도, 개인적으로도요. 그런데 이런 변화가 빠른 타이밍에는 “각자 알아서”로는 속도가 잘 안 나더라고요. 그래서 당분간 매주 1회, 1~2시간 정도 그냥 모여서 이야기하는 시간을 만들기로 했어요. “뭘 얘기할지”는 사실 딱 정해놓진 않았는데요. 로컬스티치 10년 동안 있었던 일들, 지금 벌어지는 일들, 앞으로 해야 할 것들—그런 것들을 단편적으로라도 공유해야 각자 의사결정할 때 도움이 되니까요. 그리고 여기서 중요한 건, 중간에 현업 고민이나 궁금한 게 있으면 그냥 끊고 바로 얘기하자는 거예요.
“2막” 얘기를 해야 하는 타이밍이 왔습니다
'우리 섹터'가 ‘몸값이 올라갈 타이밍’이 되었어요. 커지는 산업에서 길목을 잡아야 성장할 수 있거든요. 그래서 오늘 주제는 “이 흐름에서 우리가 뭘 해야 되지?” 이거로 가는 게 맞는 것 같더라고요. 타이밍을 기다렸어요. 회사 구성원들이 1년 단위로 2~3개 부서를 거치면서회사 전체가 일감각을 조금씩 갖게 되거든요. 그런 사람들이 어느 정도 모여야 “일이 된다”는 느낌이 있어요. 지금이 딱 그 타이밍 같아서, 이걸 어떻게 더 빠르게 확대할까 하는 고민 속에 있습니다.
로컬스티치는 2013년 가을쯤 만들었고, 초반에는 진짜 가족들이 와서 페인트 칠하고 당직도 서고 그랬어요. 직원이 없던 시절이고, 2014년쯤에 운영 직원 1명 뽑고, 주은 이사가 디자이너로 들어오고, 셋이서 일하건 시기가 오래 있었죠.
10년 정도 해오면서 “할 수 있는 일은 어느 정도 한 것 같다”는 감각이 있어요. 그리고 지금은 2막이 필요하고, 그 2막은 여러분이 같이 해줘야 하는 타이밍이라고 생각합니다.
- 2막에 필요한 인재는 “고정적인 한 분야 전문가”보다, 이 일 저 일 할 수 있는 멀티플레이어 쪽이다.
요즘은 “정답이 없습니다” — 그래서 게임 룰이 바뀌었습니다
요즘 변화는 너무 빠르잖아요. 사람 없이도 콘텐츠가 돌아가고요. 그러니까 누가 정답인지 모릅니다. 저도 모르고, 여러분도 모르고, 우리가 멘토라고 생각하는 사람들도 만나보면 다 모르는 경우가 많아요. 결국 선택만 남는 거죠. 제가 세상을 이해하는 프레임이 하나 있어요.
유효한 솔루션이 생기고 → 그 솔루션을 확장하는 시대가 오고 → 확장이 끝나면 다시 새로운 유효한 모델을 찾는 시대가 온다. 이게 반복이에요.
포드가 대표적이잖아요. 예전엔 자동차 하나를 사람이 모여서 만들었는데, 벨트 시스템으로 대량생산을 만들면서 “몸값 게임”이 달라졌어요. 그 시대에는 “확장을 많이 할 수 있는 사람”이 돈을 버는 구조였죠. 프랜차이즈도 마찬가지고요. 그런데 확장이 한참 진행되면 결국 유효성이 떨어져요. 그럼 또 새로운 모델을 찾아야 합니다. 그래서 “실험 1,000개 중에 1개 유효한 모델을 확인하는” 실험의 시대가 필요하고, 요즘이 딱 그런 시대 같아요.
그리고 이게 중요한 포인트인데요.
‘확장하는 시대’에 잘하는 일이랑, ‘모델을 찾는 시대’에 잘하는 일은 완전히 달라요.
“모델을 찾는 시대”에서의 경쟁 규칙
- 정답을 이미 알고 “복제/확장”하는 역량이 아니라, 새로운 유효한 모델을 ‘정의하고 실행하는 역량이 중요해진다.
- 이 구간에서는 기존 스펙의 효력이 줄어들고, 새로운 포지셔닝을 선점하는 사람이 앞선다.
“디자인을 배웠는데, 지금은 써먹을 데가 없다” — 위기이자 기회입니다
디자인 전공한 분들은 보통 “기존 매뉴얼이 있는 영역”에서 ‘다르게 만들기’를 배웠잖아요. 예를 들어 호텔 만들면 입구/객실/동선 다 매뉴얼이 있고, 그걸 기반으로 변주를 고민해왔죠.
그런데 지금은 그 방식이 잘 안 먹히는 시대 같아요. 지금 필요한 건 “기존 문법의 호텔”이 아니라, 완전히 다른 소비자 경험으로 상품을 만들 수 있는 새로운 모델이거든요. 그래서 학교에서 배운 디자인이 바로 쓰이지 않는 구간이 왔고, 우리만 그런 게 아니라 A급 디자이너도 비슷하게 리셋되는 느낌이 있어요.
프랜차이즈도 비슷해요. 예전에는 은행 퇴직하면 프랜차이즈 가맹해서 “대충 이렇게 하면 돈 나온다” 모델이 있었잖아요. 그런데 요즘은 그게 안 됩니다. 그러면 다음 모델을 세팅하는 사람에게 기회가 생기는 시대가 된 거죠.
“나는 '이런' 디자이너입니다"라고 꾸준히 얘기하는 것이 개인과 조직의 가치 싸움에 중요합니다
지금은 “나는 디자이너입니다”가 아니라, “나는 이런 디자이너입니다”라고 포지셔닝해야 몸값이 10배가 될 수 있어요. 모든 전문 영역에서, 고수들이 오히려 시대의 공감을 못얻고, 반대로 실력은 완벽하지 않아도 생각하는 것을 쉽게 공유하고, 포지셔닝을 하여 관점을 선점하는 주니어에게 더 기회가 있는 시대입니다. 완벽한 모델이 아니라도 일단 주장하고, 공감 얻고, 만들면서 수정하는 방식이 더 맞는 시대라는 얘기예요.
모든 공간과 브랜드는 무에서 시작합니다. 로컬스티치도 서교타운도 처음엔 완벽해서 시작한게 아니라, ‘이렇게 돌아갑니다’라고 말하고 그대로 운영하기 위해 노력하는 우리와 믿어주는 사람들이 생겨서 굴러가는 거잖아요. 내부 스태프도 그 믿음으로 행동하고, 외부도 그 믿음으로 반응하면서 브랜드가 세팅되는 거고요.
- “완벽한 결과물”보다 빠른 계획 → 실행 → 공감으로 현실화하는 흐름이 브랜드를 만든다.
- 브랜드는 고정된 실체라기보다, 내부/외부의 상호작용으로 ‘믿음이 축적’되며 형성된다.
"그래서 결론 : “움직여야 하고, 실험해야 하고, 실험을 설계해야 합니다”
“유효한 솔루션”은 실험 1,000개 중에 1개 나온다고 했잖아요. 그러면 제가 1,000개를 다 못 해도, 어쨌든 안 해보는 것보다 해보는 게 얻는 게 더 많아요. 그래서 무조건 많이 해야 합니다. 도면을 그려도, 운영을 해도, 광고를 걸어도—많이 하는 쪽에서 1등이 나와요.
그리고 “많이 하기”의 또 다른 축이 있어요.
내가 많이 해보면서, 다른 사람이 한 걸 어떻게 가져와서 내 간접체험으로 만드느냐. 이 두 가지가 '전부'에 가깝습니다.
이전 시대에는 룰이 있어서 룰을 벗어나면 혼나는 구조였죠. 그런데 다음 시대에서는 실패가 실수가 아니라 실험이에요. 해보고, 시행착오를 파악하고, 내 걸로 만드는 게 핵심입니다. “잘못”이 아니라 “실험기”로 봐야 한다는 거죠.
여기서 “실험의 정의”까지 내려갑니다.
실험은 변수를 만들고, 상수를 정하고, 내가 통제할 것들을 정리하는 거예요. 청소를 하든 운영을 하든 광고를 하든 디자인을 하든 다 똑같아요. 사전에 변수를 생각해놔야 결과가 나왔을 때 “왜 이렇게 됐지?”를 되짚을 수 있어요. 예상 밖 결과가 90%니까 더더욱요.
“실험”을 일로 바꾸는 체크리스트
- 바꿀 것(변수) / 고정할 것(상수)을 먼저 정의한다.
- 실행 전에 목적과 가설을 적어둬야, 결과가 나왔을 때 원인을 추적할 수 있다.
- 실패가 아니라 “실험기”로 해석하는 순간, 조직의 학습 속도가 올라간다.
“남의 카테고리”로 일하면 영원히 집니다 — 내 기준으로 다시 나눠야 합니다
이 시대로 오면 “나만의 카테고리”가 필요해져요. 건축 설계로 따지면, 기존 분류(호텔/주거/오피스 등)로 계속 물어보는 순간, 그 프레임에 빠지면 영원히 그 안에서만 놀게 되거든요. 그래서 “우리 섹터는 이거다”라고 내 기준으로 카테고라이징해야 합니다.
팀에서도 똑같아요. 예전에 하던 방식으로 팀과 카테고리 나누면 대부분 실패한다고 봐요. 내 기준으로 바구니를 새로 짜고, “나는 상황을 이렇게 파악했고 이렇게 나눠서 해보겠습니다”를 서로 커뮤니케이션하는 게 메인이 돼야 합니다.
그리고 이 대목이 중요해요.
“디자인도 아니고, 부동산도 아니고, 운영도 아닌데—그 사이(경계)에 서 있는 게 제일 유리합니다.” 앞으로 5~10년은 경계에 서 있는 사람이 제일 낫다고 봅니다. 기획도 하고 운영도 하고… 그런 멀티 포지션이요.
공간 비즈니스의 판이 바뀌었습니다: ‘컨설팅 시대’에서 ‘운영기획 시대’로
예전 도시/공간 기획의 프로세스에서는, 예를 들어, 쇼핑몰 등 대형 프로젝트를 할 때, 돈 모으고, 설계 로직은 이미 있으니 그림 그리고, 그 바탕으로 컨설팅을 해주는 리서치와 컨설팅 중심의 프로세스였습니다.
공간을 채우는 유효한 비지니스와 서로 간에 적당히 이해할 수 있는 생산성과 분배의 균형 등이 가능했던 시점에서는 유효했습니다. 이제 그게 유효하지 않은 시대가 됐다는 신호가 곳곳에서 보여요. 예전처럼 ‘채우는 방식’도 달라졌고, “영업으로 채우는 시대”의 유효성이 떨어졌습니다.
그래서 다음 단계는 결국
이 공간을 어떻게 돈 벌게 할지, 무엇으로 채울지, 운영을 어떻게 설계할지—에 대한 “기획”이 필요한 시대입니다. 이런 “운영 기획(운영을 설계하는)” 회사와 그룹들이 국내외에서 많이 나타나고 있습니다.
중요한 건 운영기획을 하려면 운영을 알아야 한다는 점이에요. 청소를 몇 번 해야 되는지, 대관이 어떻게 돌아가는지, 원가가 뭔지—이런 걸 모르면 설계를 못하거든요. 그래서 앞으로는 중간 파트너들이 필요 없어지는 흐름이 올 수도 있고, 결국 우리 같은 회사 안에서 배워야 되는 시대가 온다는 이야기로 이어집니다.
서교타운을 기점으로, “딱 하고 싶은 것”은 하나입니다
이제 서교타운을 기점으로 딱 하고 싶은 하나는 이거예요. 각 팀에서 이걸 이해해주면 됩니다.
우리는 그간의 경험을 바탕으로 로컬스티치의 스케일업 모델을 같이 만들었고, 투자자와 이해관계자들이 계획과 가능성에 대해서 공감해주었어요. 우리가 계획한 부분이 실제 오퍼레이팅 상에서도 돌아가는 것을 보여주는 것. 즉, 우리가 어떤 모델로 움직이는지, 뭐가 핵심인지를 오프라인으로 보어야 한다는 얘기입니다.
레퍼런스가 애매할 때, 그냥 ‘소호하우스’를 보자
참고하는 브랜드로 소호하우스를 가끔 이야기합니다. 비지니스맨들을 위한 멤버십을 하나의 독립적 카테고리로 끌어올린 회사입니다. 들어본 분도 있고 아닐 수도 있는데요. 애매할 때는 여기를 찾아봅시다. 여기는 전통적인 비즈니스맨들을 위한 멤버십, 예를 들어, 영국 신사들이 프라이빗 클럽에 모여 네트워킹하는 문화를 상업적으로 만든 모델이죠. 런던에도 있고, 미국에 상장도 되어 있어요
이렇게 생각합시다
소호하우스가 전통 비즈니스맨을 위한 멤버십이고, 우리는 크리에이터를 위한 멤버십이다. 이 프레임에서 그들이 하는 것, 우리가 하는것, 해야할 것들을 정리하면서 도움을 받을 수 있어요.
만들 때도 엄격해요. 홍콩에 만들 때도 전 직원이 영국에서 와서 만들고, 디자인/가구/운영까지 다 데려와서 셋업했다 하더라고요. 아이덴티티를 지키는 방식이 강하다는 거고, 그래서 참고하면 공간/운영 측면에서 배울 게 많다는 얘기로 이어집니다.
글로벌 브랜드들이 한국(서울)로 들어오기 시작했습니다 — “본거지” 이점을 최대한 활용해야 합니다
이제 해외 공간을 다루는 브랜드들이 한국에 들어오려 합니다. 코리빙 시장에서도 그래요. 선유도에 호텔을 사서 런칭하려는 브랜드도 있고, 중국계도 있고, 유럽계도 있고요. 유럽 쪽은 여러 회사를 인수하면서 커진 헤비급 플레이어가 있고, 아시아 쪽도 큰 플레이어가 있고, 이 둘이 한국에 들어오네요
브랜드들이 많아지고, 전 세계적으로는 서울이 “생각보다 괜찮은 도시”라고 평가받으면서 외국인과 브랜드들이 들어오려는 흐름이 생기고 있어요. 그러면 우리도 더 우리 본거지(서울/홍대/우리가 가진 맥락)를 최대한 활용해서 어떻게 할지 고민해보면 된다는 결론이 나옵니다.
글로벌 플레이어가 되려면 3개를 다 커버해야 합니다: 상품 기획 / 고객 모집 / 사용자 경험
여기서 다시 오퍼레이팅 회사 관점으로 돌아와요. 글로벌이 되려면 상품 기획, 고객 모집, 사용자 경험 이 3개를 다 커버해야 한다고요. 대부분 잘하는 회사들이 다 그렇게 하고 있고요.
그리고 3개를 다 하려면 무조건 디자인팀이랑 운영팀이 같이 있어야 한다고 합니다. 얘기를 엄청 많이 해야 하고, 거기에 기회가 있습니다
경계가 사라지는 공간들 그리고 일의 ‘복제’와 생산성
소호하우스 베를린 1층 사례가 나옵니다. 오피스/체크인/레스토랑/샵이 한 공간에 같이 있는 구조인데, 옆에서 옷을 팔고, 그 공간에서 밥을 먹어도 튀지 않게 혹은 괜찮게 세팅되어 있다는 거예요.
결국 점점 공간 자체가 경계가 없어지는 방향으로 가고 있고, “이게 유효하다” 판단되면 다들 그렇게 하기 시작한다는 관찰로 이어져요. 그러면 우리도 그렇게 해야 하고, 한국에 그런 시도가 많지 않으니 더 기회가 있다는 얘기죠.
그리고
유효한 정답이나 힌트를 찾으면, 이제 계속 복제 준비를 해야 합니다. 운영팀을 어떻게 운영할지, 외주 청소를 어떻게 관리할지, 모객을 어떻게 할지, 사실 우리가 유효한 힌트를 찾은 부분들에 대해서 소중히 하고, 이를 밀어 붙여야 합니다.
마지막은 개인/조직 성장으로 연결됩니다.
결국 몸값이 높아지는 건 내가 하는 일을 얼마나 '복제' 할 수 있느냐이고, 지금은 멀티를 크게 찍어낼 수 있는 기회일 수 있으니, 역산해서 내 일을 어떻게 정리할지 생각해보면 좀 심플해질 수 있다고요.
핵심 실행: “간단한 실행 계획서를 빠르게 많이 쓰는 연습”을 합시다
더 성장하려면 실험을 많이 해야 합니다. 그러려면 간단한 제안서를 엄청 빨리 많이 써야 해요. 혼자면 그냥 생각하고 하면 되는데, 팀으로 움직이려면(예를 들어 다른 팀과 같이 하면), “오늘” 계획하고 “내일” 실험하는 속도로 가야 하거든요. 그럼 자기가 생각한걸 간단히 정리하고 소통하고 공감시킬 수 있는 자기만의 작고 빠른 툴이 필요합니다. 그게 중요하다는 이야기예요.
여기서 “제안서”라고 하면 무겁게 느껴지니까, 표현은 이렇게 갑니다. ‘내가 생각했을 때 이 순서로 일이 진행돼야 할 것 같습니다’를 담은 가벼운 페이퍼를 가져와야 한다는 거예요. 그 페이퍼는 해보면 쉬워지고, 몇 번 하면 된다고요. 그런데 생각보다 제대로 스스로 그걸 잘하는 사람이 별로 없어요. 그래서 여기에 전문가가 되는 기회가 달려 있습니다
예를 들어 팀이라면 “지금 팀에 이런 패인 포인트가 있고, 이걸 이렇게 해보자”를 3~4장으로 써오는 연습이 중요합니다. 룰이 있는 게 아니라, 그냥 빨리 하면 되는 거고요. 그래서 이런 페이퍼를 연습하고 공유하기 위해 모이기 시작했고, 오늘 얘기한 시대/포지션/운영기획 이야기도 병행하면서 같이 꾸준히 합시다.
- 핵심은 운영기획/오퍼레이팅 역량이다.
- 글로벌 경쟁에서 필요한 3요소는 상품 기획 / 고객 모집 / 사용자 경험이다.
- 위 3요소를 한 몸처럼 돌리기 위해 디자인팀–운영팀의 결합이 전략적으로 중요하다.
- 실행 레벨에서 가장 중요한 훈련은 "가벼운 페이퍼를 오늘 뽑아 내일 실험하는 루틴”이다.
- 실험은 “실수”가 아니라 학습 장치이며, 속도와 반복이 경쟁력을 만든다.
김수민(Sumin Kim) / Soft Developer
공간과 비지니스를 기획하고 운영하는 일들을 하고 있습니다. SNS http://instagram.com/leo_seongo
도시 생산자들에게 공간과 멤버십을 제공하는 로컬스티치(localstitch.kr)를 만들고 운영합니다.
D&D Property Solution(https://dndproperty.com)에서 사업 개발 부문을 담당하고 있습니다.
공간 개발/디자인 관련 협업/컨설팅
= 로컬스티치 디자인(https://www.localstitch-design.com)