'김부장 이야기'가 던지는 교훈

드라마 '서울 자가에 대기업 다니는 김부장 이야기'를 보고

중년판 미생, 서울 자가에 대기업 다니는 김부장 이야기

드라마 ‘서울 자가에 대기업 다니는 김 부장 이야기’는 우리 시대 중년 직장인의 자화상을 현실적으로 그린다. 대기업 25년 차 김낙수 부장은 서울에 아파트를 보유하고 명문대에 다니는 아들을 둔 덕에 안정된 삶을 사는 것처럼 보이지만 실상은 다르다.

내심 임원 승진을 기대하던 김 부장은 어느 날 갑자기 대기업 본사에서 지방의 공장 안전관리팀으로 밀려난다. 그는 ‘영업맨’으로서 자신의 가치를 입증하기 위해 애쓰지만 생사고락을 함께했던 상사에게 외면당한다. 대신 공장 인력 구조조정을 처리하라는 비정한 지시가 떨어진다.

실제 대기업 사원이었던 작가가 쓴 동명의 소설을 원작으로 한 이 작품은 요즘 조직 문화를 사실적으로 묘사한다. 김 부장은 보고서 글자 크기와 색깔을 일일이 지적하고 연차휴가를 쓰는 직원에게 싫은 내색을 해야 직성이 풀리는 ‘꼰대’로 묘사된다.

상사와의 대화와 회의 내용을 몰래 녹취하거나 사내 정치에 몰두하는 직원들의 모습은 요즘 직장에서 흔히 볼 수 있는 풍경이다. 극 중 김부장은 자신을 내치려는 상사에게 "나 일 잘하잖아. 큰 건도 한 건 했잖아. 나한테 어떻게 이래, 내가 뭘 그렇게 잘못했는데"라며 읍소한다.

대기업이라는 ‘간판’에 자부심을 품고 살던 50대 김 부장이 회사에서 밀려나는 과정이 생생하게 그려졌다. 드라마에는 회사가 퇴사를 압박하는 과정이 총 세 차례 나온다. 김 부장의 퇴사, 동기인 허 과장의 퇴사, 생산직 구조조정이다. 드라마는 회사의 단계적인 퇴출 압박, 그 과정에서 대상자들이 느끼는 감정을 세밀하게 담았다.

연말 인사 시즌을 앞둔 직장인들 사이에서는 "웃으며 보다 울며 끝난다"고 한다. 임원 승진을 목전에 두고 지역 공장의 안전관리팀장으로 좌천되는 김부장의 처지가 업계 사람들에겐 남 얘기처럼 들리지 않아서이다.

영업팀 부장에서 협력사 안전팀장 이동, 적법한가?

“몸값만 비싼 ACT 사무직들의 회사생활 마지막 종착지, 그게 팀장님 자리예요.”

인기 드라마 '서울 자가에 대기업 다니는 김부장 이야기'에서 주인공 김낙수는 대기업 부장이다. 임원을 목표로 치열하게 살던 중 날벼락 같은 소리를 듣는다. 협력사 공장의 안전관리팀장으로 발령, 소위 좌천된 셈이다. 상사에게 볼멘소리를 할 뿐 회사를 상대로 별다른 대응을 하진 못한다. 그는 가족, 집, 사무실 등 모두를 남기고 새로운 일터에서 지루한 일상을 보낸다.

드라마에서는 만년 과장으로 일하는 저성과자 직원을 퇴출하기 위해 울릉도로 발령 내는 모습, 주인공이 임원 승진을 하지 못하고 아산 공장으로 쫓겨나는 내용에 대해선 A통신사의 사례가 연상된다. A통신사는 최근 AI조직을 통합해 사내 회사를 만든 뒤 희망퇴직을 공고하고 개발자를 포함한 상당수 직원을 수도권 밖으로 발령 냈다. 이들은 지방으로 내려가 그동안 한 번도 해본 적 없는 대리점 관리, 통신 인프라 관리 업무를 맡게 되었다.

기업 인사권의 범위는 어디까지일까? 인사권은 사용자의 고유 권한으로, 정당한 이유가 있다면 폭넓게 인정된다. 단, 권한 남용에 해당해 부당한 인사로 결론이 나는 경우가 있어 구체적인 상황에 관한 검토가 필요하다.

근로기준법은 제23조에서 정당한 이유 없는 근로자 전직은 허용하고 있지 않으나, 고용노동부, 노동위원회, 법원 등은 '정당한 이유'를 폭넓게 인정하고 있다.

법원은 ‘근로자에 대한 전보나 전직은 원칙적으로 인사권자인 사용자의 권한에 속하므로 업무상 필요한 범위 내에서는 사용자는 상당한 재량을 가진다’고 본다. 근로기준법에 위반되거나 권리남용에 해당하는 등 '특별한 사정'이 없다면 인사발령을 무효라고 할 수 없다는 입장을 취하고 있다. 고용노동부 행정해석도 이를 바탕으로 한다.

동시에 전보 등이 근로자에게 불리한 처분이라는 점은 인정하고 있다. 김부장 사례처럼 근무지 위치, 업무 종류가 그간 경험과 달라지기 때문이다.

대법원은 사용자 권리남용 여부 판단 시 ‘업무상 필요성’, ‘근로자 생활상의 불이익’, ‘신의칙상 요구되는 절차인 근로자의 동의’ 등을 종합적으로 고려한다.

대표적인 판례인 서울행정법원의 2013년 판결 (서울행정법원 2013.01.24 선고 2012구합29394 판결)을 살펴보자.

서울 소재 사업장에서 시설물 관리, 행정업무 및 법무 업무를 수행하던 근로자 B씨는 회사로부터 충남 서산시에 위치한 사무소로 근무지를 변경하라는 전보명령을 통보받았다. 전보 후 근무 예정지는 기존 근무지와 상당한 거리 차이가 있었으며, B씨가 수행해 온 기존 업무와도 업무 내용상 연관성이 크지 않은 부서였다.

B씨는 서울을 생활 근거지로 두고 있었고, 전보명령을 수용할 경우 사실상 일상적인 출퇴근이 어렵다는 점을 문제 삼았다. B씨는 전보명령에 따르지 않고 기존 근무지로 출근했고, 회사는 이를 이유로 징계 해고를 단행했다.

이 사건의 핵심 쟁점은 다음 두 가지였다.

해당 전보명령이 사용자의 정당한 인사권 행사에 해당하는지 여부

전보명령 불응을 이유로 한 해고가 정당한지 여부

즉, 전보 자체의 적법성과 그 전보를 전제로 한 해고의 정당성이 함께 다투어졌다. 법원은 기존 판례의 입장을 재확인하며, 전보명령의 적법성 판단 기준을 다음과 같이 제시했다.

“전보명령은 원칙적으로 사용자의 인사권에 속하나, 그 전보가 업무상 필요성을 갖추고 있고, 근로자가 입게 될 생활상 불이익이 사회통념상 감내 가능한 범위여야 한다.”

즉, 전보의 적법성은 업무상 필요성과 근로자 불이익의 정도를 비교·형량하여 판단해야 한다는 것이다. 법원은 본 사안에서 다음과 같은 사정을 종합적으로 고려했다.

B씨는 장기간 서울에서 근무하며 생활 기반을 형성해 왔다는 점

전보된 근무지는 서울에서 일상적 출퇴근이 사실상 불가능한 거리라는 점

기존 수행업무(시설·행정·법무)와 전보 후 업무 간 업무 연관성이 낮은 점

회사가 주장하는 전보의 업무상 필요성이 구체적으로 입증되지 않았다는 점

이에 따라 법원은 해당 전보명령이 근로자에게 과도한 생활상 불이익을 초래하며, 사용자의 인사권을 넘어선 권리남용에 해당한다고 판단했다.

법원은 전보명령 자체가 정당하지 않다고 판단한 이상, 이를 전제로 한 해고 역시 정당성을 인정할 수 없다고 보았다. 즉, 부당한 전보명령에 대한 불응을 이유로 한 해고는 부당해고에 해당한다고 판시했다.

이 판례는 전보명령과 관련해 다음 원칙을 다시 한번 명확히 했다.

전보는 인사권의 범위에 속하나 무제한적이지 않다.

전보가 사실상 근로자의 생활 기반을 붕괴시키는 수준이라면 이는 인사권이 아닌 권리남용이 될 수 있다.

전보를 통해 근로자에게 불이익을 부과하려는 시도는 법적 보호를 받기 어렵다.

이 판례는 기업 인사 실무에 다음과 같은 시사점을 제공한다.

전보명령 전, 업무 연관성과 필요성에 대한 사전 검토가 필요하다.

근무지 변경이 수반되는 경우, 생활상 불이익에 대한 충분한 고려가 요구된다.

전보를 성과관리 또는 간접적 제재 수단으로 활용할 경우 법적 리스크가 크게 확대될 수 있다.

전보 불응을 곧바로 징계·해고 사유로 연결하는 것은 매우 위험하다.

이 사건은 전보명령이 ‘가능한 인사조치’라는 이유만으로 ‘정당한 인사조치’가 될 수 없음을 분명히 보여준다. 전보는 조직 운영의 수단이어야 하며, 근로자의 삶을 압박하는 방식으로 작동할 경우 그 인사권은 법의 보호를 받지 못한다.

중간관리자는 왜 항상 문제의 중심에 서는가?

“형, 내가 이 회사에서 25년 동안 어떻게 일했는지 형이 제일 잘 알잖아. 나한테 이러면 안 되는 거잖아. 나 일 잘했잖아. 아니, 잘하잖아. 나 아직 쓸모 있는 놈이라고.”

조직에서 문제가 발생하면 가장 먼저 호출되는 존재는 중간관리자다. 성과가 부진해도, 팀 내 갈등이 발생해도, 인력 이탈이 생겨도 책임은 자연스럽게 중간관리자에게 귀속된다. 그러나 역설적으로 이들이 의사결정 권한을 온전히 보유한 경우는 드물다.

대부분의 기업에서 중간관리자는 ‘관리자’라는 명칭을 달고 있지만, 실제 역할은 상위 의사결정의 전달자이자 하위 불만의 완충재에 가깝다. 이 구조적 모순이 누적되면서 중간관리자 직급은 조직 내에서 가장 소진되기 쉬운 포지션이 된다.

그럼에도 불구하고 중간관리자는 팀 성과, 팀 몰입도, 이직률, 갈등 관리에 대한 전면적 책임을 부여받는다. 이는 직급(role)과 권한(authority), 책임(accountability) 간의 불일치에서 비롯된 문제다.

또한, 중간관리자의 실제 업무 중 상당 부분은 정량 KPI로 포착되지 않는다. 구성원 간 갈등 조정, 성과 부진자에 대한 코칭, 조직 변화에 대한 심리적 저항 완화, 상위 전략의 현장 해석 및 적용 등

이러한 활동은 조직 유지에 핵심적이지만, 성과평가 체계에서는 부차적 요소로 취급된다. 결과적으로 중간관리자는 일은 늘어나지만 평가 점수는 정체되는 구조에 놓인다. 이는 관리자 역할을 맡으려는 구성원이 점점 줄어드는 이유이기도 하다.

중간관리자를 ‘버티는 사람’으로 방치하는 조직은 장기적으로 지속 가능하지 않다. 중간관리자를 제대로 설계하지 않는 조직은, 결국 리더십의 공백을 반복적으로 경험하게 된다. 조직의 허리를 지탱하는 이들을 소진시키는 구조를 그대로 둔 채, 성과와 몰입을 기대하는 것은 모순이다. 지금 필요한 것은 개인의 각성이 아니라, HR 차원의 구조적 재설계다.

조직은 왜 항상 “열심히 일한 사람”을 놓치는가?

“그러면 갑 티슈에서 티슈를 한 번 다 뽑아보겠어요? 그리고 상자에다가 직원들 이름 넣고 잘 흔든 다음에 스무 개만 뽑아보세요. 우리 그 사람들 내보냅시다.”

김부장은 팀의 문제를 대신 해결하고, 위기의 순간마다 투입되지만 평가는 평년 수준이다. 팀의 문제를 수습하고, 갈등을 조정하고, 위기 상황에서 가장 먼저 투입된 사람이지만, 연말 성과평가 결과는 ‘기대 충족’ 혹은 ‘보통’ 수준에 머문다. 이와 같은 성과평가의 모순인 ‘일은 늘고 점수는 그대로’의 모습은 많은 조직에서 반복되는 장면이다. 당사자는 묻는다.

“내가 한 일은 도대체 어디에 기록된 걸까?”

이 질문은 개인의 불만이 아니라, 성과평가 제도의 구조적 한계를 드러내는 신호다. 성과는 늘었지만, KPI에는 잡히지 않는다. 조직이 공식적으로 인정하는 성과는 대체로 다음 기준에 집중된다. 매출·이익 등 재무 지표, 프로젝트 완료 여부, 정량 KPI 달성률, 단기 성과 중심의 결과물 등. 하지만, 실제 조직을 지탱하는 업무는 다르다. 성과 부진 인력의 이탈 방지, 팀 내 갈등 중재, 리스크 사전 차단, 갑작스러운 조직 변화에 대한 현장 대응 등이 그것이다.

이러한 업무는 성과가 발생하지 않았기 때문에 눈에 띄지 않는다. 문제가 터지지 않았다는 사실 자체가 성과이지만, 평가 항목에는 존재하지 않는다.

특히, 관리자의 업무는 ‘보이지 않는 노동’이 된다. 특히 중간관리자의 경우, 업무 성격은 해마다 확대된다. 실무 성과 관리, 구성원 정서 관리, 상위 전략의 현장 적용, 보고·조율·설명 업무 등이 그것이다. 그러나 성과평가 체계는 여전히 실무자 기준에 가깝다. 관리자의 핵심 역할인 조직 유지·안정·조정 기능은 정량화되지 않기 때문이다. 그 결과, 관리자는 “일은 늘고 점수는 그대로”인 상태에 장기간 노출된다. 이는 관리자 역할에 대한 구조적 비보상(unrewarded work) 문제로 이어진다.

이러한 성과평가의 모순은 개인 차원을 넘어 조직 전체에 영향을 미친다.

첫째, 관리자 기피 현상이 나타난다. 관리 역할을 맡아도 보상과 평가가 따라오지 않기 때문이다. 둘째, 형식적 관리가 증가한다. 평가에 반영되지 않는 업무는 최소화되고, KPI 중심의 관리만 남는다. 셋째, 조직 리스크가 누적된다. 갈등과 문제를 ‘미리’ 해결하려는 동기가 약화되면서, 사후 대응 비용이 커진다.

노무 관점에서 본 성과평가의 책임을 살펴보자. 성과평가는 단순한 HR 도구가 아니라, 노무 리스크와도 연결된다. 평가 결과는 보상·승진·전환배치의 근거가 된다. 불합리한 평가는 분쟁의 씨앗이 된다.

특히 관리자의 경우, 업무량 증가에 비해 평가·보상이 정체될 경우 장시간 근로, 정신적 피로, 번아웃 문제가 발생할 가능성이 높다. 이는 산업안전보건 관점에서도 더 이상 간과할 수 없는 영역이다.

성과평가의 모순을 해소하기 위해 HR은 “조직을 유지한 성과는 어떻게 측정할 것인가?”에 관한 고민이 필요하다.

성과평가는 사람을 평가하는 제도이지만, 동시에 조직이 무엇을 가치 있다고 믿는지를 드러내는 장치다. 일은 늘어나는데 점수는 그대로라면, 그 조직은 “그 일은 중요하지 않다”고 말하는 셈이다.

관리자의 소진은 개인의 한계가 아니라, 평가 기준이 놓친 영역에서 시작된다. 지금 필요한 것은 더 많은 업무가 아니라, 더 정직한 평가 설계다.

퇴사 이후 비로소 시작되는 것들

"9회말 2아웃엔 그냥 머리 비우고 풀스윙하는 거야."

드라마는 기업에서 밀려나는 중년의 회사원의 모습을 사실적으로 그린다.

퇴사 버튼을 누르는 순간, 모든 게 끝난 것처럼 느껴진다. 명함이 사라지고, 출근할 곳이 없어지고, 어제까지 나를 설명해 주던 문장이 하루아침에 무효가 된다.

퇴사 직후 가장 위험한 생각은 ‘빨리 다음을 정해야 한다.’는 생각이다. 그러나 방향을 잃은 상태에서의 속도는 종종 같은 자리로 되돌아오게 만든다. 퇴사 후의 공백은 실패의 흔적이 아니라 정리를 위한 시간로 삼아야 한다.

그동안 쌓였던 피로, 참아왔던 감정, 미뤄두었던 질문들을 이제야 마주할 수 있는 시간이다. 퇴사 후 자신을 설명하던 직함이 사라지면 자신이 비어버린 것처럼 느껴진다. 하지만 사실은 그 반대다. 직함은 나를 규정했지만, 동시에 나를 가려왔다. 퇴사는 그 가림막이 걷히는 순간이다.

비교는 가장 늦게 끊어야 할 습관이다. 퇴사 후에는 타인의 근황이 유난히 크게 들린다. 누군가는 승진했고, 누군가는 더 좋은 회사로 갔다.

하지만 각자의 시간표는 다르다. 지금의 공백은 뒤처짐이 아니라 다른 궤도를 선택했다는 신호일 뿐이다. 비교는 나를 재촉하지만, 성장은 재촉으로 오지 않는다.

퇴사는 경력의 단절이 아니라, 문장의 쉼표다.

경력은 한 줄로 이어지는 이력서가 아니다. 쉼표도 있고, 괄호도 있고, 잠시 멈춘 문장도 있다. 퇴사는 마침표가 아니다. 다음 문장을 어떻게 쓸지 생각하라는 쉼표 하나를 찍은 것에 가깝다.

중년 직장인의 불안과 상실을 사실적으로 담아낸 드라마 '서울 자가에 대기업 다니는 김부장'이 인기를 얻으면서 대기업 임원이 하루아침에 실직한 뒤 60일간의 마음을 기록한 에세이 '내 마음 어디에 둘까요?’가 최근 다시 주목받고 있다.

원치 않던 퇴직 후 갑자기 많아진 시간과 경제적 부담, 가족에게 미치는 압박, 상실감과 분노를 어떻게 받아들이고 '미움의 터널'을 지나왔는지 등 그의 60일 일기는 한 중년이 무너지고 다시 일어서는 과정을 생생하게 보여준다.

갑작스런 면직 통보를 받은 뒤, 마지막 출근 날 직원들에게 작별 이메일을 보내고 '발송' 버튼을 누르는 순간을 “30년이 3초 만에 끝났다”고 표현한다. 연말 인사철을 앞둔 직장인들에게 특히 강한 울림을 주는 대목이다. 당시 심경을 '껍데기가 벗겨진 느낌', '뼈까지 흐물어질 듯한 감정'으로 묘사하며 갑작스러운 실직이 가져온 충격과 혼란을 숨김없이 기록했다.

저자는 현실을 인정하고 앞으로 해야 할 일을 스스로 찾아보려는 태도가 회복의 출발점이었다고 말한다. 50·60대에게 다음과 같이 조언한다.

“일을 놓지 말라. 현실을 받아들이고 앞으로 해야 할 일을 적극적으로 찾아보려는 노력이 필요하다. 60대 초반까지는 조직 안에서 일하는 것이 좋고, 그 이후에는 다양한 일을 병행하는 N잡을 권하고 싶다. 소소하게라도 수입을 유지하면서 한곳에 매이지 않는 삶이 가능하다.”