헤르만 지몬이 말하는 가격의 본질과 가격 결정력을 가진 기업의 조건
신제품을 출시할 때 가격을 어떻게 정하십니까. 많은 경영자들이 두 가지 방식 중 하나를 택합니다. 원가에 마진을 더하거나, 경쟁사 가격을 보고 조금 낮게 잡거나입니다. 둘 다 틀렸습니다. 전자는 내부를 바라보고, 후자는 경쟁자를 바라봅니다. 정작 바라봐야 할 곳은 고객입니다.
헤르만 지몬은 가격을 무언가를 얻기 위해 치르는 모든 희생과 대가로 정의합니다. 이자, 임대료, 수수료, 등록금. 형태는 달라도 모두 가격입니다.
그리고 이 정의를 비즈니스에 적용하면 중요한 통찰이 생깁니다. 고객이 우리 제품을 구매할 때 치르는 가격은 영수증에 찍힌 숫자만이 아닙니다. 배송을 기다리는 시간, 불편한 웹사이트를 견디는 수고, 아직 덜 알려진 브랜드를 선택하면서 감수하는 심리적 불안감 등 이 모든 것이 고객이 지불하는 가격의 일부입니다.
"우리 제품은 경쟁사보다 저렴하다"고 말하는 경영자에게 물어봐야 합니다.
"고객이 우리 서비스를 이용하기 위해 치르는 보이지 않는 비용까지 모두 더했을 때도 여전히 저렴한가?"
워런 버핏은 이렇게 말했습니다. 가격은 당신이 지불하는 것이고, 가치는 당신이 얻는 것이라고. 헤르만 지몬이 이 문장을 인용하는 이유가 있습니다. 기업이 가장 자주 범하는 오류가 바로 이 둘을 혼동하기 때문입니다.
가격은 원가를 회수하고 이익을 남기기 위한 수단이 아닙니다. 고객이 제품으로부터 얻는 가치의 금전적 표현입니다. 우리가 만드는 데 얼마가 들었는지는 고객의 알 바가 아닙니다. 고객이 관심을 갖는 것은 단 하나입니다. 이 제품이 나의 어떤 문제를 해결해 주는가, 그 해결이 내 삶에서 얼마만큼의 가치를 갖는가입니다.
프라이싱의 출발점을 내부의 원가에서 외부의 고객 가치로 완전히 전환하는 것. 이것이 가격 전략의 첫 번째 원칙입니다.
헤르만 지몬은 비즈니스 현장에서 벌어지는 가장 비극적인 실수를 하나 꼽습니다. 가치 창출과 가치 소통을 혼동하는 것입니다.
가치 창출은 제품의 품질을 높이고 혁신적인 기능을 넣는 과정입니다. 가치 소통은 그 훌륭한 기능이 고객의 지갑을 열게 만들 언어로 번역되어 고객의 머릿속에 꽂히게 만드는 과정입니다. 고객이 인지하지 못하는 가치는 존재하지 않는 가치라고 저자는 단호하게 말합니다.
"우리 기술이 얼마나 대단한데 왜 안 팔릴까요?" 이 질문을 하는 창업자를 현장에서 자주 만납니다. 진단은 명확합니다. 가치 창출은 했으나 가치 소통에 실패한 것입니다. 복잡한 기술적 장점을 고객이 아낄 수 있는 시간, 줄일 수 있는 비용, 얻게 되는 안도감으로 번역해야 합니다.
포르쉐와 페라리는 시장의 수요보다 항상 한 대 덜 생산하는 원칙을 지킵니다. 희소성을 의도적으로 설계하는 것입니다. 다이아몬드가 비싼 이유는 반짝여서가 아닙니다. 희귀하기 때문입니다. 고객은 언제든 구할 수 있는 재화보다 지금 아니면 놓칠 수 있는 재화에 기꺼이 프리미엄을 지불합니다.
이것은 대기업만의 전략이 아닙니다. 오히려 생산 능력이 제한적인 작은 조직일수록 이 논리를 역이용할 수 있습니다. 매일 딱 50명에게만 제공되는 서비스, 이번 시즌에만 한정 생산되는 제품, 선착순 10개 파트너사에게만 열리는 솔루션. 자원이 부족하다는 약점이 희소성이라는 가치로 전환되는 순간입니다.
2012년 런던 올림픽 조직위원회는 880만 장의 티켓을 가격 세분화 전략으로 팔았습니다. 가장 저렴한 티켓은 20파운드, 가장 비싼 개막식 좌석은 2,012파운드였습니다. 지불 의향이 낮은 대중에게는 접근성을 제공해 경기장을 채우고, 지불 의향이 높은 고객에게는 그에 걸맞은 가치를 받아냈습니다. 고객층은 단일하지 않습니다. 그 다양한 지불 의향을 설계된 가격표로 흡수하는 것이 전략입니다.
워런 버핏은 비즈니스를 평가할 때 가장 중요한 기준이 가격 결정력이라고 말했습니다. 경쟁자에게 고객을 뺏길까 두려워하지 않고 가격을 올릴 수 있다면, 그것은 훌륭한 비즈니스라고 말이죠.
지금 당장 가격을 10% 올리면 고객이 얼마나 이탈할까요. 이 질문에 대한 답이 그 기업의 진짜 경쟁력을 보여줍니다. 이탈률이 치명적일 것으로 예상된다면, 그 사업은 가격 결정력이 없는 것입니다. 마케팅 효율화로는 해결되지 않습니다. 고객의 전환 비용을 높이거나, 경쟁자가 쉽게 복제할 수 없는 독보적인 가치를 더해 가격 결정력 자체를 확보하는 방향으로 체질을 바꿔야 합니다.
가격 결정력은 독점이나 특별한 기술에서만 나오지 않습니다. 고객이 우리를 떠날 때 치러야 하는 비용을 크게 만들고, 고객이 우리에게서만 얻을 수 있는 가치를 분명하게 전달하는 것. 그것이 작은 기업이 가격 결정력을 갖추는 현실적인 방법입니다.
가격은 기업이 받고 싶은 금액이 아닙니다. 고객이 기꺼이 지불하겠다고 느끼는 가치의 표현입니다.
그 가치를 창출하고,
고객의 언어로 전달하고,
희소성을 설계하고,
가격 결정력을 갖추는 것.
이 네 가지가 갖춰졌을 때 비로소 가격은 기업의 무기가 됩니다.
원가에서 시작하는 가격 결정은 이미 지고 시작하는 게임입니다.