감정을 억누르는 것이 아니라, 감정을 신호로 읽고 행동으로 번역하는 법
리더들은 종종 감정을 숨기는 법을 배웁니다. 두렵다는 것을 내색하지 않고, 화가 났다는 것을 드러내지 않습니다. 냉정한 판단자의 이미지를 유지하는 것이 리더십이라고 생각하기 때문입니다.
그런데 Matt Mochary는 다른 곳에서 시작합니다. 감정을 억누르는 것이 아니라, 감정을 제대로 읽는 것이 먼저라고 말합니다. 두려움과 분노는 뭔가 중요하다는 신호는 줍니다. 하지만 그 뒤에 이어지는 뇌의 예측은 대체로 과장되어 있습니다. 그래서 감정이 강할수록 그 판단을 곧이곧대로 따라서는 안 됩니다.
두려움과 분노는 경고등입니다. 경고등이 켜졌을 때 해야 할 일은 계기판을 부수는 것이 아닙니다. 왜 켜졌는지를 확인하는 것입니다.
두려움이 문제가 되는 이유는 대부분 막연하기 때문입니다. 막연한 불안은 반박할 수도, 검증할 수도 없습니다. 그냥 그 자리에서 자라납니다.
Mochary의 방식은 흥미롭습니다. "두려움은 과장이다"라고 설교하지 않습니다. 상대가 스스로 구체적인 예측을 말하게 만듭니다. "불안하다"는 말을 "3개월 뒤에도 이것은 소모가 이익보다 더 클 것이다"라는 문장으로 바꾸게 합니다.
예측이 구체적이 되는 순간 두 가지가 생깁니다. 검증이 가능해집니다. 그리고 반론이 가능해집니다. "나는 정반대로 예측한다"고 말할 수 있게 됩니다. 두 개의 예측이 맞붙을 때, 비로소 어느 쪽이 더 타당한지를 따져볼 수 있습니다.
막연한 불안은 다룰 수 없습니다. 구체적인 예측은 다룰 수 있습니다.
통찰에서 멈추는 대화는 아무리 깊어도 시간 낭비에 가깝습니다. Mochary의 코칭이 다른 점은 여기에 있습니다. 모든 대화를 반드시 행동 항목으로 끝냅니다. 이번 주 금요일까지, 누구에게, 무엇을 하겠다는 수준으로.
그리고 다음 대화는 무조건 "지난번 행동을 했는가"로 시작합니다.
왜 이것이 중요한가. 사람은 혼자 있으면 하기 싫은 일을 미룹니다. 하지만 누군가 알고 있으면 실행 가능성이 급격히 올라갑니다. 문제는 의지 부족이 아니라 구조 부족일 때가 많습니다. 책임 추적(Accountability)이 붙은 행동은, 정교한 계획보다 훨씬 강합니다.
리더들이 가장 많이 범하는 실수 중 하나가 여기 있습니다. 좋은 회의를 하고, 깊은 논의를 나누고, 많은 것을 배웁니다. 그리고 다음 회의에서 같은 이야기를 또 합니다. 행동이 없었기 때문입니다. 통찰의 유통기한은 짧습니다. 행동으로 번역되지 않으면 사라집니다.
리더들이 어려운 결정을 미루는 이유가 있습니다. 결정과 실행을 같은 것으로 묶어서 생각하기 때문입니다. 성과가 안 나는 팀원을 내보내야 한다는 것은 알고 있습니다. 그런데 그 사람이 상처받을 것을 생각하면 결정 자체를 흐리게 만들게 됩니다.
Mochary는 이 두 가지를 분리합니다. 결정은 원칙으로, 실행은 인간적으로.
"이 결정이 맞는가"와 "어떻게 덜 파괴적으로 할 것인가"는 다른 질문입니다. 첫 번째 질문에 답하는 기준은 회사와 고객입니다. 두 번째 질문에 답하는 방식은 사람에 대한 배려입니다. 이 두 가지를 섞으면 결정도 흐려지고 실행도 엉망이 됩니다.
그리고 Mochary는 해고를 잘하는 것이 조직 전체에 영향을 미친다고 말합니다. 남은 구성원들이 보고 있기 때문입니다. 떠나는 사람을 어떻게 대하는지를 보면서, 언젠가 자신이 그 자리에 섰을 때 어떤 대우를 받을지를 예측합니다. 해고를 잘하면 조직 전체의 공포가 줄어듭니다. 공포가 줄면 성과가 오릅니다.
많은 리더들이 시간을 관리하려 합니다. 하지만 Mochary는 에너지를 핵심 자원으로 봅니다.
방법은 단순합니다. 1~2주 동안 시간 단위로 무엇을 했는지 적고, 그 일이 끝났을 때 에너지가 올라갔으면 초록, 떨어졌으면 빨강으로 표시합니다. 그리고 빨간 항목들에 세 가지 질문을 던집니다. 이 일이 정말 필요한가. 필요하다면 꼭 내가 해야 하는가. 둘 다 그렇다면, 어떻게 하면 이 일을 조금 더 좋은 경험으로 만들 수 있는가.
마지막 질문이 중요합니다. Mochary가 표현한 말로는 'Make it exquisite'입니다. 음악을 켜거나, 환경을 바꾸거나, 누군가와 함께 합니다. 혼자 하면 끔찍한 일도 누군가가 옆에 있기만 해도 견딜 만해집니다. 문제는 일 자체가 아니라 고립된 상태에서 그 일을 해야 하는 신체 감각일 수 있기 때문입니다.
시간은 누구에게나 공평하게 24시간입니다. 하지만 에너지는 관리하기에 따라 달라집니다. 같은 시간이라도 에너지가 살아 있는 시간과 그렇지 않은 시간은 산출물이 다릅니다.
이 대목이 가장 깊었습니다.
Mochary는 분노가 기본 감정이 아니라고 말합니다. 분노는 고통을 바깥으로 밀어낸 형태입니다. 그래서 분노를 억누르려 하면 안 됩니다. 분노가 덮고 있는 고통을 찾아야 합니다.
누군가 자신이 소중하게 여기는 것을 가볍게 다뤘을 때 분노가 납니다. 그 분노 아래에는 진심이 외면받은 슬픔이 있습니다. 선의가 오해받았을 때 분노가 납니다. 그 아래에는 이해받고 싶다는 고통이 있습니다.
분노를 표현하면 관계가 닫힙니다. 고통을 표현하면 관계가 열립니다. "왜 그렇게 했습니까"가 아니라 "이 부분은 제게 중요했고, 그래서 아팠습니다"로 바꾸는 것입니다. 같은 상황을 다른 언어로 말하는 것뿐이지만, 상대가 받아들이는 방식이 완전히 달라집니다.
리더십은 감정을 없애는 것이 아닙니다. 감정을 올바르게 읽고, 그것을 적절한 언어와 행동으로 번역하는 것입니다.
이 모든 이야기를 하나로 압축하면 이것입니다.
두려움과 분노는 뭔가 중요하다는 신호입니다. 그 신호를 무시하면 안 됩니다. 하지만 그 신호를 그대로 따라가도 안 됩니다. 신호를 구체적인 예측으로 바꾸고, 예측을 행동으로 번역하고, 행동에 책임 추적을 붙이는 것. 그 구조가 갖춰졌을 때 감정은 리더십의 적이 아니라 도구가 됩니다.
좋은 리더십은 감정에 끌려가지 않는 것이 아닙니다. 감정을 신호로 읽고, 그것을 작은 행동과 반복 가능한 시스템으로 번역하는 것입니다.