좋은 전략은 '무엇'과 '어떻게'가 논리적으로 완벽하게 연결된 것이다
"매출을 늘리자!", "세계 최고가 되자!", "고객 만족을 최우선으로!" 이런 말들을 전략이라고 부릅니다. 하지만 이것은 전략이 아닙니다. 희망 사항을 나열한 것입니다. 좋은 전략은 복잡한 문서가 아닙니다. '무엇이 문제인가(What)'와 '어떻게 해결할 것인가(How)'가 논리적으로 완벽하게 연결된 것입니다.
좋은 전략에는 뼈대가 있습니다. 3가지 요소가 논리적으로 결합되어 있습니다.
1) 진단
"도대체 무슨 일이 벌어지고 있는가?" 상황을 단순화하고 핵심 도전 과제를 규정하는 것입니다. 수많은 문제 중에서 "진짜 문제는 이것이다"라고 명확히 정의하는 것입니다.
진단이 잘못되면 전략 전체가 무너집니다. "직원 태도가 문제다"라고 진단하면 "태도 교육"이라는 모호한 해결책으로 귀결됩니다. 하지만 "명확한 성과 기준이 없다"라고 진단하면 "KPI 설정"이라는 구체적 해결책이 나옵니다. 진단이 바뀌면 전략이 바뀝니다.
2) 방향
진단된 문제를 해결하기 위한 전체적인 접근 방식입니다. 가드레일 역할을 합니다. "우리는 이 방향으로 간다. 다른 길은 가지 않는다." 이렇게 선택과 집중의 경계를 그어줍니다.
방향은 구체적인 행동은 아니지만, 행동의 범위를 정해줍니다. "제품을 단순화한다"는 방향을 정하면, "신제품을 100개 출시하자"는 행동은 자동으로 배제됩니다.
3) 행동(전술)
방향을 수행하기 위해 서로 조율되고 집중된 구체적 행동들입니다. 단순히 행동 리스트가 아닙니다. 각 행동이 하나의 방향을 향해 일관되게 움직여야 합니다. 하나의 방향, 여러 개의 행동. 모두가 같은 곳을 향합니다.
이 3가지가 논리적으로 연결될 때, 그것이 좋은 전략입니다. 진단(무엇) → 방향 → 행동(어떻게). 이 흐름이 끊기지 않고 이어져야 합니다.
스티브 잡스가 애플로 돌아왔을 때의 이야기입니다. 당시 애플은 망해가고 있었습니다.
나쁜 접근
많은 회사들이 이렇게 합니다. "매출을 늘리자!", "세계 최고가 되자!", "혁신하자!" 희망 사항을 나열합니다. 하지만 어떻게(How)가 없습니다. 무엇(What)이 문제인지도 명확하지 않습니다.
잡스의 진단
잡스는 이렇게 진단했습니다. "제품 라인업이 너무 복잡해서 회사가 피를 흘리고 있다." 생존 위기입니다. 데스크톱 15종, 프린터 사업, 복잡한 유통 채널. 너무 많은 것을 하고 있었습니다. 회사의 에너지가 분산되어 있었습니다.
방향과 행동
방향은 명확했습니다. "제품을 단순화한다." 그리고 행동했습니다. 데스크톱 15종을 1종으로 축소했습니다. 프린터 사업을 중단했습니다. 유통 채널을 정리했습니다. '무엇을 하지 않을지'를 명확히 했습니다.
이것이 전략입니다. 진단(제품 과다) → 방향(단순화) → 행동(15종→1종). 논리적으로 완벽하게 연결되어 있습니다. "매출을 늘리자"라는 희망이 아니라, "이것이 문제고, 이 방향으로 가며, 이렇게 행동한다"는 명확한 전략입니다.
컨설팅 현장에서 경험한 이야기입니다. 한 CEO가 고민을 털어놓았습니다.
나쁜 진단
CEO는 이렇게 진단했습니다. "직원들의 부정적인 마인드와 자만심이 문제다." 직원들이 태도가 안 좋다는 겁니다. 그래서 해결책은? "마인드 교육", "정신 자세 교정", "태도 개선 워크숍". 모호한 뜬구름 목표들이 나왔습니다.
문제는 '마음'을 문제 삼으면 실행 불가능하다는 것입니다. 마음은 측정할 수 없습니다. 어떻게 바꿀 수 있는지도 불명확합니다. "열심히 하세요", "긍정적으로 생각하세요" 이런 설교밖에 할 수 없습니다. 이것은 전략이 아닙니다.
좋은 진단
우리는 진단을 다시 했습니다. "객관적인 성과 기준과 피드백 시스템의 부재가 문제다." 직원들이 태도가 나쁜 게 아닙니다. 무엇을 잘했는지, 무엇을 못했는지 알 방법이 없는 겁니다. 기준이 없으니 피드백도 없습니다. 그러니 성장할 수 없습니다.
진단이 바뀌었습니다. 그러자 전략이 바뀌었습니다.
방향과 행동
방향은 명확해졌습니다. "사실 기반의 성과 관리 체계를 구축한다." 그리고 행동했습니다. OKR을 설정했습니다. 주간 코어카드를 도입했습니다. "잘했어요"라는 모호한 칭찬 대신, "이번 주 신규 미팅 목표 20건 중 25건 달성. 목표 대비 125%"라는 사실 기반 피드백을 시작했습니다.
진단(성과 기준 부재) → 방향(사실 기반 관리) → 행동(OKR/코어카드). 논리적으로 연결되었습니다. "마인드 교육"이라는 뜬구름이 아니라, 측정 가능하고 실행 가능한 전략이 되었습니다.
두 사례에서 공통점을 발견했습니다. 진단이 핵심이라는 것입니다.
애플: "매출이 문제"(X) → "제품 과다가 문제"(O)
고객사: "직원 태도가 문제"(X) → "성과 기준 부재가 문제"(O)
진단이 바뀌자 전략이 완전히 달라졌습니다. "무엇이 진짜 문제인가(What)"를 정의하는 진단 단계가 전략의 승패를 가릅니다. 잘못된 진단은 필연적으로 나쁜 전략을 낳습니다.
우리는 종종 '어떻게 해결할까(How)'부터 고민합니다. 하지만 그 전에 먼저 물어야 합니다. "도대체 무슨 일이 벌어지고 있는가?" 진단부터 제대로 해야 합니다.
전략을 세우실 때 이 3가지를 점검하세요.
1. 진단이 명확한가?
"도대체 무슨 일이 벌어지고 있는가?" 수많은 문제 중에서 진짜 문제는 무엇인가? 이것을 한 문장으로 정의할 수 있어야 합니다.
함정: '마음', '태도', '마인드' 같은 추상적 단어로 진단하지 마세요. 측정할 수 없는 것은 해결할 수 없습니다. 대신 "무엇이 없는가?", "무엇이 과하거나 부족한가?"를 구체적으로 찾으세요.
2. 방향이 선택과 집중을 만드는가?
"우리는 이 방향으로 간다. 다른 길은 가지 않는다." 가드레일 역할을 하는가? 방향이 정해지면 자동으로 배제되는 것들이 있어야 합니다. 모든 것을 다 하겠다는 방향은 방향이 아닙니다.
3. 행동이 방향과 논리적으로 연결되는가?
각 행동이 하나의 방향을 향해 일관되게 움직이는가? 진단 → 방향 → 행동이 끊기지 않고 이어지는가? 이 흐름을 한 장의 종이에 그릴 수 있어야 합니다.
컨설턴트가 드리는 조언
1. 진단부터 시작하세요.
"어떻게 할까(How)"가 아니라 "무엇이 문제인가(What)"부터 물으세요. 진단이 바뀌면 전략이 바뀝니다.
2. 추상적 진단을 구체적으로 바꾸세요.
"직원 태도 문제" → "성과 기준 부재"
"매출 부진" → "제품 라인업 과다"
"의사소통 부족" → "정기 회의 시스템 없음"
3. 희망 사항과 전략을 구분하세요.
"매출을 늘리자"는 희망입니다. "신규 미팅 20% 증가를 위해 영업팀 2명 충원"은 전략입니다. 후자는 진단 → 방향 → 행동이 연결되어 있습니다.
4. '하지 않을 것'을 명확히 하세요.
좋은 전략은 선택과 집중입니다. 애플이 15종을 1종으로 줄인 것처럼, 무엇을 하지 않을지 명확히 해야 합니다.
5. 한 장에 그릴 수 있어야 합니다.
진단 → 방향 → 행동을 한 장의 종이에 그릴 수 없다면, 아직 명확하지 않은 겁니다. 단순하게 만드세요.
전략을 공부했습니다. 배웠습니다. 좋은 전략은 '무엇(What)'과 '어떻게(How)'가 논리적으로 완벽하게 연결된 것이라는 것을. 진단 → 방향 → 행동. 이 3가지 뼈대가 끊기지 않고 이어져야 합니다.
진단이 잘못되면 전략 전체가 무너집니다. "직원 태도"를 탓하면 "정신 교육"이라는 뜬구름으로 귀결됩니다. 하지만 "성과 기준 부재"로 진단하면 "KPI 설정"이라는 구체적 행동이 나옵니다. 진단이 바뀌면 전략이 바뀝니다.
희망 사항을 나열하지 마세요. "매출을 늘리자"가 아니라, "무엇이 문제고, 어떤 방향으로 가며, 어떻게 행동할 것인가"를 명확히 하세요. 선택과 집중을 하세요. 무엇을 하지 않을지 정하세요. 한 장에 그릴 수 있을 만큼 단순하게 만드세요.
저도 공부하는 중입니다. 좋은 전략은 '무엇'과 '어떻게'가 논리적으로 완벽하게 연결된 것이다. 진단이 바뀌면 전략이 바뀐다. 기억하겠습니다.