OFF가 아니라 CHANGE
주말입니다. 쉬어야 합니다. 하지만 저는 일 생각을 합니다. "고객사 전략 괜찮을까?" "다음 주 미팅 준비해야 하는데." 쉬어야 하는데 성장하고 싶습니다.
이것은 딜레마입니다.
고민했습니다. 그리고 깨달았습니다. 주말의 휴식은 생각을 멈추는 것이 아니라, 생각의 모드를 바꾸는 것이라는 것을요.
평일: Business Mode
평일에 저는 Business Mode입니다.
"어떻게(How) 할 것인가? 수익 구조는 무엇인가?"
수렴적 사고입니다. 답을 찾아야 합니다. 압박감이 있습니다. 고객사 문제를 해결해야 합니다. 전략을 짜야 합니다. 보고서를 써야 합니다. 실행을 해야 합니다.
주말: Humanities Mode
주말에 저는 Humanities Mode로 전환합니다.
"인간은 왜(Why) 저렇게 행동하는가? 마음이 움직인 이유는 무엇인가?"
발산적 사고입니다. 답을 찾지 않습니다. 호기심과 공감입니다. 카페에서 사람들을 봅니다. 영화를 봅니다. 책을 읽습니다. "왜 저 사람은 저 메뉴를 골랐을까?" "왜 주인공은 저런 선택을 했을까?"
컨설턴트의 휴식은 생각을 멈추는 것이 아닙니다. '문제 해결'에서 '인간 탐구'로 모드를 전환하는 것입니다. 평일에 'How'를 생각했다면, 주말에는 'Why'를 생각합니다. 평일에 수렴했다면, 주말에는 발산합니다. 이것이 진짜 휴식입니다. 뇌를 끄는 게 아닙니다. 뇌의 스위치를 바꾸는 것입니다.
저는 주말에 이렇게 합니다.
1. Discovery: 내 눈길을 끈 것은?
카페에 갑니다. 사람들을 봅니다. 한 여성이 메뉴를 5분 동안 고민합니다. 결국 아메리카노를 주문합니다. 눈길을 끕니다.
영화를 봅니다. 주인공이 승진을 거절합니다. 가족과 시간을 보내기 위해서입니다. 눈길을 끕니다.
책을 읽습니다. "사람은 자신이 선택한 것을 정당화한다." 눈길을 끕니다.
기록합니다. "카페에서 5분 고민, 아메리카노 선택." "주인공, 승진 거절, 가족 선택." "선택의 정당화."
2. Essence: 마음을 끄는 진짜 이유는?
카페 여성: 왜 5분이나 고민했을까? 결핍입니다. "틀린 선택을 하면 안 돼"라는 불안. 욕망입니다. "완벽한 선택을 하고 싶어." 결국 가장 안전한 아메리카노를 선택합니다.
영화 주인공: 왜 승진을 거절했을까? 결핍입니다. "가족과 시간이 부족해." 욕망입니다. 후회 없이 살고 싶은 마음으로 선택을 내립니다.
책 문장: 왜 정당화할까? 결핍입니다. "내 선택이 틀렸다고 인정하기 싫어." 욕망입니다. 내가 옳다고 믿고 싶다는 마음이지요.
본질을 찾습니다. 비즈니스 메커니즘이 아닙니다. "사람의 마음을 끄는 진짜 이유"입니다.
3. Application: 어떤 서랍에 넣어둘까?
카페 여성 → [채용]: 지원자도 그렇구나. 회사를 고민할 때 가장 안전한 선택(대기업, 유명한 곳)을 하고 싶어 하는구나.
영화 주인공 → [조직문화]: 직원들도 그렇구나. 승진보다 워라밸을 원하는 사람들이 있구나. 보상 체계를 다양화해야겠구나.
책 문장 → [변화관리]: 대표님도 그렇구나. 자기 결정을 정당화하려고 하시는구나. 변화를 제안할 때 "대표님이 틀렸다"가 아니라 "대표님 선택이 맞았는데 환경이 바뀌었다"로 말해야겠구나.
분류합니다. 당장 요리하지 않습니다. "이건 [채용]에 관한 힌트네"라고 라벨을 붙입니다. 뇌 속 서랍에 넣어둡니다. 이렇게 추상화해두면 나중에 어떤 기업을 만나든 꺼내 쓸 수 있는 만능 재료가 됩니다.
제가 지키는 원칙 3가지입니다.
1. Bridge 삭제의 미학
예전에는 이렇게 했습니다. "카페 여성을 봤네. A사 채용에 적용해야지." 특정 고객사를 떠올렸습니다. 그 순간 숙제가 됩니다. "A사 채용 전략 어떻게 바꾸지?" 압박감이 생깁니다. 휴식이 아닙니다. 이제는 다릅니다.
구체적인 연결 고리를 끊습니다. "이건 채용에 관한 힌트구나." 여기서 멈춥니다. A사를 떠올리지 않습니다. 오직 영감 자체에만 집중합니다. 그래야 휴식입니다.
2. Essence는 인문학이다
예전에는 이렇게 했습니다. "카페 여성이 고민하네. 메뉴 선택 UX를 개선해야겠네." 비즈니스 메커니즘을 봤습니다. 이것은 평일 모드입니다. 'How'입니다. 수렴적 사고이며 휴식이 아닙니다. 이제는 다릅니다. "사람의 마음을 끄는 진짜 이유"를 찾습니다. 결핍, 욕망, 감정. 인문학적 질문입니다.
"왜 불안해할까?" "왜 안전한 선택을 할까?" "완벽함에 대한 욕망은 어디서 올까?" 이것이 진짜 본질입니다. 비즈니스가 아닙니다. 인간입니다.
3. Application은 '분류'다
예전에는 이렇게 했습니다. "채용 전략에 적용하려면... 지원자에게 선택의 안정감을 주려면... 프로세스를 이렇게 바꾸고..." 구체적 솔루션을 만들었습니다. 이것은 일입니다. 휴식이 아닙니다. 이제는 다릅니다. 당장 요리하지 않습니다. "이건 [채용]에 관한 힌트네."라고 라벨만 붙입니다.
추상화합니다. 뇌 속 Library에 넣어둡니다. 나중에 채용 컨설팅할 때 꺼내 씁니다.
9호선 지하철을 타러 갑니다. 급행을 타려는 사람들과 일반행 열차를 타려는 사람들의 수가 확연히 차이가 납니다. 급행 쪽에 사람이 훨씬 많습니다.
Discovery
9호선, 급행 vs 일반열차, 사람 수가 확연히 차이가 납니다.
Essence
처음에는 단순하게 생각했습니다. "사람들이 '빨리' 가고 싶어서 그런가?"
그런데 더 생각해봅니다. 유독 많은 곳(타는 곳이든 내리려는 곳이든)이 급행열차가 서는 곳입니다. 서울 내에서도 인기지역과 비인기지역이 나뉘어져 있지? 그러다 깨달았습니다. 급행열차는 결국 'Trade-off'의 개념입니다. "이곳에 빨리 가기 위해 저곳은 들리지 않겠습니다!"
급행열차가 사람들을 빨리 데려다주기 위한 배려라고만 생각했습니다. 하지만 결국 서울 내에 인기지역과 비인기지역을 나누어 데려다주는 것입니다. 이것은 마이클 포터가 말한 전략의 정의와 정확히 일치합니다. "전략이란 무엇을 하지 않을지(What not to do)를 결정하는 것이다." 9호선 급행은 모든 역을 사랑할 수 없기에, '인기 지역'을 선택하고 나머지를 포기하는 '비대칭적 자원 배분'을 택한 것입니다.
Application
[인재관리] 서랍에 넣습니다.
"인기 지역과 비인기 지역을 핵심인재와 일반 인재에 비유할 수 있겠다. 핵심인재에게 더 신경을 써야 성과를 낸다."
하지만 여기서 멈추지 않습니다. 두 가지 질문을 더 던집니다.
관점 ①: 환승 시스템
9호선의 위대함은 급행만 있는 게 아닙니다. 일반열차를 타고 가다가 '급행으로 갈아탈 수 있는 기회'를 줍니다.
조직도 마찬가지입니다. 핵심인재에게 몰아주는 건 맞다. 하지만 일반 인재가 박탈감을 느끼지 않으려면, 그들도 성과를 내면 '급행열차(핵심인재 트랙)'로 갈아탈 수 있는 명확한 승급 시스템이 있어야 한다.
관점 ②: 역할의 인정
급행이 빨리 달릴 수 있는 건, 일반열차가 나머지 역들의 수요를 감당해주기 때문입니다.
조직도 마찬가지입니다. 핵심인재가 성과(속도)를 내는 동안, 일반 인재는 조직의 안정성(운영)을 지탱한다. 우리는 핵심인재에게는 '보상'을, 일반 인재에게는 '안정감과 존중'을 줘야 한다.
주말입니다. 쉬어야 합니다. 하지만 성장하고 싶습니다. 저는 이제 압니다. 뇌를 끄는 게 아니라 스위치를 바꾸는 것이라고.
Weekend Insight Collector
- Discovery: 눈길을 끈 것
- Essence: 마음을 끄는 진짜 이유
- Application: 어떤 서랍에 넣을까
3가지 원칙:
- Bridge 삭제: 구체적 고객사 떠올리지 않기
- Essence는 인문학: 비즈니스가 아니라 인간
- Application은 분류: 당장 요리하지 않고 라벨만
이것이 컨설턴트의 주말입니다. OFF가 아닙니다. CHANGE입니다.