피드백이라는 이름의 재판을 멈춰라
회의실에 앉습니다. 분석 결과를 발표합니다. "분석 결과, 마케팅 팀의 업무 효율이 50% 떨어집니다." 순간 공기가 얼어붙습니다. 마케팅 팀장의 표정이 굳습니다.
"그게 무슨 말씀이세요? 우리가 얼마나 열심히 하는데..."
"데이터가 그렇게 나왔습니다."
"데이터가 잘못된 거 아닙니까?"
싸움이 시작됩니다. 우리는 방어하고, 그들도 방어합니다. 회의는 법정이 되고, 우리는 검사가 되고, 그들은 피고인이 됩니다. 유죄 선고를 내리는 순간, 클라이언트는 필사적으로 변호합니다.
이것이 우리가 피드백이라고 부르는 것의 실체입니다. 재판입니다. 그리고 재판에서는 아무도 변하지 않습니다. 왜냐하면 사람은 유죄 판결을 받으면 저항하기 때문입니다.
피터 블록은 말합니다. 피드백은 재판이 아니라 거울이어야 한다고 말입니다.
"저는 단지 여러분이 어떻게 일하고 있는지 비춰드릴 뿐입니다. 이 모습이 마음에 드는지, 안 드는지는 여러분이 결정하십시오."
판단을 빼고, 있는 그대로의 모습을 보여줄 때, 클라이언트는 비로소 방어막을 내리고 자신을 직면합니다.
"마케팅 팀의 업무 효율이 50% 떨어집니다." (판사)
"마케팅 팀원들이 하루 평균 3시간을 회의에 쓰고 있고, 그중 70%가 결론 없이 끝난다고 말했습니다." (거울)
전자는 판결입니다. 후자는 사실입니다. 전자는 방어를 일으킵니다. 후자는 생각을 일으킵니다.
거울은 판단하지 않습니다. 단지 비춥니다. 그리고 그 모습을 본 사람이 스스로 결정합니다. "이 모습이 내가 원하는 모습인가?"
피터 블록은 피드백 미팅에서 데이터를 나열하는 순서가 생사를 가른다고 말합니다. 그는 이것을 깔때기라고 부릅니다.
넓은 곳에서 시작해서, 좁고 깊은 곳으로 들어가야 합니다. 갑자기 아픈 곳을 찌르면 사람은 도망갑니다. 천천히, 순서대로 들어가야 합니다.
Step 1. 긍정적인 데이터부터 시작하라
조직의 강점, 잘하고 있는 것부터 이야기하십시오. "우리 팀은 고객 만족도가 업계 평균보다 20% 높습니다." "지난 분기 신제품 출시 속도가 30% 빨라졌습니다."
이것은 사탕발림이 아닙니다. "여러분들은 문제를 해결할 능력이 있다"는 것을 확인시켜 주는 것입니다. 사람은 자신이 무능하다고 느낄 때 변화를 거부합니다. 자신이 유능하다고 느낄 때 변화를 시도합니다.
Step 2. 제시된 문제에 대한 데이터를 보여줘라
그들이 처음에 의뢰했던 문제에 대한 분석을 보여줍니다. "매출이 10% 하락했습니다." "이직률이 작년 대비 15% 증가했습니다."
여기까지는 그들도 예상했던 내용입니다. 고개를 끄덕입니다. "맞아, 그래서 우리가 컨설턴트를 불렀지."
Step 3. 진짜 문제를 꺼내라
여기가 핵심입니다. 우리가 발견한 진짜 문제를 꺼냅니다. 관리 방식, 문화, 리더십의 문제를 말합니다.
"직원들은 이직의 원인을 연봉이 아니라 팀장님의 불투명한 피드백이라고 말하고 있습니다."
이때 회의실 공기가 차가워집니다. 팀장의 얼굴이 굳습니다. 하지만 직면해야 하죠.
깔때기 구조를 쓰면, 이 아픈 이야기를 할 수 있는 신뢰가 이미 만들어져 있습니다. Step 1에서 그들의 강점을 인정했고, Step 2에서 그들의 문제 인식을 확인했기 때문입니다. 이제 Step 3의 진실을 들을 준비가 되었습니다.
피드백은 지지와 직면이 50:50으로 섞이는 것이 좋습니다.
지지만 있으면 어떻게 될까요. "좋은 게 좋은 거지"라며 아무 변화도 일어나지 않습니다. 무능한 컨설턴트입니다. 클라이언트는 기분은 좋지만 돈만 날렸습니다.
직면만 있으면 어떻게 될까요. "너희는 썩었어"라며 싸움이 납니다. 재수 없는 컨설턴트입니다. 클라이언트는 화만 나고 아무것도 바꾸지 않습니다.
완벽한 피드백은 이렇습니다.
"대표님은 회사를 성장시키려는 엄청난 열정을 가지고 계십니다. (지지) 그런데 그 열정이 과해서 직원들에게 세세하게 간섭하는 바람에, (직면) 오히려 직원들이 수동적으로 변해가고 있습니다."
상대의 의도는 인정(지지)하되, 그 행동이 낳은 결과는 냉정하게 지적(직면)하는 것입니다. 이것이 피터 블록의 피드백 공식입니다.
우리는 흔히 "피드백은 선물이다"라고 말합니다. 하지만 선물은 주는 사람이 정합니다. 받는 사람은 그냥 받습니다. 이것은 권력 관계입니다.
피드백은 선물이 아니라 거울입니다. 거울은 판단하지 않습니다. 거울은 선택을 강요하지 않습니다. 거울은 단지 비춥니다. 그리고 비춰진 사람이 스스로 결정합니다.
우리가 팀원에게 피드백을 줄 때도 마찬가지입니다. 판사가 되지 마십시오. "네가 잘못했어. 이렇게 해야 돼." 이것은 판결입니다. 저항이 일어납니다.
거울이 되십시오. "이번 주 네가 한 일을 보면, 고객 응대에 평균 30분이 걸렸어. 지난주에는 15분이었고. 무슨 일이 있었어?" 이것은 거울입니다. 대화가 시작됩니다.
깔때기 구조를 쓰십시오. 긍정적인 것부터 시작하십시오. "네가 고객 만족도를 20% 올린 건 정말 대단해." 그다음 제시된 문제를 말하십시오. "그런데 응대 시간이 늘어나고 있어." 그리고 마지막으로 진짜 문제를 꺼내십시오. "혹시 요즘 무슨 스트레스 있어?"
지지와 직면을 50:50으로 섞으십시오. 의도는 인정하고, 결과는 지적하십시오. "네가 고객을 도와주려는 마음은 정말 좋아. 그런데 그 과정에서 다른 고객들이 기다리고 있다는 걸 잊으면 안 돼."
결국 피드백은 거울입니다. 우리는 거울을 들고 상대방 앞에 섭니다. 그리고 말합니다. "이것이 지금 여러분의 모습입니다."
그 모습이 마음에 드는지, 안 드는지는 상대방이 결정합니다. 우리는 판사가 아닙니다. 우리는 단지 거울입니다.
하지만 거울을 보는 것은 용기가 필요합니다. 때로는 우리가 원하지 않는 모습이 비치기 때문입니다. 그래서 우리는 지지를 먼저 줍니다. "여러분은 할 수 있다"고 말합니다. 그리고 천천히 깔때기를 타고 내려갑니다. 긍정적인 것, 제시된 문제, 그리고 진짜 문제로 말입니다.
판사가 되지 마십시오. 거울이 되십시오. 그것이 진짜 피드백입니다.