프로세스 이노베이션의 방법
문제를 찾고 해결하는 방법
규모가 큰 기업들은 무언가를 처음부터 다시 하기가 쉽지 않습니다. 특히 한 번 실타래처럼 꼬인 업무 프로세스를 처음부터 다시 만들기엔 기존에 운영되는 크기가 있기에 쉽게 시도하지 못합니다. 포맷하지 못하는 컴퓨터에 수시로 지워주고 다시 깔아주는 것으로 지금의 병폐를 해결하려 합니다. 그렇게 생기게 된 부서가 PI, Process Innovation입니다.
프로세스 이노베이션팀에 배치 받게 되면 일을 어떻게 할지 막막할 것입니다. 지금까지 일상적으로 해오던 일이 있는 것이 아닌 없던 일을 찾아서 해결해야 하는 상황이 되기 때문이죠. 하지만 이 조직의 중요성이 기업 전반적으로 크니 일정한 기간 내에 성과를 내야 하는 부담감도 상존하고 있습니다. 그렇다면 프로세스 이노베이션은 어떤 순서대로 처리하면 좋을까요?
1. 문제가 발견되는 KPI를 발견합니다
모든 프로세스의 개선 혹은 혁신의 목표가 이익과 매출의 향상에 있으므로 문제의 출발점도 주요 지표에 문제가 있는 것부터 출발합니다. 반대로 말하면 최종적으로 정량적인 성과가 드러나지 않는 것은 프로세스를 고치기에 무의미한 활동일 수 있습니다. 심지어 새로운 통신 및 저장 수단의 발달로 인해 당장 눈에 보이지는 않는 프로세스 교체 인프라나 시스템이 생겼다 해도 장기적으로는 목표 기여액이 있는 상태로 비용을 들여 도입되게 됩니다. 이런 KPI는 일반적인 매출, 순이익이 아닌 세부적인 행동지표 중 가장 크리티컬한 내용일 것입니다.
2. KPI가 좋지 않은 이유를 실무자 인터뷰를 통해 파악합니다
가장 좋은 방법은 실무자를 통해 문제를 파악하는 것입니다. 이 사람이 어떤 권한과 책임이 최초에 의도해 있었는데 실제 하는 일은 그것에 맞는지, 성과를 내기 위해 현재 문제가 되고 있는 필요없는 일이나 규제나 보고에 의해 막혀 있는 일은 없는지 파악해야 합니다. 중요한 것은 실무자가 편하게 느끼면서 인터뷰가 진행되어야 한다는 것입니다. PI팀에서 나와서 뭔가 알아내려 한다는 느낌은 자신이 있는 조직의 치부까지 내부자적 고발을 하기 어려울 수 있고 듣기 쉬운 기존에 나온 뻔한 답만 실무자의 입에서 나올 수 있기 때문입니다.
3. 현재 업무 프로세스를 도출하고 문제 구간을 찾습니다
한 가지 프로세스 구간에서 문제점을 실무자의 증언을 통해 찾았다면 그것이 어떻게 현재 이루어지고 있는지 순서도를 해당 프로세스 전체를 두고 그립니다. 이 때 모든 일을 상세하게 쓰되 정보와 실물의 흐름을 각각 어떻게 서로 매칭되고 탈매칭되는지 화살표의 흐름으로 정리할 수 있어야 합니다. 핵심적인 것은 누가 누구에게 언제 전달되는지에 대한 것과 금액이나 수량 등의 양적인 개념이 들어가야 한다는 것입니다. 순서도를 현재 방식에서 그린다면 이 중에서 어떤 어떤 의사결정을 바꾸어야 하는지, 특히 제거해야 할 활동은 무엇인지 탐구해야 합니다. 이후 프로세스가 부분적 최적화로 연결되지 않기 위해서는 일부를 바꾸는 것이 아닌 전체적으로 뜯어내어 다시 붙여야 합니다.
4. 산업 내 우수한 프로세스를 참고로 대체할 수 있는 프로세스를 도출합니다
프로세스를 뜯어 고치기 위해서 참고할 것은 산업 내에서 앞서 있는 기업이 이것을 어떻게 해결했는지 선례가 있는지 확인하거나 해당 프로세스에서 타 산업군에서 해결한 사례를 응용하여 적용하는 것입니다. 물론 모든 상황이 다르기에 이것을 적용하기 위해서는 단순히 확인하는 것 이상의 노력이 필요합니다. 대부분 앞서간 기업이 해결한 방식과 완전히 같은 것은 있을 수 없습니다. 프로세스는 일부를 해결할 수 없고 안하든지 전체를 뜯어 고치든지 둘 중 하나 식이기에 현재 기업의 기반이 되는 역량이나 포지셔닝 등을 감안하면 적용은 무척 신중하게 이루어져야 합니다.
5. 솔루션을 관련 조직과 완전히 공유하여 동의를 얻습니다
이렇게 나온 솔루션은 순서도 형태로 정리되어 가장 주요하게 바뀌는 프로세스와 효과에 대해 정량적인 근거를 토대로 간단하게 정리됩니다. 중요한 것은 이것을 실행하거나 정보와 실물이 지나가는데 영향을 받는 모든 조직이 이것에 공감대를 얻고 동의해야 한다는 것입니다. 실무에 적용되지 않는 이런 지식은 분명 무슨 이유가 있습니다. 그 과정에서 실무자들의 의견 중 혁신적인 방향에 반대만 하지 않는다면 보기 쉽고 방법의 편의성에 대해 대화한 내용을 토대로 수정하여 실제 적용합니다.
6. 전산으로 옮겨야 하는 내용은 ERP에 적용합니다
이런 것의 대부분은 전산으로 이루어집니다. 좋은 목적도 이에 맞는 도구를 만나야 최고의 시너지를 낼 수 있듯이 매뉴얼로 남겨서 순서도를 표준화및 변형하든지 아니면 이것 자체를 ERP에 적용합니다. 사람이 수동으로 하는 일이나 사람이 개별로 정보를 보유하는 일은 사람이 바뀌면 아무 것도 남지 않게 됩니다. 따라서 전산으로 자동화할 것은 바뀐 순서도가 안착하는 것을 보고 즉시 적용합니다.
7. 테스트를 시작하여 문제가 되는 부분을 찾습니다
중요한 것은 이 단계에서 처음과 같은 긴장감과 몰입도를 가지고 수행하느냐 입니다. 어린 친구들은 이 부분을 느슨하게 처리해서 일이 마무리 되지 않을 때가 많습니다. 그러나 정말 중요한 것은 100% 수준이 아닌 대안이라 하더라도 실제 해 보면서 완전하게 만들어 가는 과정을 통해 100% 이상의 내용으로 완벽하게 실무에 안착할 수 있다는 것입니다. 짧은 주기로 실무에 적용되는 것을 순서도 상에서 확인해 보고 문제가 발생하면 즉시 순서도 수정 및 처음과 같은 수준의 연관부서 공유를 함께 합니다.
8. 일정 주기로 프로세스를 대체합니다
이렇게 프로세스를 하나씩 해결하다 보면 결국 기업에서 현재 업무로 하는 일은 의미 단위로 크게 몇 가지, 몇 십가지의 프로세스로 정리가 될 것입니다. 이렇게 되면 주기적으로 프로세스를 문제가 없어도 살펴보고 전사적으로 바꾸는 작업을 해야 합니다. 대부분의 교체 원인은 산업 외부에서 도구의 발전 및 사회학적으로 고객의 상황이 달라진 것에서 출발합니다. 이것은 이런 프로세스 순서도를 관리하는 부서에서 이런 외부적 변화에 대해 긴밀하게 늘 주시하고 이것을 어떻게 반영할 것인지 미리 계획을 세워야 하는 것을 의미합니다.
하는 일을 프로세스로 바꾸는 것은 실무자의 일을 규제하려는 것이 아닙니다. 오히려 실무자의 의견을 토대로 실무자의 일이 더 가치 있게 되기 위해 도움을 주려는 것입니다. 그러기에 프로세스 이노베이션은 비단 해당 부서의 일만이 아닙니다. 모든 실무 담당자들이 현재 자신의 일에서 공격적으로 문제를 찾고 PI부서에 제안을 하는 편이 원래의 취지에 더 맞습니다. 그러기 위해서는 경영진에서부터 이런 문화가 손쉽게 모든 직원들에게 퍼질 수 있도록 캐주얼한 분위기에서 이런 것이 이루어지도록 해야 합니다. 이렇게 되면 기업의 역량 발전은 짧은 주기로 빠른 속도로 향상될 것입니다.
