늘 신규 사업을 해야 한다
성장 모델을 보면 한 순간도 쉬지 말아야 한다
어느 시대나 불황은 있었습니다. 그 주기가 더 빨라진다는 게 요즘과 과거의 차이인 것 같지만 불황은 어느 시대나 존재했고 난세에 영웅이 생겼습니다. 기업가 정신은 불황 속에서도 새로운 가능성을 탐지하는데 쉼이 없었고 시장의 요동에 결과는 흔들리지 않았습니다. 돈을 많이 쓰느냐가 아닌 고객과 시장의 새로운 기회를 향해 쉬지 않았다는 게 중요한 것이죠. 이것은 기업의 크기와도 상관 없습니다. 크면 큰대로 작으면 작은대로 새로운 기회의 크기와 방향은 늘 존재합니다. 다만 주눅들거나 위축되지 않아야 합니다. 미래를 향한 걸음이 늦어진다면 언젠가 그만큼 더 잰 걸음으로 앞으로 걸어가야 합니다. 시장의 변화나 고객의 삶은 호황이든 불황이든 관계없이 빠른 속도로 변해가고 있기 때문입니다. 최근 10년간 몇 차례 금융위기 속에서도 얼리어답터들은 늘 새로운 물건과 서비스에 열광했고 테스트베드 역할을 하는 젊은이들은 더 뚜렷하게 소비하고 싶은 것에 소비했습니다.
이것은 기업의 라이프 사이클과 관련이 있습니다. 상품에도 라이프 사이클이 있고 그것을 못 맞추면 기회가 사그러들고 잊혀지듯이 기업도 일정한 성장 단계를 타야 합니다. 과거의 기업 주력 사업 모델도 사회의 변화에 따라 수요의 변동이 있기 때문입니다. 다음은 컨설팅 펌에서 쓰는 호라이즌(Horizon) 모델을 기초로 필자의 생각을 얹혀본 개념도입니다.
맥킨지나 부즈앨런해밀턴 같은 컨설팅 펌에서 쓰는 호라이즌 모델의 변형판중요한 것은 늘 다음 단계를 찾는 혁신 모델을 기업은 상시 활용해야 한다는 것입니다. 혁신 모델을 찾는 조직, 그것에 대한 투자와 주도권, 그리고 늦지 않는 의사결정과 짧은 주기의 피드백이 필요합니다. 사회적 변화를 다음 호라이즌이 오기 전에 미리 찾는 게 필요합니다. IT 분야에서는 이미 10년 후 뜰 차차기 기술 플랫폼에 대한 연구와 양산 준비를 하고 있다는 이야기도 들었습니다. 소비재는 그것보다는 연구 미래기간이 멀지는 않습니다. 다만 모든 기업이 현재의 레벨을 넘어설 다음 단계에 대한 준비를 미리해야 하는 것은 분명하겠죠. 미리 내다보고 없다면 역량을 준비하고, 그 중 우리 회사에 맞는 진출 분야를 모색하는 게 전략기획실이 해야할 일입니다. 단순한 상품의 라이프사이클이라면 다음 호라이즌을 생각할 필요없이 현재 레벨 내에서 호라이즌을 작게 밟아 나가면 되겠지만, 이미 플랫폼이 컨텐츠를 흔드는 시대에는 단순한 상품의 주기 이상의 내다봄이 필요합니다. 이것은 연역적으로 책상에 앉아 상품을 설계하는 것과는 전혀 다른 내용입니다. 이것이 다음 원천 기술과 역량 확보의 단초가 되는 것이지 커스터마이징은 세부적인 호라이즌 내 활동에서 반드시 수반되어야 하는 내용이니까요.
그러므로 기업의 KPI는 늘 혁신모델에 대한 효과성 측정과 양적 확산의 효율성에 대해 모두 반영되어 있어야 합니다. 세부적으로 인큐베이팅은 특정 조직이 먼저 시작할 수 있지만 결국에는 영위하고 있는 모든 사업부에서 실무를 통해 모든 KPI를 이런 식으로 측정받고 요구받아야 하는 내용이니까요. 만약 양적 확산에 대한 KPI만 요구한다면 기업은 이미 그 기간만큼 경쟁사보다 뒤지고 고객에게서 멀어지는 결과를 맞을 것입니다.
그렇다면 어떻게 다음 수요를 예측할 수 있을까요?
1. 퍼스트 무버 - 직접 고객이 되는 수 밖에 없다
요즘 퍼스트 무버 전략의 위기라는 인식이 많습니다. 더 이상 과거보다 진입장벽을 만드는 기술과 통신, 자본의 확보의 어려움이 사라진 효과가 있습니다. 고객들의 취향도 자주 바뀌어서 이것을 시작해도 이것이 지속되는 기간이 과거만큼 길다는 보장이 없으므로 막대한 투자를 통해 시작해서 결국 대자본의 역공을 당하니까요. 그렇다고 해도 분명 고객의 기준이 되고 브랜딩을 확보할 수 있는 기간이 더 길기에 엄청난 이점은 유효합니다. 중요한 것은 스스로 가는 길에 대해 두려워하지 않아야 한다는 것입니다. 걸어가면 길이 된다는 의식은 스스로를 위축되게 만들 필요가 없습니다. 직접 사용자가 되고 무엇이 가장 불편한지, 그것이 불편한 원인은 고객이 향유하고 있는 사회 문화의 흐름과 방향이 어떤 식으로 가는지에 대한 반증인지를 누가 뭐랄 것을 들을 필요 없이 자신의 체험으로 먼저 걸어가야 합니다. 가장 앞선 기술과 취향을 알면서도 동시에 가장 보편적인 고객이 되어 가성비를 고려해야 하는 어려운 일이죠. 그러기에 퍼스트 무버 기업의 문화는 스스로 고객이 되고 자신의 생각을 이야기 하기에 두려움을 주지 않는 문화, 실패에 박수치면서 기다리는 문화가 끝까지 지속되어야 합니다. 물론 기존에 잘된 캐시카우에 대한 철저한 이익 관리는 전제된 상태에서죠.
2. 패스트 팔로워 - 소문과 성장세를 보고 시작한다
잘 하는 역량이 한정적이라면 굳이 처음부터 판을 크게 가져갈 필요가 없습니다. 잘 하는 것을 중심으로 몇가지 차별화로 이미 있는 것을 하면 되니까요. 하지만 이런 기업도 앞서 말한 시장의 변화에 대한 탐지와 대응은 퍼스트 무버의 속도로 알고 있어야 합니다. 이게 다를 수는 없습니다. 찾는 방법이 조금 다르죠. 스스로 고객이 되는 것도 필요는 하지만 얼리어답터가 향유하는 정보 공간에 대한 탐색, 최근 작은 부분까지 성장세를 확인할 수 있는 정보력이 바탕이 되어야 합니다. 물론 빠르게 만들고 빠르게 피드백 하는 것은 퍼스트 무버와 다르지 않습니다. 처음부터 원가를 생각하고 이익을 따지지 않는 것도 퍼스트 무버와 같습니다. 다만 대안은 시나리오로 갖고 있어야 합니다.
늘 신규 사업을 해야 합니다. 신사업팀은 한시적으로 존재하고 흩어질 수는 있지만 그런 성격의 조직이 늘 존재는 어떤 형태로든 하고 있어야 합니다. 경영진의 관심사는 기존 사업의 규모와 효율 뿐 아니라 신규 사업의 테스트와 피드백에 고르게 집중해야 합니다. 시기를 놓친 호라이즌, 레벨에 대해서는 어쩌면 더 우선해서 신규 사업에 대해 집중해야겠습니다.
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