코칭보다 코칭적 접근은 어떤가요?
리더는 시너지 트리거다
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Apr 16. 2020
한때 인사담당들에게 코칭 바람이 불 때가 있었다. 코칭 교육을 하는 기관에 가면 항상 사람들이 붐볐고 알고 지내던 인사담당자들을 만나기도 했다. 코칭기법을 리더들의 성장에 활용하기 위해서였다. 필자도 두 번씩이나 교육을 받기도 했고 팀장들 모두 코칭을 받게끔 교육프로그램을 설계한 적도 있었다. 필자는 코칭의 힘을 믿는 편이다. 코칭은 핵심 질문을 통해 상대방이 스스로 문제를 인식하고 답을 찾을 수 있게 도움을 주는 아주 좋은 성장 도구인 것만은 분명하다.
하지만 여기서 중요한 것이 있다. 코칭은 본인이 원하거나 변화를 바라지 않으면 효력이 미미하다. 조직 내에서 조직개발의 한 방식으로 코칭기법을 사용하려 한다면 개인의 상황을 잘 알아야 하며 공감대를 형성할 필요도 있다. 코칭에 대한 관심도 없고 변화에 대한 의지도 없는 직원에게 갑자기 코칭을 들이대면 오히려 짜증만 나고 이미지만 나빠질 것이다. 코칭의 효과를 조직에 도입하려 한다면 코칭 자체보다 코칭의 본질을 활용하는 “코칭 적 접근”이 필요할 수도 있다.
코칭을 배운 두 리더가 있다고 치자. A는 코칭 전문가가 되려고 자격을 취득한 사람이고 B는 코칭에 관심이 있어 교육은 받았지만 자격은 취득하지 않은 사람이다. 조직 변화에 코칭기법이 적용되어야 한다는 의견은 둘 다 같았지만 방법은 달랐다.
A는 지금부터 개인과 조직의 발전을 위해 팀원들을 코칭한다는 것을 알렸고 팀원 한 사람 한 사람을 모두 코칭하였다. 끊임없이 질문은 이어졌고 스스로 답을 찾지 못하는 사람에게는 찾을 때까지 계속 코칭을 하였다. 팀원들은 지쳐갔다. 팀원들은 사실 딱히 ‘코칭’이라는 이름으로 뭔가를 하고 싶지 않았다. 내가 뭔가 잘못된 것 같으며 문제의 대상인 것 같았다. 또 무언가 주도권을 빼앗긴 것 같은 느낌이었다. 답은 내가 찾는다고 했지만 마치 문제를 찾고 강제로 그 답을 찾아야만 하는 것 같았다. 설상가상 코칭이 계속될수록 개인적인 내 인생에도 개입하려는 것 같아 불편했다. 하지만 리더에게 함부로 이야기할 수는 없었다.
B의 경우를 한번 보자. 딱히 코칭을 하려 한건 아니었지만 팀원들과의 자연스러운 대화 속에서 결과적으로 보면 이게 코칭이었구나 라는 것을 느끼게 하였다. 대화 속에서 앞으로 우리가 함께하면 좋을 일들을 찾고 비전을 만들었다. 그중 걸림돌이 될 수 있는 문제를 함께 찾아내고 공동의 질문을 던졌다. 그리고 회사의 정답이 아니라 개인들에게 필요한 해답을 찾았다. 그리고 그 해답을 조직의 목적과 연결시키는 작업을 하였다. 필요하면 같이 찾기도 했다. 이런 일들이 우리 스스로에게 어떤 발전을 가져다주는가도 서로 의견을 나누었다. 이런 방식은 팀원들과 일상 업무나 회의, 담소 속에서 얼마든지 할 수 있는 일이었다. 자연스럽게 말이다. 의도적인 코칭은 아니었지만 코칭이 '된 것'이다.
