스트리밍 전쟁이 ‘가입자’에서 ‘수익’으로 옮겨간 이유
시장의 KPI가 바뀌었다
출처. https://filmora.wondershare.kr/video-editing-tips/the-meaning-of-streaming.html* 스트리밍 1막(확장기)의 교과서는 단순했다.
* “가입자를 늘려라 → 규모의 경제가 비용을 낮춰줄 것이다.”
* 그러나 2막(성숙기)의 현실은 더 냉정하다.
* 가입자 증가가 둔화되면, 남는 게임은 ARPU(가입자당 매출)·광고매출·콘텐츠 회수율·이탈률(Churn) 관리다.
* 스톡나우 나우캐스트가 정확히 짚은 지점도 여기다.
* “가입자 유치 경쟁을 넘어 수익성 확보가 최우선 과제”로 부상했고, 콘텐츠 비용 부담이 “M&A를 통한 규모의 경제”를 자극하며, 구독 피로감에 대응하는 대안으로 “FAST/AVOD”가 부상한다.
스트리밍이 ‘TV’를 넘어 ‘광고 시장’으로 들어왔다
* 닐슨은 2025년 5월 기준으로 스트리밍 시청이 방송+케이블 합산을 처음으로 넘어서는 역사적 이정표를 언급했고, Pluto TV·Roku Channel·Tubi 등 FAST의 합산 시청 점유도 상승을 함께 강조했다.
* 이 말은 단순한 “시청 트렌드”가 아니라, 광고 예산이 이동할 구조적 명분이 생겼다는 뜻이다.
* 광고주는 “도달(Reach) + 타기팅 + 측정(Measurement)”이 되는 곳으로 간다.
* 그래서 이제 스트리밍 플랫폼은 콘텐츠 회사이면서 동시에 광고 테크 기업이 된다.
콘텐츠 비용 인플레이션: ‘콘텐츠가 왕’에서 ‘콘텐츠 회계가 왕’으로
제작비·중계권료의 구조적 상승
* 오리지널 제작은 “성장 엔진”이었지만 동시에 “고정비 폭탄”이기도 했다.
* 특히 스포츠는 가입자 락인(이탈 방지)에 강력하지만, 비용이 수익을 압도하면 독이 된다.
* 결과적으로 플랫폼의 의사결정은 “좋은 작품을 더 많이”에서 “좋은 작품을 더 싸게, 더 오래, 더 다양한 창구로”로 이동한다.
* 극장/TV/FAST/라이선스/해외판매/게임/머천다이징 등 멀티 윈도 회수가 중요해진다.
‘콘텐츠의 성패’가 아니라 ‘포트폴리오의 성패’
* 성숙기의 정답은 한 방 흥행이 아니라,
* 히트 확률을 올리는 장르 믹스,
* IP를 길게 굴리는 프랜차이즈화,
* 제작비를 통제하는 제작 운영이다.
* 이때 필요한 게 규모다.
* 그래서 “규모의 경제”는 목적이 아니라 수익의 경제를 달성하기 위한 수단으로 재등장한다.
하이브리드 수익모델: AVOD·FAST·번들이 ‘구독 피로감’의 해법이 된 이유
Prime Video의 광고 도입은 상징적 사건이다
* 아마존은 프라임 비디오에 제한적 광고를 도입하면서, 광고 제거 옵션을 추가 요금으로 제공한다고 밝혔다.
* 이는 업계 메시지로 읽어야 한다.
* “이제 광고는 ‘부차적 수익’이 아니라 핵심 수익축이다.”
* 더 정확히는 “광고 없는 프리미엄”이 유료 옵션이 되는 시대가 열린 것이다.
넷플릭스: 광고요금제는 ‘부업’이 아니라 ‘두 번째 엔진’
* 2025년 11월 보도들에서 넷플릭스 광고 요금제의 도달 지표가 크게 확대되었다는 내용이 잇달아 나왔다(월간 활성 규모를 새 지표로 공개).
* 넷플릭스의 핵심은 “광고를 붙였다”가 아니라,
* 광고로 낮은 가격대의 신규 수요를 흡수하고
* 기존 SVOD에는 가격 인상 여지를 만들어
* 전체 ARPU를 끌어올리는 가격 사다리(Price Ladder) 설계에 있다.
디즈니: 번들·광고·시너지로 DTC 수익성을 ‘경영 목표’로 고정
* 디즈니는 2025 회계연도 4분기 실적 발표에서 Direct-to-Consumer 영업이익이 증가했고, Disney+와 Hulu의 구독 규모도 함께 공개했다.
* 또한 Disney+·Hulu 번들(광고형/무광고형)처럼 “묶어서 싸게” 파는 전술은 이탈을 줄이고 결제 지속성을 높이는 도구다.
FAST: ‘무료’는 반격이 아니라, 시장의 다음 표준이 될 수 있다
* FAST는 SVOD의 대체재가 아니라 보완재로 진화 중이다.
* 한국콘텐츠진흥원(KOCCA)은 FAST가 성장기에 진입했고, 삼성 TV 플러스 같은 국내 기업의 글로벌 포지션을 강조하며(예: 점유율 언급), K-콘텐츠 확장 가능성도 함께 언급한다.
* 닐슨도 FAST의 시청 점유 확대를 별도로 짚었다.
* 결론은 하나다.
* “구독 피로감”이 커질수록, 소비자는 ‘무료+광고’로 이동할 확률이 높다.
* 그리고 플랫폼은 “유료구독만으로는 못 맞추는 수익 방정식”을 FAST에서 보완한다.
빅 4(넷플릭스·디즈니+·프라임·애플 TV+) 전략 지도: ‘무엇을 팔고, 무엇을 회수하는가’
넷플릭스: 글로벌 스케일과 가격설계의 제왕
* 강점
* 글로벌 분산 포트폴리오(국가별 히트 분산)
* 광고요금제 확장으로 시장 전체 파이(광고+구독) 동시 흡수
* 계정 공유 단속으로 단기 가입자/매출 레버리지(실적·시장 기대에 반복적으로 등장).
* 약점/리스크
* IP 프랜차이즈의 ‘자체 소유’ 측면에서는 디즈니 대비 약점
* 스포츠/라이브에서 구조적 비교열세(선택적으로 접근)
* 수익의 경제 관점 핵심
* “콘텐츠를 많이”가 아니라 가격 사다리+광고 측정+글로벌 제작 효율로 마진을 만든다.
디즈니+: IP의 힘을 ‘번들’로 현금화
* 강점
* 디즈니/마블/스타워즈/픽사 등 IP는 장기 구독의 ‘정서적 해자’
* Hulu와의 결합으로 성인 타깃을 보완하고 번들 라인을 강화
* DTC 영업이익 개선을 실적으로 명시
* 약점/리스크
* IP 중심 전략은 제작비와 품질 변동(“프랜차이즈 피로”)에 민감
* 가격 인상은 즉시 이탈 반응을 부를 수 있어 정책 설계가 어렵다
* 수익의 경제 관점 핵심
* 번들링 + 광고형 요금제 + IP 회수의 다각화로 손익을 맞춘다.
아마존 프라임 비디오: 커머스 위에 얹힌 ‘광고 플랫폼’
* 강점
* 프라임 멤버십이라는 거대한 결제 기반(비디오가 단독 상품이 아니라 ‘번들 구성품’)
* 광고 도입으로 “구독-커머스-광고” 삼각 회수
* 약점/리스크
* 콘텐츠 브랜드 정체성이 넷플릭스·애플 대비 분산될 수 있음
* 수익의 경제 관점 핵심
* 비디오 자체의 흑자보다, 프라임 생태계 전체의 LTV(평생가치)를 키운다.
애플 TV+: “프리미엄+선택적 스포츠”로 브랜드 자본을 쌓는 모델
* 강점
* 하드웨어/서비스 번들(Apple One 등)과 결합해 단독 손익 압박을 완화
* 스포츠는 “선택과 집중”: MLB Friday Night Baseball 같은 고정 포맷을 꾸준히 운영
* 약점/리스크
* 규모의 경제가 상대적으로 약해 제작비 분산이 불리할 수 있음
* 수익의 경제 관점 핵심
* 애플은 “OTT 단독 수익”보다 브랜드·생태계 라인을 우선하며, 콘텐츠는 그 수단이다.
경쟁사 비교 도표: ‘수익의 경제’ 체크리스트로 본 빅 4
| 구분 | 넷플릭스 | 디즈니+ | 아마존 프라임 비디오 | 애플 TV+
| --------- | --------------------------- | ----------------------------- | ---------------------------------- | --------------------------------
| 핵심 목표 | 글로벌 스케일로 마진 극대화 | IP·번들로 DTC 수익성 고정 | 프라임 생태계 LTV/광고 확장 | 프리미엄 브랜드·생태계 락인
| 광고(AVOD) | 확대 가속(도달 지표 공개) ([마감닷컴][3]) | 번들·광고형 요금제 강화 ([디즈니+ 도움말][5]) | 광고 도입+무광고 유료옵션 ([About Amazon][2]) | 제한적(브랜드 보호 우선)
| 가격 전략 | 가격 사다리+패키지 세분화 | 번들로 이탈 방지 | 멤버십 내 흡수+옵션 과금 | 번들/서비스 묶음
| 콘텐츠 전략 | 글로벌 오리지널+장르 다변화 | 프랜차이즈/IP 중심+Hulu 보완 | 스포츠·오리지널 혼합(커머스 연계) | 선택적 프리미엄+스포츠(MLB 등) ([Apple][9])
| 수익의 경제 레버 | 광고+구독 동시 최적화 | 번들 시너지+광고+IP 회수 | 광고+커머스 데이터+프라임 유지 | ARPU보다 생태계 지표
M&A와 합종연횡: ‘규모의 경제’는 다시 왜 필요해졌나
콘텐츠 비용이 ‘재무전략’을 호출한다
* 나우캐스트가 지적했듯, 워너브라더스-디스커버리(WBD), 파라마운트 같은 레거시 미디어의 부담은 M&A를 통한 규모 추구를 가속한다.
* 그리고 2025년 12월 보도에서는 WBD를 둘러싼 대형 거래 경쟁이 표면화됐다고 전해진다.
* 이런 이벤트는 업계 전체에 “이제는 혼자서는 힘들다”는 신호로 작동한다.
M&A의 본질: ‘가입자 합산’이 아니라 ‘콘텐츠 회수 효율’
* 통합의 진짜 목적은 보통 세 가지다.
* 제작·마케팅·기술·백오피스 비용의 절감(고정비 레버리지)
* IP/라이브러리 확대(장기 체류시간 증가)
* 광고 세일즈·데이터 통합(광고단가·매체력 상승)
* 하지만 리스크도 명확하다.
* 규제(시장집중), 통합 비용, 브랜드 충돌, 조직문화 붕괴, 그리고 무엇보다 “통합 후에도 콘텐츠 성과가 좋아질 보장이 없다”는 불확실성
한국 시장의 ‘수익의 경제’: 토종 OTT 재편, 스포츠, FAST가 동시에 온다
티빙–웨이브: “규모의 경제” 실험은 왜 어려운가
* 공정위가 티빙·웨이브 결합을 조건부 승인했다는 보도들이 이어졌고(요금 인상 제한 등 조건), 최종적으로는 주주 합의 등 남은 관문이 변수로 거론됐다.
* 이 사례가 주는 교훈
* 한국은 IPTV 기반이 여전히 견고하고, 글로벌 OTT가 강력한 가운데
* 토종 OTT가 단순 합산만으로 흑자를 만들기 어렵다.
* 결국 “합병”은 시작일 뿐, 콘텐츠 전략·유통(통신/디바이스)·광고 모델까지 재설계해야 한다.
쿠팡플레이: 스포츠는 ‘가입자’가 아니라 ‘체류시간과 락인’의 무기
* 쿠팡플레이는 2025/26 시즌부터 EPL 전 경기 독점 중계를 발표했다.
* 이건 단순 중계권 경쟁이 아니라
* 커머스(쿠팡)와 멤버십(와우) 위에서 콘텐츠가 락인 장치가 되는 전형적 ‘수익의 경제’ 모델이다.
FAST: 한국은 “걸음마”지만, 한국 기업은 이미 “글로벌 플레이어”
* KOCCA는 FAST 성장과 함께 삼성·LG 같은 국내 기업의 위치를 강조한다.
* 즉 한국은
* 국내 유료 OTT 경쟁만 볼 게 아니라,
* K-콘텐츠가 FAST를 통해 글로벌로 유통되는 경로까지 동시에 봐야 한다.
2026~2028 전망: ‘수익의 경제’를 지배하는 6가지 시나리오
번들링은 더 거칠어진다
* 앞으로 번들은 단순 할인 패키지가 아니라 생존 장치가 된다.
* 사용자는 “모든 앱을 다 결제”하지 않고, 플랫폼은 “이탈을 막기 위해” 동맹을 맺는다.
* Disney+·Hulu 번들 구조는 이미 전형이 됐다.
광고 측정이 승패를 가른다
* 광고는 “붙이면 돈 되는” 영역이 아니라
* 측정·타기팅·브랜드 세이프티가 갖춰진 곳으로만 예산이 간다.
* 따라서 스트리밍 기업은
* 콘텐츠 제작 역량 + 광고 테크 역량을 동시에 갖춰야 한다.
FAST의 성장 = ‘무료의 정교화’
* FAST는 “무료 채널”이 아니라
* 편성(Programming)·채널 브랜딩·광고 세일즈의 결합이다.
* 닐슨이 FAST의 시청 점유를 별도로 집계하기 시작한 것 자체가, 이미 시장이 FAST를 메인 전장으로 인식한다는 의미다.
‘지역화(Localization)’가 다시 중요해진다
* 글로벌 OTT가 모든 지역에서 같은 전략으로 성공하지는 못한다.
* 결국 로컬 히트(언어/정서/배우/장르)를 만드는 능력이 플랫폼의 체류시간을 좌우한다.
스포츠는 ‘선택과 집중’으로 재편된다
* 애플이 MLB 같은 고정 포맷을 꾸준히 운영하는 방식은 “비싼 스포츠를 무작정 사지 않겠다”는 신호로도 읽힌다.
* 반면 쿠팡플레이처럼 멤버십 악인이 강한 곳은 공격적으로 확보할 수 있다.
M&A는 더 잦아지되, ‘성공 확률’은 낮을 수 있다
* 규모는 비용을 줄이지만,
* 통합이 콘텐츠 경쟁력을 자동으로 올려주진 않는다.
* 그래서 앞으로의 승자는 “큰 회사”가 아니라, 큰 회사를 ‘수익 구조’로 바꿀 수 있는 운영자(Operator)다.
결론: “규모”는 다시 왔다. 하지만 목표는 “수익”이다
* 스트리밍 산업의 2막을 한 문장으로 정리하면 이렇다.
* 가입자를 모으는 자가 아니라, 시청을 돈으로 바꾸는 자가 승자다.
* 넷플릭스·디즈니+·아마존·애플은 서로 다른 길을 가지만, 종착지는 같다.
* 광고(AVOD), 무료(FAST), 번들, 스포츠, M&A…
* 모든 수단은 결국 “현금흐름의 안정화”로 수렴한다.
