고통은 짧고 이익은 길다.
제품 개발 측정 관리
*출처(클릭)
Mike Gordon, Marek Kowski, Sander Smits
2018.10.
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하지만, 우리가 수익 성장 안정성을 살펴봤을 때, 상이한 그림이 나타났다. 지난 10년 동안, 제품 중심의 메트릭스(product-focused metrics)를 추적하는 방식의 이점이 사라지고 있고, 이는 시간이 지남에 따라 다른 중점 사항이 점점 더 중요해지고 있다는 것을 보여준다. 이러한 연구 결과에 대해 할 수 있는 하나의 설명은, 일부 조직이 광범위한 포트폴리오의 발전에 혹은 미래 제품 탄생(future product generation)을 뒷받침할 기술 및 전략에 대해 충분한 주의를 기울이지 않고, 차기 제품을 시장에 출시하기 위해 애를 쓰면서 단기 목표를 추구하며 장기 성과를 희생하고 있다는 것이다.
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우리 연구의 샘플이 된 기업 대부분은 제품 성과에 대한 고객 만족도를 모니터링하고 있지만, 고객이 받아들인 가치에 대해 그들이 지불한 가격에 대한 만족도를 측정하고 있는 기업은 오직 44%에 불과했다. 우리의 분석에 따르면, 수용 가치 대비 가격 만족도는 보다 많은 관심을 받아야 할 측정 항목으로, 수용 가치 대비 가격 만족도는 단기적 이익 성장 및 장기적 안정성 모두와 강한 상관관계가 있기 때문이다. 실제로, 이 메트릭스를 사용했던 기업의 평균 상대 이익 증가(the average relative-profit growth)는 그렇게 하지 않은 기업보다 12.9 % 포인트 더 높았다.
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특히, 연구 대상의 1/3만이 그들의 공급사 및 파트너에 의해, 혹은 공급사 및 파트너사와 함께 개발한 혁신 내용을 측정하고 있다. 이러한 유형의 메트릭스를 활용하는 것은 상대 이익 성장 및 이익 성장 안정성 모두와 강한 연관성을 가지고 있었다. 예를 들면, 공급사의 혁신 성과를 측정한 기업들은 그렇지 않은 기업에 비해 평균 단기 이익 성장이 15.4 % 포인트 더 높았다.
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연구 대상 중 오직 39%만이 프로젝트 팀의 사기를 측정하는 체계적 접근법을 취하고 있다. 이 메트릭스는 여러 가지로 해석될 수 있는 결과를 전했다. 즉, 단기적으로, 이 메트릭스는 더 빈약한 상대 이익 성장과 연관되어 있지만, 장기적으로는 보다 나은 이익 성장 안정성과 연결되어 있다.
이는 성과와 조직 건강 사이의 균형(trade-off)를 나타낸다. 제품 개발 팀이 더 열심히 일하는 회사들은 단기적으로 더 나은 결과를 짜내지만, 제품 개발이란 마라톤과 같은 것으로, 단거리 달리기(sprint)가 아니다. 팀이 건강할수록 해를 거듭할수록, 프로젝트를 거듭할수록, 팀을 재정비하여 훌륭한 결과를 낼 수 있도록 더 나은 준비를 할 수 있다.
예산 준수: 허위 절약?
우리 분석 결과 중 가장 흥미로운 결과는 모든 R&D 리더들의 생각을 멈추게 해야 한다는 것이다. 단기 재무 성과와 가장 큰 상관관계가 있는 변수는 예산 준수였다. 이 메트릭스를 광범위하게 사용하지 않은 기업들은 연구 대상 기업 중 15%에 불과했지만, 이 기업들은 나머지 85% 기업들보다 11.4% 포인트 더 높은 평균 상대 이익 성장을 이루었다. 게다가 예산 준수는 단기 이익 성장 및 장기 안정성 모두와 상당히 부정적인 상관관계를 보여주는 메트릭스일 뿐이었다.
이러한 연구 결과가 기업들이 R&D 프로젝트 예산 추적을 중단하라는 제안으로 해석되어서는 안되지만, 예산 사용 방식에 대한 중요한 시사점을 가지고 있다 하겠다. 기업이 하나의 메트릭스를 "활용한다"라는 결과는, 응답자 중 1/3 이상이 그렇게 언급했음을 의미한다. 실제로 우리가 연구한 모든 기업들은 예산 준수 여부에 대한 데이터를 수집하고 있었다. 그러나 그중 몇 개 기업 안에서 이러한 사실은 널리 알려지지 않았고, 이는 이들 기업이 그 메트릭스를 능동적 관리 도구로서 활용하고 있지 않음을 보여준다. 여기서 우리가 낼 수 있는 하나의 가설은, R&D 팀을 예산을 준수해야 한다는 과도한 압박에서 자유롭게 하는 것은, 그들을 보다 유연하고 효과적이며 혁신적이 될 수 있게 할 수 있다. 제품 개발은 본질적으로 위험을 동반하고 예측할 수 없는 것이다. 즉, 적과의 접촉을 견뎌내고 살아남은 계획은 없다. 엄격한 예산 제한에서 프로젝트 팀을 해방하는 것은 시장에서 보나 나은 성과를 거두는 제품 디자인으로 연결될 가능성이 있다.
시사점
제품 개발 리더에게 있어서, 우리의 연구 결과는 몇 가지 중요한 통찰을 제공한다. 단기적으로, 이익 성장을 가속화할 방법을 찾고 있는 기업들은 규모, 매출, 단가, 시장 도달 시기, 그리고 프로세스 규칙(process discipline)과 같은, 대부분의 기업들이 이미 활용하고 있는 전통적 메트릭스에 집중해야 함을 알고 있다. 하지만 장기적 관점에 있어서, 기업들은 또한 제품 성능, 가격, 그리고 사양에 대한 만족 같은 고객 충성도를 구축하는 것들도 측정해야 할 것이다. 그리고 그들은 자신의 사람들에 대해 생각해야 한다. 팀 사기를 이해하고 그들이 발견할 문제를 처리하도록 일해야 한다. 파트너 및 공급사가 제품 개발 및 혁신 활동에서 보다 중요한 역할을 수행하므로, 이들과의 관계를 발전시키는 체계적 접근법이 단기 및 장기적 관점 모두에서 이익을 제공한다.
마지막으로, 모든 조직은 제품 개발 예산을 사용하는 방법에 대해 열심히 생각해야 한다. 비록 이러한 접근법이 몇몇 기업에게는 잘 작동하지만, 이것이 예산 편성을 포기함을 의미하지는 않다. 그 대신, 그들은 제품 개발팀이 예산 제약에 얽매이지 않도록 보장하고, 위험을 감수하고, 과정을 변경하며 야심에 찬 혁신을 추구할 수 있도록 충분한 자유를 남겨주어야 한다.
