제품 말고 소비자를 업그레이드하라
더 나은 사진가를 길러내라
*출처(클릭)
Alan Klement
2016.10.9
intercom(intercom.com)의 디자이너들은 이 그림을 활용해 소비자에게 중요한 것과 그렇지 않은 것을 보여준다.
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제품이 아니라 사용자를 업그레이드하라. 더 나은 카메라를 만드는 것이 아니다. 더 나은 사진가를 길러내는 것이다.
— Kathy Sierra
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10,000년 전, 우리는 수렵 채집인들이었고 걸어서 지구를 배회했다. 오늘날 우리는 패스트푸드 레스토랑엘 가고 자율 주행 차량을 탄다. 이렇게 바뀐 이유가 무엇인가? 그것은 우리가 자신을 진보시킬 내재적 욕망을 가지고 있기 때문이다. 우리는 우리 주위의 것들을 다시 만들고 적응함으로써 이를 수행하고 있다.
진보하려는 욕망은 우리의 DNA에 내재되어 있다. 그 DNA가 우리를 인간으로 만드는 것이다. 게다가, 우리는 목적을 가지고 이러한 진보를 수행한다. 우리는 목적의식을 가지고 자신을 성저적으로 진보시키고, 과학은 우리 자신을 지적인 방법으로 진보시키며, 공학은 우리가 세상과 상호작용을 하는 방법을 진보시킨다. 목적이 있는 진보는 우리가 동물과 다른 이유이다:
- 곰은 강가에 서서 먹이를 잡으려 한다는 것을 생각하면, 나는 더 나은 방법으로, 더 빠르게, 혹은 더 쉽게 낚시를 할 수 있기를 바란다.
- 그렇지만 인간만이 생각을 할 것이므로, 낚시는 훌륭한 방법이 아니다. 만일 내가 저기 있는 작은 연못을 물고기를 양식할 수 있는 장소로 만들 수 있다면, 나는 결코 다시는 낚시를 하러 갈 필요가 없을 것이다.
곰은 강속에 무엇이 있는지에 관해서만 생각한다. 오늘날에는 생선을 잡는 더 났거나, 더 빠르거나, 더 쉬운 방법이 있을 것이다. 그러나 미래에 곰은 여전히 생선을 잡을 것이다. 다른 한편, 인간은 무엇이 있어야 할지 생각한다. 그녀는, 지금은 생선을 잡지만 미래에는 낚시가 아닌 다른 방법으로 바꿀지도 모른다. 만일 그녀가 더 이상 생선을 잡지 않을 방법을 알아낼 수 있다면, 그녀는 다른 방식으로 - 예를 들어, 막사를 하나 지어 축축한 동굴을 벗어나는 방법 - 자신을 향상하는데 집중할 수 있을 것이다.
곰은 자신과 주변 환경을 진보시키는 것에 관해 생각하지 않는다. 곰은 결코 수행할 일을 가지고 있지 않다. 다른 한편, 인간은 자신을 진보시키는 것에 관해 생각한다. 그리고 그녀는 자신을 진보시키는 과정을 시작할 때마다 수행할 일을 가지게 된다.
당신의 삶을 향상하라: 지금보다 더 나아지기
Revlon의 설립자 Charles Revson은 JTBD(a Jobs To Be Done)에 대해 다음과 같이 완벽하게 요약한다:
우리는 공장에서 화장품을 만들고 있다. 우리는 약국에서 희망을 팔고 있다.
이 말을 통해, Revson은 소비자이 구매하는 것과 그들이 구매하는 이유 사이의 차이를 보여준다. 또한 이러한 생각은 Revlon의 광고로 이어졌다. 1952년, Revlon의 최고의 광고 캠페인은 Fire and Ice(그림 4)였다. 이 광고 캠페인은 Revlon이 제품을 파는 것이 아니라 “새로운 나”를 팔고 있음을 명확히 한다. 실제로, 이 광고에는 제품에 관해 일언반구도 언급되지 않는다. 한 페이지 전체가 도발적인 질문으로 가득 차 있다. 다른 것은 모델 Dorian Leigh의 사진이 실려 있다. 오직 조사가 추가될 때 페이지 하단에서 이 회사의 립스틱과 매니큐어(nail polish)를 볼 수 있다.
그림 4. 여기서 무엇을 팔고 있나 - 립스틱인가 매니큐어인가 아니면 “새로운 나”인가?
JTBD는 발견되지도 자발적으로 생성되지도 않는다. 오히려 설계된다. “발찌를 차고 싶어 한 적이 있습니까?” 같은 도발적 질문으로 구성된 체크리스트는 소비자들이 Revlon의 제품을 구매하면 새로운 나가 창조될 것이다라는 것을 상상(즉, 디자인)하도록 돕기 위해 존재한다. 다음으로 모델 Dorian Leigh의 사진. 이 광고를 보면서 소비자들은 마음속에 새로운 버전의 자신을 지속적으로 디자인한다. 일부는 새로운 내 모습이 모델과 비슷하다고 생각한다. 다른 사람들은, 새로운 내가 그녀와 함께 있는 것을 상상한다. 어떤 상상이든, 이 새로운 나는 내가 원하는 것일 경우, 나는 그 제품을 욕망하기 시작한다. 다시 말해서, 내가 수행할 일을 갖게 된다.
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모든 사람이 기존의 상활을 더 나아진 상황으로 변경하기 위한 행동 과정을 고안하는 이를 디자인한다.
— Herbert A. Simon
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JTBD의 정의
JTBD(Jobs To Be Done)은 소비자 행동 이론이다. 소비자가 혁신을 채택하도록 야기하는 메커니즘을 말한다.
이 이론은, 소비자가 수행할 일을 갖게 될 때마다 시장은 성장하고 진보하며 새로워지고, 그로 인해 그 일을 완성하기 위해 제품을 구매하게 한다(완료된 일을 갖게 된다). 이는 JTBD가 시작되고, 실행되며, 종료되는 하나의 과정이 되게 한다. 그러나 핵심적인 차이점은, JTBD가 소비자가 변화되거나 변화를 바라는 방법을 나타낸다는 것이다. 이것을 마음속에 두고, 우리는 JTBD를 다음과 같이 정의한다:
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JTBD(A Jobs To Be Done)이란, 소비자가 기존의 삶의 상황을 더 나은 것으로 변경하도록 목표로 삼을 때마다 통과하지만, 소비자를 멈추게 하는 제약이 있기 때문에 통과할 수 없는 과정이다.
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제품은 소비자가 수행된 일을 얻을 수 있게 한다.
그림 6. Samuel Hulick은 이 그림을 사용해서 소비자들이 제품을 이용해 “새로운 나”를 디자인하는 방법을 보여준다.
인간은 소유한 능력에 제한받는다. 우리는 스스로 새로운 나를 창출할 수 없다. 손가락을 까딱거렸다고 아침 출근이 즐길 수 있는 체험이 되는 세상을 창출할 수 없다. 그러한 변화를 깨닫는 데는 자신 혹은 누군가의 일부에서 혁신이 일어나야 한다. 진보란, 우리가 새로운 아이디어와 새로운 제품을 우리의 삶에 접목하고 통합할 때 일어날 수 있을 뿐이다.
JTBD의 구축(다시 말해 디자인)의 사례는 소비자가 수행하게 되길 바라고 있는 일(들)이 무엇인지(소비자들이 어떤 새로운 나를 창출하고자 하는지)를 이해하기 위해 프로젝트 관리 소프트웨어를 사용해서 선도했던 연구 프로젝트에서 발견된다. 여기 한 인터뷰의 시놉시스가 있다. 우리 이야기 속 주인공이 새로운 나를 실현하게 되는 것이 어떻게 가능한지, 그리고 그는 그러한 새로운 나를 이루기 위해 어떻게 자신에게 제품을 접목하는지에 주목한다.
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안드레아스는 의료 관광 사업을 시작했다. 시간이 지남에 따라 사업은 성장했고 직원은 5 명이 됐다. 어느 날 그는 친구 제이미와 함께 커피 숍에 있었다. 대화 중 제이미는 안드레아스에게 베이스캠프라 불리는 제품을 언급했다. 그것에 대해 들어본 적이 없는 안드레아스는 더 알고 싶다는 호기심이 일었다.
제이미는 안드레아스에게 베이스캠프란 소규모 회사가 스스로를 보다 잘 구성하도록 돕는 프로젝트 관리 툴이라고 설명했다. 안드레아스는 개안하는 느낌이었다. 그는 Microsoft Project 같은 복잡한 프로젝트 관리 제품은 알고 있었지만, 이는 대기업을 위한 것이지 중소기업에는 맞지 않았다. 현재 안드레아스는 Google Sheets, Google Docs, 그리고 이메일을 사용하여 회사를 운영하고 있었다. 그는 이것을 기업들이 자사 규모에 맞게 운영하는 방법이라고 생각했을 뿐이었다.
제이미는 베이스캠프가 특히 기업이 자사 규모에 맞게 운영하도록 돕기 위해 만들어졌다고 덧붙였다. 제이미가 말했을 때, 안드레아스의 마음은 두근거리기 시작했다: 베이스캠프는 나의 회사가 더 많은 소비자와 직원을 추가할 때 운영이 되도록 도울 있을 것이라고 그는 생각했다. 이때까지만 해도 그는 자신의 회사가 성장 한계에 부딪혔다고 생각했을 뿐이었다.
안드레아스와 제이미는 커피를 마저 마시고 각자의 길로 돌아갔다. 안드레아스는 집으로 가는 기차에서 모바일 장비로 베이스캠프를 조사했다. 또한 베이스캠프에 대해 많은 정보를 살펴봤고 유사 제품도 조사했다. 마침내 그는 베이스캠프를 활용하자고 결론을 내렸다. 그는 베이스캠프를 구매해 활용했고, 그의 회사는 5명 이상의 직원을 보유한 기업으로 성장했다.
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이것이 JTBD가 무엇인지를 보여주는 사례이다. 소비자는 자신이 아는 만큼 자신의 삶을 지속한다. 삶을 지속하는 중 세상은 변한다. 그는 자기 발전의 기회를 부여받는다. 다시 말해서 변화를 행해서 성장할 수 있게 된다. 만일 그가 성장 기회를 깨닫게 도와주는 제품을 만난다면 혹은 만날 때, 그는 그가 상상한 더 나은 자신으로 진보할 수 있다.
JTBD를 잘 시연하는 것 외에, 안드레아스의 이야기는 새로운 나를 창출하는 것(다시 말해서 JTBD를 갖는 것)이 하나의 과정 임도 보여준다. 그것은 소비자가 소유하고 있는 것이 아니다. 그것은 소비자가 참여하는 것이다. 이는 그것을 JTBD(a Job To Be Done)이라 부르는 이유이다. 이와 비교할 수 있는 사례는 사랑에 빠지는 것이다. 사람이 빠지는 것은 당신이 소유하고 있는 것이 아니다. 그것은 당신이 참여하는 것이다.
그리고 당신 스스로는 사랑에 빠지는 과정을 끝낼 수 없듯, 소비자도 스스로 JTBD를 끝낼 수 없다. 소비자는 자신이 디자인하고 구축하며 완료할 수 있게 돕는 제품을 필요로 한다.
JTBD가 아닌 것
그림 6. Don Norman의 1988년 저작 ‘The Design Of Everyday Things(일상 설계)’은 여기서 보는 바와 같이 활동 중심의 디자인과 행동의 7가지 단계를 그 특징으로 한다. 이 이론은 과업 분석과 인간-컴퓨터 간 상호작용 같은 방법들의 기반을 형성했다.
우리 중 많은 사람들이 한 동안 소비자 일을 적용하고 있었지만 - Rick Pedi와 John Palmer는 1990년대 이후 소비자 일(Customer Jobs)를 개발하고 있었다 - 그것이 인기를 얻은 것은 최근이다. 그리고 빠르게 확산되는 많은 일들이 그렇듯, 많은 사람들은 그것을 왜곡하고 잘못 해석했다.
내가 본 것 중 가장 큰 실수는 JTBD를 활동이나 과업으로 생각하는 것이다. 사례들에는 음악을 저장, 검색하거나 듣는 것이 포함되어 있다. 이들은 일(Jobs)가 아니다. 오히려 과업이고 활동이다 - 다시 말해, 이것들은 당신이 어떻게 제품을 활용할지 혹은 당신이 무엇을 처리할지를 보여준다. 예를 들면, Pandora와 Spotify 같은 음악 스트리밍 제품들은 특별하게 설계되어서, 소비자들은 CD나 MP3를 사용할 때처럼 음악을 저장하고 검색할 필요가 없었다. 음악을 듣는 것까지 살펴보면, 이는 맥락에 따라 걷잡을 수 없이 변화되는 광범위한 활동이다. 운동을 하는 중에 운동을 하는 동기를 유지하기 위해 음악을 듣는 이들은 음악을 듣기 위해 오페라에 가는 사람들과는 매우 다른 행동에 참여하는 것이다.
게다가, 당신이 과업과 활동을 설계하도록 돕는 훌륭한 디자인 방법이 이미 존재한다. 활동 이론, Don Norman의 활동 중심 설계(그림 6), 그리고 인간-컴퓨터 상호작용(HCI)이 그것의 사례이다. 당신이 활동 설계 방법에 관해 더 알고 싶다면 그곳으로 가라.
다른 유형의 일(Jobs)는 존재하지 않는다. 또 하나의 공통된 실수는 여러 유형의 일(Jobs)가 존재한다고 생각하는 것이다. 특히 일부 사람들은 감정적이고, 기능적이며, 사회적인 일이 존재한다 생각할 수 있다. 나는 실질적이고 이론적인 견해 모두를 동원해 그것이 틀린 생각인 이유를 설명할 것이다.
실질적으로, 당신은 모든 소비자 일이 고유의 것이라 생각할 경우 더 성공하게 될 것이다. 많은 일들이 동일한 핵심적인 감정적 욕망(소유욕, 자기표현, 통제 등)을 공유하는 반면, 각 일은 이 욕망들이 고유의 방식으로 결합된 것이다. 이는 각 제품이 고유의 방식으로 이 핵심적인 감정적 욕망 위에서 제공되어야 하는 이유이다. 훌륭한 사례가 Facebook이다. 많은 사람들이 Facebook을 사용한다. 왜냐하면 Facebook이 통제, 자기표현, 그리고 소유와 같은 욕망에 다가가게 하기 때문이다. 그러나 그것은 자신만의 독특한 방식으로 그것을 수행한다. 따라서, 여러 유형의 일이 존재한다고 말하는 대신, 당신은 각 일이 독특하다고 생각하는 것이 훨씬 나을 것이다.
이론적으로는 - 다시 말해서, 존재론적이고 인식론적인 견해에서 - 소비자 일(Customer Jobs)은 자연스럽게 이루어지는 문제가 아니라 설계(인공적인) 문제이다. 자연스럽게 이루어지는 문제는 왜곡(위조, 변조)될 수 있다. 다시 말해서, 진위 여부가 객관적으로 측정되고 판단될 수 있다.
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Q: 아르곤(Ar)은 불활성 기체인가?
A: 상태 X에서 반응한 경우 그렇다. 그렇지 않을 경우엔, 그렇지 않다.
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다른 한편, 디자인 문제는 왜곡될 수 있고 객관적으로 측정될 수 없다:
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Q: 이 그림, 괜찮나요?
사람 1: “네”
사람 2: “아니오”
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일이라는 관점에서 보면, “이것은 사회적 일이다. 저것은 사회적 일이 아니다”라고 말하기 위해 생성될 수 있는 객관적 테스트는 존재할 수 없다. 만일 내가 다른 사람들에게 자랑하기 위해 페라리를 산다면, 그것은 내가 다른 사람들을 언급해서 “사회적” 일이 되는가? 아니면, 그것을 “개인적인” 혹은 “감정적인” 일로 만들어 불안정한 것으로서 다시 말해야 하는가?
그리고 각 유형의 일을 객관적으로 정의할 방법이 없기 때문에, 팀의 모든 사람은 어떤 유형의 일이 되어야 하는지에 관한 자신의 의견을 가질 것이다. 게다가, 심지어 당신이 동의마저 얻는다면, 그래서 어떻게 할 것인가? 내가 페라리를 산 것은 그것이 충분히 나와 “어울려 보이길” 원해서 라는 것을 모르는가? 그것에 사회적 혹은 개인적 일이란 꼬리표를 달면 당신은 무엇을 얻는가? 나는 당신에게 이렇게 말할 것이다: 절대적으로 아무것도 얻지 못한다 라고.
내 말을 믿어도 된다. 일을 여러 가지 유형으로 분해하는데 시간을 낭비하지 말라. 그것은 “얼마나 많은 천사가 핀의 머리 위에서 춤을 출 수 있을까?”라는 질문에 답을 내려하는 것만큼 생산적이다.
그것이 소비자의 일인가? 그것이 “새로운” 나 혹은 그 밖에 다른 것을 설명하는가?
소비자 일에 관한 가능한 설명을 제시할 때, 내가 당신에게 제공할 수 있는 가장 좋은 생각의 틀은 그림 7과 같은 의사결정 나무(decision tree)이다.
그림 7. 그것은 소비자 일인가 아니면 그 외의 일인가?
JTBD은 “더 나은 나”를 말한다는 것을 유념하라. 그것은 “[제품명]을 사용하기 시작한 이래로 얼마나 더 나은 네가 되고 있나?”라는 질문에 답이다.
저명한 심리학자 Albert Bandura는 인간을 “상황을 앞서서 주도하는, 출세지향적인 유기체”라고 설명했다. 소비자 일은 우리는 물건을 구매해 사용하여 우리 자신을 개선하고 진보시킨다라고 주장하며, 이러한 생각을 시장으로 가져간다. 당신이 진보라는 측면에서 소비자 일을 설명하지 않는다면, 당신은 아마도 그 외의 것을 설명하고 있을 것이다.
JTBD 이론의 기원은 어디인가?
가장 위대한 - 그리고 가장 유익한 - 이론들은 한 사람에 의해 창조된 것이 아니라 오랜 시간을 들여 여러 사람에 의해 탄생된다(그림 8). 확실히 JTBD도 그러하다. JTBD의 원칙은 오랜 시간 동안 연구자들과 혁신가들이 작업하여 생겨났다. 가장 주목할 만한 작품이 여기 있다.
그림 8. 소비자 일에 관한 계보
Joseph Schumpeter과 창조적 파괴. JTBD의 뿌리는 적어도 75년 전 Joseph Schumpeter와 창조적 파괴에 관한 그의 소개까지 거슬러 올라간다. Schumpeter는 새로운 혁신이 현 제공물에서 소비자를 분리하여, 결국 지속적으로 그들의 오래된 부분을 바꾼다는 것을 관찰해 냈다. 말과 배는 한순간에 주요 개인 교통수단이 됐다. 결국, 기차는 말을 교체했지만 자동차와 비행기는 그 기차와 배를 교체했다.
소비자 일에 Schumpeter의 통찰을 포함하는 이유는, 그것이 소비자가 다른 것을 넘어 일을 하는 한 가지 방법을 선택하는지를 찾고 있기 때문이다. 그렇다, 혁신가는 새로운 해결책을 창출하지만, 창조적 파괴의 운전대는 소비자와 혁신가 사이에서의 상호작용을 통해서만 전환된다.
또한 소비자 일은 또 다른 Schumpeter의 뛰어난 통찰도 포함한다. 그것은 거의 매번 간과된다. Schumpeter는 경쟁이 동일한 “유형”의 제품 사이에서만 측정되어서는 안 된다고 주장했다. 그는 경쟁이 어디에서나 발생할 수 있다고 주장했다. 시장에 당신 혼자 있거나 시장 우월성을 가지고 있다고 생각할 수 있지만, 당신이 모르는 일부 경쟁자들은 당신의 소비자를 훔쳐낼 수 있다. 무언가 잘못되고 있다고 느끼는 유일한 신호는 감소하는 매출이다. 챕터 8에서 우리는 소비자 일, 창조적 파괴 그리고 경쟁을 면밀히 들여야 본다.
W. Edwards Deming과 시스템 사고. 소비자 일에 대한 Schumpeter의 영향력은 대부분 시장 역학 및 경쟁이라는 요소들로 제한된다. 하지만 W, Edwards Deming은 소비자 일에 가장 큰 영향을 끼쳤다. 경영 및 혁신에 관한 이론들에 거의 60년 동안 그가 행한 기여에 익숙한 사람들은 이 책 전반에서 그의 흔적을 알아챌 것이다.
Deming의 가장 주목할 만한 영향력은 그가 개발한 시스템 사고에서 기인되며, 이는 챕터 13에서 다룰 것이다. Deming의 경력 전반에서 그는 빈번하게 생산자와 소비자가 시스템을 통해 연결되는 사업들을 상기시켰다:
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소비자와 생산자는 하나의 시스템처럼 함께 움직여야 한다.
소비자는 생산 라인에서 가장 중요한 부분이다.
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Deming은 종종 기업들에게 창조적 파괴를 상기하라고 도전 의식을 북돋웠다. 그는 기업 경영자들에게 단순히 제품을 더 났게 만드는 것 - 이미 존재하는 것을 개선하는 것 - 만으로는 충분하지 않다는 것을 명심하게 했다. 조만간 누군가 새로운 것을 발명할 것이다. 그는 기업들에게 다음과 같이 말할 것이다:
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진공관 제작자는 매년 진공관의 파워를 개선했다. 소비자는 행복했다. 하지만 트랜지스터 라디오가 등장했다. 진공관을 가진 행복한 소비자는 진공관을 저버리고 포켓 라디오를 향해 달렸다.
만족하지 못한 소비자는 불평을 늘어놓지 않는다. 단지 바꿀 뿐이다.
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오늘날의 지속적인 제품 개선으로는 충분하지 않다는 것을 이해했다. “우리는 반드시 지속적으로 질문해야 한다. 신 제품이나 서비스가 우리 고객들을 더 잘 도울 것인지? 지금부터 5년 동안 무엇을 만들고 있을 것인지? 지금부터 10년 동안은 무엇을 만들고 있을 것인지?” Deming에게 혁신의 과정은 결코 멈추지 않는 것이다.
심리학. 심리학 앞에 서면, Gary Klein, Amos Tversky, Daniel Kahneman, George Loewenstein, 그리고 Ann Graybiel의 영향력과 맞닥뜨리게 될 것이다. 이들은 심리학자이자 과학자로, 그들의 연구를 통해 행동 경제학 및 자연적 결정 형성(naturalistic decision making; NDM)의 기반이 형성됐다. 그들의 연구를 통해 우리는 소비자가 제품을 구매 및 사용할 때 합리적 의사 결정을 내리지 못하는, 그리고 제품에 관한 그들의 의견이 일관되지 않는, 그리고 항상 최상의 이익을 얻도록 행동하지 않는 이유와 과정을 이해할 수 있다. 소비자 일을 이해하는 것은, 당신이 위대한 제품을 만들고 소비자와 연결되는 메시지를 개발하고자 할 경우, 소비자의 동기를 형성하는 감정적 힘을 이해해야 한다는 것이다.
그것 모두를 함께 가져간다. 자, 이제 당신은 John B. Palmer, Rick Pedi, 그리고 Bob Moesta에 도달한다. 1990년대에 그들은 함께 작업하여, 자신들 각자의 체험을 최초의 소비자 일 원칙과 결합하기 시작했다. 그들은 소비자가 그들이 “이루려는” “일”을 가지고 있다는 생각과 말을 제시한 사람들이다.
이제 당신은 나와 이 책에 도달한다. John, Rick, 그리고 Bob은 그 무엇보다도 나에게 개인적으로 영향을 끼쳤다. 마지막으로, 하지만 앞에서 이야기한 것과 마찬가지로, 전체 JTBD 공동체는 나에게 무서울 정도로 거대한 영향을 미쳐왔다. JTBD에 관한 그들의 적용 및 체험이 없었다면, 이 책은 세상에 나오지 못했을 것이다.
JTBD 이론을 배우고 적용하여 진보하길 원하나?
- ‘When Coffee and Kale Compete’를 무료로 다운로드한다.
- 이것의 페이퍼백이나 킨들 버전을 구입한다.
- 우리의 공개 및 개인 워크숍을 알아본다.
- 우리의 ‘Insight Sprints: the fastest way to accelerate and spread knowledge, gather market insights, and develop an actionable plan based upon what you learn(통찰의 질주: 지식을 가속하고 확산하고, 시장 통찰을 수집하며, 당신이 배운 것을 토대로 실행 가능한 계획을 개발하는 가장 빠른 방법)에 관해 알아보라.
- 아니면 나에게 직접 연락한다.
