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by 노박사 레오 Jun 29. 2019

인터뷰의 실제. 다양한 지원자 평가하기

노박사의 인터뷰 클리닉. 유형별 지원자 평가 시 유의사항

Seek first to understand, Then to be understood

먼저 상대를 이해하라. 그리고 이해시켜라

- Stephen R. Covey -

실제 면접을 진행하다 보면 다양한 유형의 지원자와 더불어 여러 평가 상황에 직면하게 된다. 적극적으로 반응하는 지원자가 있는가 하면 한편으로는 면접 내내 긴장을 하는 지원자도 있다. 또한 신입사원을 선발할 때와 경력사원을 선발할 때에는 다른 기준을 가지고 평가해야 하며, 리더나 임원급 선발이라면 더욱 그러하다. 면접을 진행하는 과정에서 직면할 수 있는 대표적인 몇 가지 상황과 이슈에 대해 살펴보도록 하겠다.

1. 무난한 지원자 평가하기

지원자가 뚜렷한 장점이나 혹은 눈에 띄는 단점이 드러날 경우에는 이에 주목하여 평가하면 된다. 오히려 별다른 특징이 없는 지원자가 더 평가하기 어려운 법이다. 딱히 뚜렷한 강점이 드러나지도 않으나 별 다른 문제점도 보이지 않고, 대체로 무난하게 면접을 수행하지만 뭔가 더 나올 수 있을 것 같은데 잘 드러나지 않는, 이런 종류의 지원자가 어찌 보면 가장 평가하기 어렵다. 평가를 한 후에도 ‘뭔가 놓친 것은 아닐까?’하는 고민도 하게 되며, 그렇다고 뚜렷한 증거가 없는데 좋은 평가를 주기도 애매하다.

이와 같은 지원자를 평가하는 과정에서 가장 먼저 고려할 점은 무난한 것과 업적이 없는 것은 구별해야 한다는 점이다. 종종 면접관들로부터 ‘OO고등학교 졸, 그리고 OO대학교 졸’ 이외에 다른 정보들은 없는 지원자가 가장 평가하기 어렵다는 이야기를 듣곤 한다. 이는 평가하기 어려운 경우가 아니라 평가할 거리가 없을 정도로 충분한 업적이 없는 지원자이다. 이력서나 자기소개서, 그리고 면접에 임할 때에는 가능한 한 자신을 좋게 보이고자 하며, 수행했던 사실에 대해서도 가장 좋게 표현하고자 한다. 그럼에도 불구하고 학력 이외에는 기록할 내용이 없었다는 것은 학교를 다니는 것 이외에는 ‘다른 활동이 전혀 없었음’이라고 결론 내리는 것이 합당하다.

이와는 달리 남들이 하는 일반적인 활동들은 다 했는데, 딱히 강점이라고 할 만큼 뚜렷하게 잘한 것은 보이지 않는 지원자가 더욱 평가하기 어렵다. 이런 경우는 지원자 자체가 다양한 활동들을 수행하느라 한가지에도 제대로 집중하지 못했을 경우와 면접관이 지원자의 장점을 충분히 밝히지 못한 경우로 나누어 볼 수 있다. 최근 스펙 열풍이 불면서 지원자들이 스펙을 쌓아야 한다는 강박관념에 어느 하나에도 제대로 몰입하지 못한 채 구색을 갖추는데 급급한 경우가 있다. 이와 같은 경우는 지원자가 충분히 자기의 고유한 색깔을 찾지 못한 채 외형적 요구에만 급급한 경우로 볼 수 있다. 하지만 때로는 그 이면에 충분한 장점이 숨어 있음에도 불구하고 이를 적절히 표현해 내지 못했을 수도 있다. 따라서 면접관은 여러모로 무난해 보이는 지원자의 경력사항 중 향후 업무 수행과의 연관성이 가장 커 보이는 경력 혹은 관련 내용에 대해서 집중적으로 탐색하는 노력 정도는 해보는 것이 좋다. 이렇게 집중적 탐색 후에도 별게 없는 지원자라면 그건 진짜 무채색의 무난하기만 한 지원자인 것이다.

2. 신입사원 선발 시 고려사항

신입사원은 이전의 경험과 향후 입사 후 거쳐야 하는 과정 자체가 매우 다르기 때문에 평가 상 어려움이 있다. 즉 이전의 경험이나 경력들을 통한 향후 업무 수행에 대한 예측력이 떨어지게 된다. 학생 때 사회 경험을 오래 했다고 하더라도 오전 9시부터 6시까지 풀타임으로 전념해 근무해야 하는 회사 생활과는 근본적으로 다르다. 따라서 어쩔 수 없이 됨됨이나 기본 자질, 혹은 가능성이나 잠재력 중심의 평가를 해야만 한다.

신입사원은 선발 과정도 중요하지만 어떻게 육성하고 개발시키며, 적절한 학습과 교육을 제공하는가에 따라 그 결과가 많이 달라지게 된다. 따라서 기본 자질이나 학습 잠재력 등에 초점을 두고 평가하는 것이 바람직하다. 특히 지식적 측면에서 보면 정규교육 과정을 마친 경우라면 필수적으로 갖추어야 할 지식 수준이 있지만 그 이상의 지식은 필요하지 않을 수 있다. 왜냐하면 입사 후 학습하면 되기 때문이다. 오히려 현장에서 배워야 할 지식이나 노하우를 어설프게 알고 있는 것이 더 안 좋을 수도 있다. 즉 학력이나 전공에 따른 필수적인 지식은 점검하되, 그 이상의 경우는 보유하고 있는 지식 자체보다도 학습 잠재력 등에 집중하는 것이 필요하다. 입사 후 학습할 수 있는 내용에 대해서는 평가할 필요가 없으며, 입사 후 교육하면 해결되는 것이다.

신입사원 평가 시 고려해야 할 또 하나의 사항은 특성과 상황을 구분하는 것이다. 특히 이미 여러 번의 면접 경험과 회사 경험이 있는 경력자와는 달리 신입사원의 경우에는 인생에서 가장 큰 긴장감과 부담감을 가지는 경우가 바로 입사 면접이다. 이와 같이 이전에 경험해 보지 못한 긴장 상황에서는 자신의 능력을 충분히 발휘하고 표현하기 어렵다. 그러나 긴장감 등은 상황적인 변인으로써 여러 번의 경험을 하게 되면 자연스럽게 개선된다. 이와 같은 황적 긴장이 능력 발현에 영향을 미치지 않도록 적극적인 긴장을 완화하도록 하고 내적 잠재력을 최대한 표현할 수 있도록 지원해야 한다. 입사 전이나 입사 후에도 변화하지 않을 특성에 대해 집중해야 하며, 일시적 긴장과 같은 상황적 변인의 효과는 제거하는 것이 필요하다.

3. 경력사원 선발 시 고려사항

경력사원 선발 시 가장 중요하게 고려해야 하는 것은 이직 사유이다. 이는 반드시 질문하고 검증해야 한다. 이직 사유와 관련된 행동은 반복될 가능성이 높기 때문이다. 물론 이직 사유를 다 솔직하게 말하는 것은 아니다. 하지만 이직 사유가 불분명하고 이해가 안되며, 이를 표현하는 과정에서 아직도 감정적 동요가 뚜렷하다면 이직 후 동일한 문제가 반복되거나 안정적인 업무 수행이 이루어지지 않을 가능성에 주의해야 한다.

일반적으로 다양한 이유로 이직을 하게 된다. 이전 직장과는 다른 새로운 도전을 선택하는 경우도 있으며, 스스로를 업그레이드하는 기회로 이직을 선택하기도 한다. 또한 이전 회사 자체가 문제가 있어서 균형적이고 합리적 판단 하에 이직을 실행할 수도 있다. 우리가 주의해야 하는 이직 사유는 대인관계 및 조직문화에 대한 부적응이 원인인 경우이며, 이직 후 현재 조직과의 마찰이나 갈등 가능성과도 밀접한 관련이 있기 때문이다. 따라서 이와 같은 대인관계나 조직문화 부적응 이슈는 철저한 검증이 필요하다.

즉, 이전 조직에서 만족했던 점이나 힘들었던 점을 체계적으로 리뷰하고 분석함으로써 전반적인 대인관계 및 조직문화에 대한 적응능력을 검증해야 하는 것이다. 다만 이와 같은 이직 동기는 업종이나 조직 특성에 따라 차이가 있다는 점을 고려해야 한다. 전통적인 대기업이나 공기업 등의 경우에는 이직이 흔한 일은 아닌 반면 IT나 벤처업계 혹은 외국계 기업에서는 이직 자체가 자신의 가치를 업그레이드하는 주요 과정으로 자리매김하고 있다. 이를 고려해서 이직 사유의 적절성과 이직의 효과를 판단해야 한다.

경력사원의 경우 면접 내용 상 특별한 질문을 고안하거나 어려운 과제를 제시하기 보다는 그 동안의 업무 수행 내용을 자세하게 리뷰하는 것이 가장 좋은 방법이다. 업무 수행 내용과 과정을 자세히 질문하는 과정에서 단지 업무 능력뿐 아니라 같이 업무를 수행하는 사람들과의 제반 관계 패턴, 그리고 조직에 대한 기본적인 태도나 자세 등이 드러나게 되어 있다. 면접 진행 시 단순히 업무 자체에만 초점을 두지 말고 과정에 대해서도 관심을 가져야 하며, 이를 통해 업무 수행 상 대인관계나 조직적응도와 같은 다양한 측면이 드러날 수 있도록 면접을 진행해야 한다.

4. 리더급 선발 시 고려사항

일반적 경력사원과 리더의 가장 큰 차이점은 무엇일까? 리더는 사람을 관리하는 직책이라는 점이다. 따라서 리더급 선발의 경우에는 직무 전문가로서의 능력과 더불어 관리자로서의 역량에 대한 검증이 필수적이다. 특히 이전에 리더로서 다루었던 부하직원들의 특성이나 성향과 우리 조직에서 만나게 될 부하직원의 특성과 성향이 다를 가능성이 높다. 따라서 이전에 우수한 리더로서의 수행을 보였다고 하더라도 새로운 조직의 리더로서 과연 효과적으로 부하직원들을 관리할 수 있을까에 대한 검증도 필요하다. 예를 들어 이전의 조직 문화가 매우 보수적이었다고 하면 IT업계나 외국계 기업에 와서는 소위 ‘꼰대’로 취급받을 수 있으며, 적절한 리더십을 발휘하기 어렵다. 이 때문에 단순히 사람관리 능력 이상의 조직 문화에 대한 이해능력과 적응력도 필수적으로 고려해야만 한다.

즉 일반적 경력사원에 비하여 리더 선발에서는 다양한 측면에 대한 종합적 검증이 이루어져야만 한다. 일차적으로는 직무능력에 대한 검증이 필요하지만 사람관리에 대한 능력도 중시되어야 한다. 그리고 이전 조직과 새로운 조직이 가지는 조직문화의 차이를 이해하고 그에 맞는 적절한 행동 조절이 이루어질 수 있을지와 관련된 유연성 검증도 필요한 것이다. 그런데 이와 같은 특성들이 대화를 통한 면접 만으로 가능할까? 아마도 상당히 어려울 것이다.

이 때문에 리더 선발의 경우에는 일반적인 경력사원 선발에 비하여 정교하고 심층적인 면접을 진행하거나 혹은 심리검사와 같은 다른 평가도구를 추가로 적용하는 것이 필수적이다. 면접 내용 상 이전 조직 문화와 우리 조직의 조직 문화, 그리고 이전 조직의 인적 자원의 성향과 우리 조직의 인적 자원의 특성을 명확히 구분할 수 있는지와 더불어 그에 대한 효과적인 대안과 계획을 보유하고 있는지 검증하는 것이 필요하다. 또한 심리검사 등을 통해 실제적인 커뮤니케이션과 대인관계 스킬을 검증함과 동시에 우리 조직문화에 적응할 수 있는 성향을 보유했는지 등을 검증하는 것이 필요하다.

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