저성과자 이슈,
어떻게 해결할 것인가. 실행 편
CEO와 HR을 위한 심리학. 구성원의 저성과 및 저성과자 이슈
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저성과자 이슈,
어떻게 해결할 것인가. 기획과 준비
1. '사계(四季)'라는 노래를 아십니까?
2. 저성과자 관련 해결책의 변천 과정
3. 철저한 준비가 필요하다
저성과자 이슈,
어떻게 해결할 것인가. 실행 편
4. 원인 분석을 위한 심층적/종합적 역량진단(심리검사)
5. 실질적 성과 향상을 위한 실행 방안
6. 진정성으로 접근하라
4. 원인 분석을 위한 심층적/종합적 역량진단(심리검사)
Photo by Ben Mullins on Unsplash개인적으로 저성과 관련 프로그램에 참여하게 된 계기는 S모시의 프로그램 담당자분들의 요청이었습니다.
당시 역량 평가의 필요성과 중요성에 대한 인식을 가지고 계셨던 담당자분들은 예상치 못한 난관에 부딪쳤습니다.
시험적으로 실시한 역량진단에서 일반 직원에 비하여 저성과 관련 프로그램에 참여하신 분들의 역량 점수가 훨씬 높게 나와 버렸던 것입니다.
프로그램 성격 상 Faking-Good(긍정적으로 보이고자 하는 경향, 신입 사원 등 긍정적으로 평가받아야만 하거나 긍정적으로 평가받고 싶은 요구가 많은 사람들에게서 나타나는 심리 검사 상 반응들) 경향이 강하게 나타났으며, 일반적인 목적으로 개발된 역량 검사에서는 이와 같은 경향들이 반영되지 못하였기 때문이었습니다.
이로 인해 "진짜 성격" 또는 "진짜 역량 수준"을 알 수 있는 검사를 수소문하다가 저희를 소개받고 오셨던 것입니다.
실제 저성과 관련 프로그램을 위한 진단의 경우에는 일반적인 심리검사 또는 역량검사보다 좀 더 심층적이고 다양한 측면들을 평가할 필요가 있습니다.
그 첫 번째 이유는 앞서 예를 든 것처럼 프로그램 성격 상 Faking-Good 의도가 강하기 때문에 이를 고려한 비-방어적 검사 또는 방어적 경향 자체를 효과적으로 측정할 수 있는 검사들이 사용되어야 합니다.
두 번째 이유는 업무적 요소에 영향을 미치는 심리적 스트레스 수준이나 우울이나 불안과 같은 정서적 문제들의 가능성을 평가할 수 있어야 하기 때문입니다.
세 번째 이유는 조직이나 일에 대한 기본적인 태도 혹은 조직 내 대인관계 등에 대한 기본적 성향 등 인성적 요소들에 대한 평가도 가능해야 하기 때문입니다.
이와 같은 이유들로 인하여 저성과 관련 프로그램의 경우 일반적 교육에 비하여 좀 더 전문적이고 심층적인 검사들이 사용됩니다.
다만 이와 같은 입장은 전문가들이 제시하는 입장이며, 실제 검사를 도입해야 하는 담당자분들 입장에서 이와 같은 전문적 검사를 도입하는데 따른 심리적 부담이나 문항 내용 상의 문제, 그리고 낯선 검사를 적용하는데 따른 걱정과 염려 등으로 인하여 쉽게 의사결정하지 못하는 이유가 되기도 합니다.
하지만 신체적으로 심각한 병에 걸렸을 가능성이 있다면 CT나 MRI 등과 같은 고가의 전문적 진단이 필요한 것과 마찬가지로 업무 수행이나 역량 상 문제나 어려움이 생겼다고 하면 그에 상응하는 전문적이고 심층적인 검사를 적용하는 것이 타당합니다.
5. 실질적 성과 향상을 위한 실행 방안
Photo by Jason Goodman on Unsplash제가 이쪽 분야의 전문가로 활용하면서 잊지 못하는 장면이 있습니다.
정부 시책에 적극적으로 참여해야만 하는(?) 국내 모 공기업의 저성과 관련 프로그램 첫 시간을 운영할 때였습니다.
당시 진단 및 교육 과정을 거의 대부분 저희들과 협의하였기 때문에 저희 강의 시간이 제일 많기도 했지만 가장 첫 시간을 제가 맡게 되었습니다.
강의실에 들어서는 순간 심리적으로 불편한 기색이 분명하고 심지어는 적대적인 태도와 화가 나 있어 분노에 이글거리는 눈초리로 저를 노려보시던 분들도 다수였던 100여 명의 수강생과의 만남이었습니다.
이후에도 저성과 관련 프로그램의 경우 첫 일정은 대체로 제가 직접 운영하는 관계로 유사하게 긴장된 상황을 자주 마주치게 되었으며, 아무리 많은 프로그램을 운영한다고 하더라도 이런 첫 시간의 살얼음을 걷는 것과 같은 분위기와 긴장감은 사라지지 않습니다.
그래도 첫 시간의 분위기와 방향에 따라 향후 프로그램 분위기가 결정되기 때문에 첫 시간은 아무리 신경 쓰고 준비해도 지나침이 없다고 말할 정도로 중요합니다.
그나마 담당 리더들에 대한 사전 통보 교육이 이루어졌다던가, 사전에 교육에 대한 소개 및 목적 등이 공유된 경우라면 훨씬 수월하게 진행할 수 있으며, 좀 더 빠른 시간 내에 부정적 분위기나 반감의 감소 또는 라포 형성 등이 이루어질 수 있습니다.
특히 집합 교육으로 진행하는 경우에는 이와 관련된 긴장감이나 교육생들 간의/내의 불편감이 극대화되는 경향이 있기 때문에 최근에는 집합 교육보다는 교육 기관으로 교육 파견을 보내는 형식을 취해 개인별 코칭의 형태로 진행하는 경우가 많습니다.
이미 대부분의 외국계 기업들은 이와 같은 개인별 코칭 형태의 PIP 프로그램이 보편화된 경우들이 많으며, 국내 기관이나 기업들도 개인별 코칭의 형태를 통해 프로그램에 참가하고 있다는 것이 드러나지 않도록 하는 경우가 많아졌습니다.
관련 교육을 운영함에 있어서 교육 기간, 형식, 통보 방식과 사전/사후 관리 등 형식적인 측면은 각 조직이 처한 상황과 조건에 따라서 최적의 의사결정을 하면 됩니다.
고객분들과 논의할 때, 어떤 형식으로 진행을 하건 간에 이런 목적의 프로그램을 운영하는 것만으로도 대단히 의미 있는 일이라 말씀드리며, '시작은 반이다'라는 말과 같이 시작 자체 만으로도 큰 의미가 있다고 적극적으로 지지 및 인정을 해드리려고 노력합니다.
더 어려운 문제는 내용적 측면에서 발생합니다.
과연 어떤 내용으로 프로그램이 진행되는가 하는 문제는 '대상자의 역량/성격 특성과 심리적 상태를 고려하여 최대한 맞춤형 접근을 한다!'라고 답변할 수밖에 없습니다.
왜냐하면 저성과 관련 프로그램의 경우 대상자의 저성과 원인을 분석하고 부족한 부분을 집중적으로 향상해 균형적 역량을 갖추도록 하는 것이기 때문입니다.
그나마 집합 교육이라고 하면, 어느 정도 공통 교육 내용과 방향을 결정해야 하지만, 맞춤형 코칭의 경우에는 최고의 개인 맞춤형 접근을 하게 됩니다.
이 때문에 일반적이고 균형적 관점에서 교육 내용을 구성하기는 하나 선정된 대상자의 특성에 따라 상대적인 초점을 달리하여 운영하는 현실적 유연성이 필요합니다.
그래서 (교육, 특히 코칭의 경우) 보통 심리적 상태와 심층적 역량진단을 포함한 사전 평가를 진행한 후 교육 내용을 수정/보완하거나 코칭의 경우에는 대상자의 이슈에 따라 이슈를 맞는 맞춤형 코치를 배정하기게 됩니다(예. 역량 미보유의 경우에는 '특정 주제에 대한 교육/훈련'을, 혹은 인성적 이슈나 대인관계 또는 정서적 문제가 있는 경우에는 '심리치료나 상담 베이스를 가지고 있는 코치'를 배정하는 등)
6. 진정성으로 접근하라
Photo from Getty-Images이번 단락의 소제목을 정하면서 고민을 많이 했습니다.
대체 성과 중심적인 조직 내에서 과연 '진정성'이라는 것이 존재할 수는 있는 것인지, 존재한다면 어떤 것이 '진정성'있는 접근인지에 대한 개념이나 논의 자체가 추상적이고 모호할 수밖에 없습니다.
그럼에도 불구하고 CEO나 HR의 입장에서는 구성원의 모든 이슈를 다루는 데 있어서 최대한 "진정성"을 가지고 접근할 것을 당부합니다.
특히 저성과 이슈와 같이 조직 내 문제나 갈등을 유발할 수 있는 주제와 관련해서는 더욱더 "진정성"있는 접근을 하겠다는 다짐을 하는 것이 좋습니다.
조직 구성원의 이슈에 대하여 "진정성"을 가지고 접근하라는 것의 구체적인 의미들을 살펴본다면, (특히 경영자나 HR의 경우) 다음과 같은 마인드와 태도를 가지는 것이 필요합니다.
1) 어떤 구성원이라도 자신 만의 고유한 장점과 가치를 보유하고 있다.
2) 단, 어떤 구성원이라도 여러 가지 상황과 조건에 따라서 자신의 잠재력과 가치를 충분히 발휘하지 못할 수 있으며, 조직은 구성원이 이와 같은 상황과 조건적 제한을 극복하고 최대의 성과를 낼 수 있도록 최대한 지원할 책임과 의무를 가진다.
저성과 관련 프로그램을 수행함에 있어서도 다음과 같은 마인드와 태도를 추천합니다.
3) 이 교육을 운영함에 있어서 특정 개인에게 모든 책임을 부과하는 것이 아니며, 조직의 육성과 관리 책임을 진지하게 인식하고 수용하여 조직 내에서 할 수 있는 최선의 노력과 지원을 제공한다.
4) 이 교육을 운영함에 있어서 과거에 대한 처벌이나 향후 결론을 정하고 접근하는 것이 아니라, 제로 베이스로 새로운 중립적이고 객관적인 성장과 발전의 기회를 제공한다
실제 교육을 운영하는 담당자나 기획자들이 이와 같은 마인드와 태도 및 "진정성"을 가질 것을 강조합니다.
왜냐하면 이와 같은 "진정성"은 교육 운영자들의 태도와 행동에 반영되며, 이는 결국 교육 대상자와의 소통과 교류 과정에 영향을 미치게 됩니다.
특히 이와 같은 생각과 다짐을 스스로 반복하고 확인함으로써 혹시나 발생할 수 있는 실수(?!)를 예방하는데 유용하기도 합니다.
글을 마치는 제 소감은... '내가 이 어려운 주제와 관련된 글을 왜 시작했을까? ㅠㅠㅠ'입니다.. ㅠㅠㅠ
워낙 민감한 사안이고 다루기 어려운 주제이기 때문에 기본적으로는 CEO와 HR을 위한 글이기는 하지만 기타 다른 입장을 가지신 구독자 분들이 혹시라도 불편함이 있을 수 있기 때문에 살얼음을 걷는 듯한 마음으로 & 다른 글에 비해서 훨씬 더 많은 시간을 들이고 여러 번의 수정을 거쳤습니다.
이런 제 심정처럼 저성과 관련된 조직 내 이슈는 조직 관리자, 리더, 여러 가지 입장을 가진 구성원 등 다양한 입장을 고려하여 심사숙고해서 긍정적인 목적과 더불어 잠재적으로 발생할 수 있는 문제나 갈등 요인을 대비해야 합니다.
제가 개인적으로 생각하는 가장 이상적인 방법은, 조직 내에서 주기적이고 정기적으로 자신의 역량과 심리적 상태를 확인하고 개선할 수 있는 프로그램을 개설하는 것입니다.
예를 들어, 10년 차 직원들에게 해외여행을 보내주거나 혹은 1달 동안의 안식 휴가를 주는 것과 같이, 10년 차 직원들에게 과거 10년 동안의 직장생활을 리뷰하고, 현재 기반 객관적 평가를 해 보고, 향후 3~5년 후 직장생활 또는 개인적 생활에 대한 준비와 계획을 수립하도록 지원해 주는 것입니다.
모든 구성원에게 이를 적용할 필요까지는 없으나 희망자가 있다면 이를 적극적으로 지원해 주는 것이 바람직하며, 저성과 관련 프로그램을 하더라도 이런 프로그램의 일환으로 진행을 한다면 훨씬 더 수용적이 될 수 있습니다!
...라고 항상 조언을 드리기는 합니다^^
그런데.. 실제로 따르거나 적용하는 조직은... 그냥 웃지요^^
조직은 구성원에 대한 의무와 책임을 가집니다.
하지만 조직은 학교가 아니며, 무한 책임을 져야 하는 것도 아닙니다.
축구 선수는 항상 자신의 신체 상태를 개인적으로 민감하게 인식해야겠지만, 팀 차원에서의 주기적인 관리에 응해야 할 의무와 책임이 있는 것처럼 조직 내 구성원도 조직이 제공하는 역량 관련 모니터링과 지속적인 향상 요구, 그리고 문제가 생겼을 경우 조직이 제공하는 프로그램에 응할 의무와 책임도 있는 법입니다.
부디 어려운 주제였으며, 관련하여 부족한 지식과 경험으로 쓴 글이지만 관련된 주제로 고민과 생각이 많으신 CEO, HR, 리더분들에게 작게라도 도움 되셨기를 바랍니다.
다음 글은 우리가 일상적 상황에서 부지불식 간에 행하는 '저성과를 유발하는 리더의 실수들'에 대해서 이야기해 보겠습니다!
https://brunch.co.kr/@mindclinic/879
https://brunch.co.kr/@mindclinic/881
