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Nov 08. 2019
반영조직
직지심공 14장
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쿠퍼실리테이션 그룹에서 진행하는 '직지심공' 팟캐스트를 1회씩 각각 듣고 논문을 찾아보고 내용을 정리해서 서로 공유하는 자리를 마련하고 있다. 이른바 '조직해봄' 스터디가 진행중이다. 1화부터 시작된 여정이 벌써 14화까지 왔다. 조직개발 Organization Development영역에 들어와서 쿠를 통해서 많은 것들을 배운다. 오늘은 마침 쿠가 쓴 '반영조직'을 할 차례이다. 소개와 요약을 해 보고 어떻게 우리 조직에 적용할지 고민해보는 시간을 가져보자.
조직과 퍼실리테이션이 만나는 접점에 대하여 이야기한 책. 과거의 퍼실리테이션 관련 책들이 기법이나 도구, 퍼실리테이션의 활용방법에 대한 소개를 한 것이라면 이 책은 좀 더 거시적인 관점에서 조직에서 퍼실리테이션이 필요한 이유와, 퍼실리테이션으로 무엇을 해낼 수 있는지를 정치학적 관점에서 다룬 것이라 할 수 있다.
조직에서 구성원의 목소리가 사라져버린 한국의 현실을 문제점으로 밝히는 데서 그치지 않고 그것을 실제로 회복하는 데 필요한 길잡이가 되어준다. 리더가 지향해야 하는 인간관과 조직의 토대, 필요한 기술과 도구, 과정 등을 제시하며 불안하고 낯설지만 우리가 갈망하던 조직의 모습을 어떻게 만들어갈 수 있는지, 이 책에서 발견할 수 있다.
목차
000 머리말 4
1 자유와 성취
001 인간의 두 가지 속성 15
002 자유 속의 결정권 19
003 성취 속의 승리 22
004 자유와 성취의 연결 25
005 자아의 확장과 협력의 딜레마 28
2 조직의 함정
006 위계-권력의 수직화 33
007 리더십-결정권의 덫 39
008 구성원-자유와 성취의 상실 45
009 조직을 함정에 밀어 넣는 인간관 48
010 딜레마의 극복 55
3 함정의 전환
011 긍정적 인간관 61
012 효과성의 추구 64
013 잠재된 창의성 67
014 타고난 학습자 70
015 협력적 인간 73
4 반영조직
016 반영조직의 개념 79
017 소통과 반영 83
018 창의, 열정, 협력 94
019 시스템 사고 102
020 조직 공정성 107
5 반영조직의 일반절차
021 일과 정보처리 114
022 관계와 정서처리 118
023 반영조직의 일반절차 모델 122
6 반영조직의 실현 기술
024 발언의 공포 제거 155
025 질문과 경청 160
026 기록과 시각화 163
027 기법과 도구 167
028 퍼실리테이터로서의 반영 리더 172
7 반영조직의 도입
029 1단계 - 반영조직의 도입 188
030 2단계 - 반영조직의 추진 191
031 3단계 - 반영조직의 성숙 202
032 맺음말 204
033 부록 208
반영 회의의 기본틀-PASAQADE
PASAQADE 회의절차에 따른 도구 대비표
구기욱 대표
국제공인퍼실리테이터이며, 행정안전부 서기관을 거쳐 현재 ㈜쿠퍼실리테이션그룹의 대표로 활동하고 있다. ‘모든 의견의 가치로운 반영을 돕는’ 퍼실리테이터로서 기업과 공공조직, 지역사회 등 다양한 현장에서 퍼실리테이션을 탁월하게 전파하고 있다. 퍼실리테이터들이 선망하는 롤모델이자 멘토이며, <반영조직>의 저자이기도 하다.
https://prezi.com/k8exlds-g8xr/presentation/
조직개발의 핵심내영https://prezi.com/r7eklrwmaet_/koofa-rod/ 쿠퍼실리테이션에서 제공하는 프레지 자료
1 자유와 성취
001 인간의 두 가지 속성 15
인간은 다음과 같이 두 가지의 속성을 가지고 있다. 1. 인간은 누구나 자유롭고 싶다. 2. 인간은 누구나 성취를 원한다. 사람은 누구나 더 큰 성취를 위해서 타자와 협력한다. 조직은 그 협력의 체계적이고 지속적인 형태이다. 그러나 실제로 조직 안에서는 성취와 협력보다는 갈등과 경쟁이 쉽게 조직문화를 승패의 전쟁터로 만들어 버린다. 인간의 두가지 속성의 교배는 완전히 다른 결과들을 만들어 낼 수도 있는 것이다.
002 자유 속의 결정권 19
자유란 무엇인가? 자유란 본질적으로 '결정권'이다. 스스로 결정권을 가질 때 자유를 가지는 것이다. 결정은 여러가지 대안 중에서 실제로 행할 것을 고르는 행위임으로 결정권은 다른 말로 '선택권'이라고 볼 수 있다. 또한 자유에는 필연적으로 '의지'의 문제가 발생한다. 의지가 있어야만 자유가 존재한다. 의지가 생겨나기 지삭하면 이제 우리의 의지를 실현할 수 있느냐?없느냐?로 '햄릿'이 봉착한 문제에 빠지게 된다. 그러므로 이러한 논의들을 정리하면 '어떤 의지를 실현하고자 할 때 가질 수 있는 선택지에 대한 결정권'을 자유라고 할 수 있다.
003 성취 속의 승리 22
더 나은 사람이 되려는 것은 본능이다. 성취는 더 나아지는 것과 관련된 행동이다. 우리가 무엇인가를 성취할 때 우리의 내면에 가지게 되는 기쁨의 원천은 '나의 위대함'이라고 볼 수 있다. 사람들은 자신의 성취감으로 자신감과 자존감의 원천을 삼는다. 그러나 나의 위대함이 위대하다는 것을 알려면 반드시 비교와 경쟁이 동반될 수 밖에 없다. 다른 사람들과 비교하지 않으면 '위대함'이라는 개념은 존재하지 않고 서로 평등함만 존재하게 된다. 성취는 그래서 일단은 상대방에게 어떤 고통을 주는 것이기도 하면서 '승리'하였다는 증거가 되기도 한다.
민네이션 : 이것은 쿠의 논리적인 설명이다. 철학적인 관점에서 쿠가 가지고 있는 것은 '실존주의'적 경향이 크다고 생각한다. 지금 여기에서 우리가 할 수 있는 것들을 차근차근 프로세싱하는 방식은 전통적인 영미철학의 핵심이면서 미국에서 사용하는 퍼실리테이션의 방법론이다. '경쟁'은 자연스러운 것이지만 일정한 '윤리'안에서 행해지고 지나치지만 않으면 괜찮다고 하는 방식은 '자본주의' 체제를 인정하면서 기업 안에서 조직을 정의하고 그 조직이 어떻게 하면 이윤과 성취를 동시에 내면서 '자아를 성장'시킬 수 있을까에 대한 고민에 대한 답변이라고 할 수 있다. 그래서 나는 이러한 생각에 잘 동의는 하지 않는다.
일단은 프로세싱으로 자연스럽게 사람이 만들어진다고 보지 않는다. 물론 그럴수도 있지만 그렇지 않을 수도 있다. 또한 '협력'이라는 것은 완전히 타자를 다른 관점에서 보는 태도이기 때문에 '적자생존'이라는 실존주의적 경향으로 타자를 보지 않아도 된다는 말이다. 시대의 흐름이 그렇다고 해서 약간의 수정주의로 가는 것은 결국은 어느정도의 끝이 보이는 항해를 하고 있다는 생각이 든다. 그럼 나는 어떻게 할까? 그것을 고민하는 중이다.
세계관적인 접근에서 볼 때, 실존주의가 아니라도 기독교 유신론이나 허무주의나, 동양의 범신론이나, 자연주의나, 포스트모더니즘이나, 초현실주의와 같은 다양한 관점들이 존재하고 그 관점들은 또 나름의 '자아와 사회와 물질'을 규정하기 때문에 하나의 방식이 꼭 옳은 것은 아닌 것이다. 더군다나 퍼실리테이션 자체는 커뮤니티를 활성화시키는 목적에서 발명되었다가 기업으로 옮겨간 케이스기 때문에 여러번의 변곡점들이 존재했다. 존재를 규정하는 방식의 변곡점 말이다.
004 자유와 성취의 연결 25
성취는 나의 자유로운 의지에서 시작되낟. 제약 조건들을 극복하고 실현해 가려면 체력, 재정능력, 정보력 등 각 사항에 대한 구체적인 성취가 선행되어야 한다. 기존의 축적된 성취가 없이 자유를 가진다는 것은 어려운 일이다. 또한 기존의 성취가 있더라도 자유라는 조건이 있어야 성취는 계속될 수 있다.
005 자아의 확장과 협력의 딜레마 28
경쟁 속에서 성취를 이루어야 하는 환경에 놓인 인간은 진화과정을 통하여 성취욕이라는 감정을 만들어냈다. 그러나 그 개념은 상대적이여서 어떤 완벽한 지점에 도달할 수 있는 성격의 것이 아니다. 인간의 욕망은 무한하고 자원은 희소하다. 인간은 문명을 만들어내면서, 반대로 협력하면서 문화를 만들어냈다. 그리고 그 사이에서 또한 다양한 성취들이 생겨났고 그 성취는 누군가에게 속하게 되었다. 사람들은 잘된 일은 자기가 기여했기 때문이라고 생각하고 잘못된 것은 환경이나 타인때문이라고 생각하는 자기본위편향Self-Serving Bias를 가지고 있다. 성취가 커질 수록 성취의 결과를 누가 소유할 것인가에 대한 딜레라마는 지속적으로 존재하게 된다.
2 조직의 함정
006 위계-권력의 수직화 33
일반적으로 조직은 위계를 가진다. 조직이 협력을 통해서 성취를 하려면 무엇을 성취하려는지에 대한 의견일치 또는 의사결정이 있어야 한다. 이 과정에서 개인의 의지는 조직의 의지로 발전하게 된다. 조직은 이러한 의지를 '조직의 목적'이라고 부른다. 합의하는 과정이 문제이다. 합의를 하는 사람이 너무 많으면 합의가 쉽게 일어나지 않고, 합의하는 방식이 일정하지 않거나 효율적, 효과적이지 않으면 합의는 잘 일어나지 않는다. 그러나 시간이 충분하다면, 빠르게 결정을 내리지 않아도 된다면 모두의 의견을 다 들어보고 깊은 대화를 통해서 결정할 수 있을 것이다. 그러나 환경은 대부분 충분한 시간이 주어지지 않게 마련이다. 그러면 쉽게 조직의 리더는 카리스마를 작동해서 자신의 의견을 점철시키려고 한다.
민네이션 : 이러한 조직의 목적 혹은 조직 안에서 개인들의 의지의 총합을 17세기 사회계약설을 주장한 '루소'는 '일반의지'라고 불렀다. 물론 해석은 다양할 수 있다. 그러나 인간의 자유의지가 실현되는 과정에서 자연스럽게 겹치는 부분에서 우리는 '일반적으로 의지가 같은 방향성을 갖는 상태'를 발견하게 되는데 이 지점에서 자연스럽게 '사회계약'이 일어나게 되는 것이다. 예를 들면 '모든 사람은 법 앞에서 평등하다'라는 부분은 공평함을 추구하는 개인의 의지가 중첩되어서 '법'이라는 것을 만들고 그 법을 적용하면 모두가 평등해질 수 있다라는 것이다. 그러므로 사회계약은 사실은 '법치'가 사회 속에서 만들어지는 과정이라고 볼 수 있다.
007 리더십-결정권의 덫 39
리더의 본래 역할이 사라지고 있다. 사람들이 기대하는 리더의 본연의 역할은 각 개인의 자유와 성취를 최대한 늘려주는 것이다. 그러나 실제로는 정반대로 행동한다. 조직이 정한 성과를 달성했는지만을 묻거나 자신의 의지를 관철시키려고 한다. 구성원들의 결정권과 의지의 방향을 묻지 않고 자신의 권능과 경험에 의거해서 판단하고 행동하게 되는 것이다.
리더의 결정권이 정당성을 가지는 전제조건
1. 다른 구성원에 비해서 결정에 필요한 더 많은 정보를 가지고 있을 것.
2. 그 정보를 종합하여 최적의 결정을 내리는 인지능력을 가질 것.
3. 다른 방법보다 시간과 비용을 적게 들일 것.
4. 사심없이 조직 전체를 위한 결정을 내리려 할 것.
5. 구성원들이 그 결정을 받아들일 것.
6. 결과적으로 조직에 더 효과적일 것.
리더쉽의 위험성
1. 리더에게는 사심이 작동할 위험성이 늘 있다.
2. 조직이 엄청난 속도로 변화하고 있다.
3. 사회의 복잡성이 증가하고 있다.
4. 리더의 결정을 위한 정보를 만드느라 구성원들이 바빠진다.
5. 조직이 위계적이라서 자율성이 쉽게 나오지 못한다.
6. 결정자체가 목적이 아니기 때문에 결정한 것이 어떤 효과를 내는지 쉽게 알 수 없다.
008 구성원-자유와 성취의 상실 45
사람들이 조직에 들어갈 때 조직의 목표는 대부분 정해져 있다. 조직을 창립할 당시라면 괜찮지만, 조직이 안정화되고 성장하고 있는 상황에서는 구성원들의 '자유와 성취'보다는 '수익과 성장'에 더 초점을 맞추게 된다. 그러면 '성과목표'를 위주로 조직이 움직이게 되고 구성원들은 자신들의 자유와 성취보다는 조직성장에 촛점을 맞추게 됨으로 만족도는 떨어지게 된다. 개인이 목적과 조직의 목적이 맞을리가 없기 때문에 개인은 조직안에서 계속해서 힘든 인내의 시간을 참고 견뎌야 한다. 진실한 마음은 드러내지 보이지 못한 채 말이다.
009 조직을 함정에 밀어 넣는 인간관 48
조직이 경직될 수록 리더는 자발성의 함정에 빠지게 된다. 자발성을 내지 않은 것이 마치 개인의 문제인 것처럼 인식하게 되는 것이다. 그러나 이것은 근본적으로 인간을 잘못이해한 대서 오는 실수라고 할 수 있다. 다음을 리더와 구성원들이 관계가 변해가는 과정을 보여준다.
조직에서 리더와 구성원이 만난다 - 둘은 서로 다른 의지를 가지고 있다 - 둘은 서로 다른 의지를 확인한다 - 리더는 구성원에게 자신의 의지의 우수성을 설득한다 - 구성원은 리더에게 자신의의지으 우수성을 설득한다 - 리더의 설득이 지속된다 - 구성원은 포기한다 - 리더의 의지대로 결정된다 - 구성원은 자유를 잃는다 - 리더는 성취의 대상이 생긴다 - 구성원은 성취의 대상을 잃는다 - 리더는 성취의 욕구가 높아진다 - 구성원은 성취의 욕구가 낮아진다 - 리더는 구성원을 통제한다 - 구성원은 자발성을 잃는다 - 리더는 구성원을 자발적이지 못한 존재로 인식한다 - 구성원은 리더를 독재자로 인식한다 - 리더는 구성원의 의지를 묻지 않는다 - 구성원은 리더에게 자신의 의지를 밝히지 않는다 - 주인과 하인의 관계가 된다
