원가를 절감하는 7가지 방법
원가절감 Cost Reduction_기술회계원리 수업
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회계원리를 배우고 있다. 그것도 기술영역에서 회계원리이다. 이전 학기에는 기술가치평가 방법을 배웠는데, 오히려 먼저 배웠어야 했던 주제이다. 사실 나는 수학이나 산수를 잘 못한다. 그런데 이제 조직을 전반적으로 바라보면서 전략을 세우고 중장기 비전에 대해서 고민하다 보니 재무와 회계가 경영에서 얼마나 중요한지를 깨닫게 된다. 물론 ngo단체에서 하는 고민이지만, 몇 백억단위의 예산을 꾸리고 운용하는 일은 쉬운 일은 아니다. 배울 때는 왜 배우는지 몰랐지만, 이제야 그 진가를 알아가는 시간이기도 하다. 알려주신 교수님께 너무 감사드리며, 앞으로 더 발전하는 방식으로 ngo영역에서 재무와 회계경영에 대해서 고민해야 겠다. 오늘은 원가에 관련된 다양한 절약 및 운영 전략에 대해서 알아보고자 한다.
1. 원가절감 개요 전통적 원가관리
원가 절감의 일반적인 수단들을 생각해보자. 먼저 공급품의 경쟁 조달을 생각해보자. 경쟁조달을 통해서 원가를 절감하려면 기존 인적 관계 및 타성을 먼저 배제해야 한다. 또한 중개인 등 배제하고 , 효과적인 RFP를 달성해야 원가를 절감할 수 있다. 그렇게 되면 발생하는 사이드이펙트는 ‘신뢰관계'의 문제이다. 조달을 할 때 조달 시 규모의 경제가 발생한다. 조금씩 만들었을 때 드는 매몰 미용을 극복하지 않으면 조달하는데 있어서 간접비 때문에 사업을 지속할 수 없다. 그래서 조달 사양의 맞춤형 지양하고 대부분은 표준화와 모듈화 확대하여 규모의 경제 문제를 해결하려고 한다.
이러한 문제를 해결하고자 보통은 묶음(batch) 처리 수준 제고하여 발주를 고민하던가 공정을 고민하는 것이 일반적이다. 이 과정에서 시간 누수(wasting time)가 발견되면 이것을 제거하기 위해서 인력작업을 한다던지 기계가동률을 높여서 효율성을 높인다. 또한 놀고 있는 시설을 찾아서 유휴상태를 체크하여 제대로 활용될 수 있도록 만든다. 그런데 우리는 지난시간 Cost Driver를 배웠다. 무엇이 코스트를 주도하는지에 대한 기준을 생각해야 한다는 것이다. 그래서 전통적인 원가관리는 항상 실패한다. 왜냐하면 원가절감을 결정하는 리더들은 대부분 Cost Driver가 무엇인지 잘 모르기 때문이다. 간혹 사원에서부터 시작해서 CEO가 된 리더들은 다른 경우들이 있지만 대부분은 잘 하지 못한다. 그래서 중간에 인재가 누수되고 시간이 누스되고 기술이 누스되면서 사업은 조금씩 망가지게 된다.
이에 대해서 P.F.Drucker 의 Cost Management 사상이 중요해진다. 피터드러커는 Cost를 2가지 나눈다. 실제로 활동을 하면서 발생하는 Cost of Doing과 아예 아무일도 하지 않음으로써 발생하는 Cost of Not Doing이다. Cost of Doing은 예를 들면 재료비, 노무비, 광고비, 외주비, 임대료, 각종 경비집행들과 같은 것들이다. 보통은 눈에 보이기도 한다. 그래서 대부분 원가절감을 하려면 Cost of Doing을 줄인다. 눈에 보이는 지출들을 원가절감으로 가져가는 리더는 한마디로 하수다. 그런데 Cost of Not Doing을 보는 것은 조금만 신경을 쓰면 가능하다. 빈 공간, 빈 좌석, 쓸모 없이 놓여 있는 물건들, 놀고 있는 인력, 대기시간, 엔진공회전과 같은 것들이기 땜누이다. 눈에 보이지 않는 비용들을 찾아내고 수익창출 기회를 놓치고 있는 숨은 비용들을 찾아내는 것이 코스트 매니지먼트의 핵심이다. 이상적인 리더가 실패하는이유는 코스트 매니지먼트를 제대로 할 줄 몰라서이다.
21세기 고객의 원가절감에 기여하는 BM들
WeWork : 외형은 사무실 공유, 본질은 사무실 유지비용 절감
SalesForcce : 외형은 SaaS, 클라우드 서비스이며, 본질은 소프트웨어 비용절감 혁신 제공 서비스
Uber : 외형은 차량운행 공유서비스, 본질은 유휴비용을 수익창출 기회로 전환
ZipCar : 외형은 차량 렌터카 사업, 본질은 승용차 보유 유지비용 절감 서비스
여기서 인사이트는 제공하는 상품이나 서비스 자체는 본질적으로 달라진 것이 없다는 것이다.
흔한 전사적 원가 절감의 실패
전사적 원가절감(across-the board cut)은 필연적으로 실패한다.
연내 10% 원가 절감 목표를 가지고 있으나 이내 원가는 제 자리로 돌아온다.
원가 절감의 방향성과 우선순위 설정이 필수이다.
Good cost vs bad costs 구분하고 Good cost 는 발생 구조 분석해야 한다.
단기 vs 장기 전략 조화시켜야 한다.
단기 원가 절감 vs. 장기적 공급사 육성에 대한 전략이 필요하다.
이른바 전략적 원가관리 cost management가 필요하다.
활동기준경영 ABM Activity-Based Management
전사적 원가 절감의 실패를 해결하기 위해서 활동기준경영이 도입된다. 우리는 보통 Activity라고 부르는 활동의 두 가지 범주를 생각해볼 수 있다. 먼저는 부가가치활동이다. 고객가치 증대에 기여하는 활동을 말하며 가장 주요한 방식의 활동이다. 이에 비해서 상대적으로 덜 중요한 것처럼 보이는 비부가가치활동이 있다. 고객가치 증대에 기여하지 않는 활동을 말하는데, 유지관리활동, 문제해결활동, 유휴활동을 이야기한다. 이러한 구분을 해보면 원가절감의 대상도 아래왁 같이 구분해 볼 수 있다.
원가절감을 위한 ABM
절감시켜도 고객가치 증대 또는 유지를 훼손하지 않는 활동이 대상
경영진 또는 중간경영자의 종합적 판단 및 의사결정 능력에 의존
외주기업 결정, 포장비, 직원문화활동 지원비
현명한 Cost Reduction은 Cost Cutting과 구분해야 한다. 무분별한 Downsizing과 Jack Welch 의 GE 구조조정을 참고로 해보자. 잭웰치는 구조조정을 하면서 자신들이 할 수 없는 것과 있는 것을 구분했다.
원가 절감 방법의 여러 유형들
잘 보이지 않는 관행적 낭비요인들 줄이기
가치공학 Value Engineering
적시 Just-in-time 생산
카이젠 Kaizen
사업 복잡성 Business Complexity 조정
목표원가계산 Target Costing
생애주기원가계산 Life-Cycle Costing
2. 관행적 낭비요인 줄인기
놓치기 쉬운 원가 낭비 요인들
무엇이 공급사(위탁사)의 가격(조달가격)을 높이는 요인인가?
공급품의 생산/서비스 프로세스를 개략적으로라도 이해하고 있어야한다.
인쇄물 / 물류비(집하, 하역, 보관) / 시설(청소, 보안)관리 / 설비관리 / 광고비
부서운영비 : 본업의 경쟁력에 얼마나 직결되는가? ‘허리띠 졸라매기’ 운동의 첫번째 타겟(복사비의 cost driver, 리스차량의 cost driver)
무엇보다도 중요한 것은, 활동 자체의 효과성을 분석하고 대안을 찾는 것 : 꼭 복사를 해야 하는가? 정보를 공유, 전달하기 위한 목적
전자문서로 대체
꼭 차량을 리스해야 하는가? 고객, 거래처로 이동하기 위한 목적, 전용 택시 이용도 대안으로 생각가능
IT비용
IT비용은 언제나 증가하는 압력 : 비IT인력은 왜 그렇게 IT비용이 많이 드는지 잘 이해를 못 한다.
경영자는 대개 IT 문외한이므로 전산부서에 일임하는 경향
전산부서는 현업 사업을 모르므로 사업부 요구대로 반영(Salesforce, AWS)
IT 투자의 목적을 잊지 마라 : 영업 생산성을 향상시키기 위해, 작업을 효율화해서 운용비용을 절감하기 위해, 단지 추세라거나, 다른 기업들이 도입하고 있다는 것으로는 부족, 인력을 줄이기 위해 도입했지만, 사실상 인력이 줄어드는 경우는 드묾
시스템 기능의 낭비를 막자
생각해봐야 하는 포인트 : 반드시 있어야 하는 기능, 있으면 좋은 기능
IT공급사는 요구사양 대비 높은 견적이 일반적 : 견적의 타당성 상세 검토 필요, 특히 인건비는 시장 단가와 비교한다.
예시 : 200인/월 견적, 자체개발을 전제한 작업분석, 재협상, 120인/월
예시 2 : 하드디스크 1TB 추가 견적, 사업특성 감안하여 수명기간 중 저장될 데이터양 추정, 700GB안으로 수정
예시 3 : 단말기 보수비용 1대당 월 정기점검 10만원, 고장발생 및 수리비 통계 분석 후 고장시 보수로 변경, 부품은 시장가 적용
사양변경시 추가 비용 요구 빈번 : 개발기간 중 요구사양 변화가 이루어지지 않도록 계약단계에서 명확화
Smart Factory 구축 비용
목적을 잊지 말자, 단지 원가절감만이 문제가 아니라, 사업 전체의 프로세스 관점
Yes24 초창기 2000년대 초반 : 주문서적 자동 분류포장 시스템 도입
일정 부분 사람이 하는 것이 더 효율적 à 자동분류시스템 포기
Amazon의 Sparrow 로봇 2022년
Computer Vision + 인공지능 로봇
창고 이동, 자동 선별
로봇 시스템 관리 새로운 직군 형성
포장은?
광고비
Legacy Media는 보통 광고비의 핵심이다.
TV, 신문비용은 최소 억단위가 들어간다. 비용에서 원가를 생각할 때 전략적인 판단을 해야 한다.
성역화 “매출에 영향을 미친다“ : 광고주와 광고대행사 간 담합 지속 부작용
광고대행사의 제안을 이해하고 판단할 수 있는 능력이 필요하다.
비용 발생 구조 체크 곤란하다.
비용투입 대비 효과 검증이 되지 않는 경우가 많다
높은 시청률, 구독률이 타겟 도달 효과를 반드시 보장하는가?
Blog 와 Social Media : 방문자 수와 실제 매출 연결 데이터 분석 필요
광고 관행보다, 자신의 사업에 맞는 새로운 Channel 혁신 필요
3. 가치공학 Value Engineering
가치공학(Value Engineering, VE)은 제품, 공정 또는 서비스의 전반적인 가치를 극대화하기 위해 기능을 체계적으로 분석하고, 품질이나 성능을 저해하지 않으면서도 불필요한 비용을 제거하는 것을 목적으로 하는 관리 기법이다. 이 기법은 단순한 원가 절감이 아니라, 고객이 요구하는 기능을 충족시키면서 동시에 자원의 효율적 사용을 도모하는 방법론으로, 기업이나 조직의 생산성과 경쟁력을 향상시키는 데 기여한다.
가치공학의 중심 개념은 “가치(Value) = 기능(Function) ÷ 비용(Cost)”이라는 공식으로 표현되며, 여기서 ‘기능’은 제품이나 서비스가 수행해야 할 본질적 역할과 목적을 의미하고, ‘비용’은 그 기능을 실현하기 위해 투입되는 자원, 인력, 시간 등을 포함한다. 이 정의에 따르면 가치를 높이기 위해서는 동일한 기능을 더 낮은 비용으로 수행하거나, 동일한 비용으로 더 높은 기능을 제공하는 것이 바람직하다. 따라서 가치공학은 단순히 비용을 줄이는 것이 아니라, 기능을 중심에 두고 제품이나 서비스의 본질적인 역할을 분석함으로써 전략적으로 가치를 향상시키는 데 초점을 맞춘다.
가치공학의 실행 절차는 체계적이며 단계적으로 구성되어 있다. 일반적으로 VE는 여섯 단계로 이루어진다. 첫 번째는 ‘정보 수집 단계(Information Phase)’로, 분석 대상이 되는 제품이나 서비스의 구조, 성능, 시장 상황, 고객 요구 등 관련 정보를 종합적으로 파악한다. 두 번째는 ‘기능 분석 단계(Function Analysis Phase)’로, 제품이나 서비스의 각 구성 요소가 수행하는 기능을 식별하고, 이를 기본 기능과 부차적 기능으로 나누어 분석한다. 이때 기능은 “무엇을 한다(What it does)”의 형식으로 간결하고 중립적으로 표현되며, 기능간 중요도와 우선순위도 함께 평가된다. 세 번째는 ‘창의적 사고 단계(Creative Phase)’로, 다양한 대안을 모색하고 가능한 아이디어를 폭넓게 도출한다. 네 번째는 ‘평가 단계(Evaluation Phase)’로, 앞서 도출된 아이디어를 기술적 타당성, 경제성, 실현 가능성 등의 기준으로 비교·분석하여 최적의 대안을 추린다. 다섯 번째는 ‘개발 단계(Development Phase)’로, 평가를 통해 선택된 대안을 구체화하고 실행 계획을 수립한다. 마지막 여섯 번째는 ‘제안 및 실행 단계(Presentation Phase)’로, 개선안을 문서화하여 관련 부서에 제안하거나 실제 실행에 옮기는 단계이다. 이러한 과정을 통해 VE는 단발적인 절감이 아니라, 장기적이고 구조적인 개선을 추구한다.
가치공학은 다양한 산업 분야에서 폭넓게 활용되고 있다.
예를 들어, 건설 산업에서는 도로, 교량, 건물 등의 설계 단계에서 VE를 도입하여 구조를 단순화하거나 자재를 대체함으로써 공사비를 절감하고 시공성을 향상시키는 데 기여한다. 제조업에서는 제품의 부품 수를 줄이거나, 조립 공정을 단순화하여 생산 비용을 절감하는 데 VE가 효과적으로 활용된다. 서비스 분야에서는 고객 응대 절차나 내부 운영 프로세스를 분석하여 불필요한 단계나 중복을 제거함으로써 인건비를 절감하고 고객 만족도를 높이는 방식으로 적용된다. 특히 공공 부문에서는 제한된 예산 안에서 최대의 성과를 내야 하기 때문에, VE는 예산의 효율적 사용과 사회적 가치 창출 측면에서도 중요한 역할을 한다. 이러한 VE의 장점은 단순한 비용 절감이 아니라, 고객 중심의 사고를 바탕으로 기능과 성능을 극대화함으로써 지속 가능한 경쟁력을 확보할 수 있다는 데에 있다.
이와 더불어 가치공학은 여러 유관 개념과 함께 사용되며, 시너지 효과를 낼 수 있다. 예컨대, 기존 제품의 가치를 분석하고 개선안을 도출하는 ‘가치분석(Value Analysis, VA)’은 VE의 초기 형태로, 주로 이미 생산되고 있는 제품에 적용된다. 또한 ‘생애주기비용분석(Life Cycle Costing, LCC)’은 제품이나 시스템의 설계부터 폐기까지 전 과정에서 발생하는 비용을 총체적으로 분석함으로써, 단기적인 절감이 아닌 장기적인 비용 효율성을 추구하는 방식이다. 이와 같은 개념들은 VE와 함께 활용될 때 더욱 실효성 있는 전략 수립이 가능하다. 더불어 최근에는 ‘린 사고(Lean Thinking)’와도 밀접한 관계를 갖는다. 린 사고는 가치 흐름 내에서 낭비를 식별하고 제거하는 데 초점을 두며, 고객에게 진정한 가치를 제공하지 않는 모든 활동을 제거하고자 한다는 점에서 VE와 철학적으로 유사하다. 이처럼 가치공학은 다양한 품질 관리 및 경영 전략과 접목될 수 있는 유연한 도구이자, 실제적인 개선을 이끌어내는 실행 중심의 방법론이라고 할 수 있다.
가치공학의 주요내용
원가절감형, 기능향상형, 혁신형, 기능강조형
F는 최소한 유지 또는 상향해야
대안 생산방식 간 비교검토
공정의 결합, 다양화, 통합, 분화
불필요 부품의 제거 또는 변경
구조와 형태의 개선
내성의 연구
대체물의 발견
표준화품목의 변경
설계 변경
구매방식 변경, 설계단계에서 원가절감하는 기법
건설토목 분야에서 상대적으로 활발
제작 또는 시공 단계 VE도 가능하나 예외적
4. 적시 Just-in-time 생산
적시 생산(Just-in-Time, JIT)은 필요한 물품을 필요한 때에, 필요한 양만큼만 생산하거나 공급하는 방식으로, 재고를 최소화하고 생산 효율성을 극대화하는 것을 목표로 하는 생산 관리 기법이다. 이 개념은 일본의 토요타 자동차에서 시작되어 전 세계 제조업 전반으로 확산되었으며, 특히 낭비를 줄이고 유연한 생산체계를 구축하는 데 효과적인 방법으로 인정받고 있다. JIT 생산의 핵심은 “필요할 때, 필요한 만큼”이라는 원칙에 있으며, 이를 통해 과잉 생산, 과잉 재고, 불필요한 이동, 대기 시간 등의 7대 낭비 요소를 제거하려는 데 초점이 맞춰져 있다. 이 방식에서는 부품과 자재가 생산 라인에 도착하는 시점이 제품 조립에 딱 맞도록 설계되어 있어, 생산 과정에서의 재고 유지 비용과 공간 활용의 비효율을 줄일 수 있다. 결과적으로, 전체 공급망과 생산 흐름이 더욱 민첩하고 반응성이 높아진다.
그러나 JIT 생산은 공급망의 안정성과 정밀한 계획이 전제되어야 한다. 부품 공급이 지연되거나 외부 환경의 변수(예: 물류 차질, 자연재해 등)에 따라 전체 생산 라인이 멈추는 위험도 존재한다. 따라서 많은 기업들은 JIT 생산의 효율성을 유지하면서도 리스크를 관리하기 위해 공급망 다변화, 정보 시스템 통합, 예측 기술 등을 보완적으로 활용하고 있다. JIT는 린 생산방식(Lean Production)과 밀접한 관계를 가지며, 고객 중심의 가치 창출과 낭비 제거라는 공통된 목표를 공유한다. 현대의 JIT 개념은 제조업뿐 아니라 유통, 서비스 산업, 심지어 병원 등 다양한 분야에서도 적용되며, 자원의 낭비를 최소화하고 프로세스를 최적화하는 주요 전략으로 자리 잡고 있다.
린생산방식의 특징
정의 : 제품 생산에 필요한 필요한 시기에 필요한 수량만큼 원재료와 부품을 조달하는 Pull 방식이다.
필요조건 : 효과적인 공급자 네트워크(Supply Chain Network)를 통한 원재료와 부품을 수시로 원하는 수량만큼 공급해 줄 수 있는 후방기업을 확보해야 하며, 대개 장기계약과 신뢰관계를 기반으로 한다. 셀 제조방식(Cellular Manufacturing)을 통해서 연관된 제품에 대해서는 설비, 공구, 작업 등을 한 곳에 Group화하여 다기능 작업자가 조작 ( Manufacturing Cell)을 해야 한다
수반비용 : 공장 재설계·재배치 비용, 직원 재교육비
ERP의 역할 : 수시로 주문 또는 수요를 파악하는 즉시, 필요한 공급처에 소정의 납기로 주문할 수 있는 시스템을 구축해야 하며, 공정 간 지체 없는 흐름이 전제되어야 함
JIT 도입 여부에 대한 의사결정
다음 3가지를 종합 비교해야 한다. 예를 들어서 생각해보자.
JIT 도입에 따른 추가 비용 발생 : 공정개선 추가투자, 관련 ERP 추가투자비용 등 연간 100,000$
재고감소 예상에 따른 Relevant cost 의 절감액 : 임차료 등 각종 보관비용 절감액 연간 80,000$
기타 인건비 절감액 연간 25,000$ : Contribution margin(공헌이익)의 증가액
서비스품질 개선에 따른 가격 인상으로 연간 공헌이익 증가액 1$Ⅹ 30,000개
100,000$ + 80,000$ + 25,000$ + 30,000$ = 35,000$
이와 같은 방식으로 JIT를 도입했을 때 얼마나 이익이 증가하는지를 비교해볼 수 있다.
JIT의 성과평가 지표
JIT는 어디서나 언제나 누구에게나 중요한 원가절감 기술이 되었다. 문제는 어떻게 JIT를 평가할 것인가의 문제이다. 여기서 2가지의 방법으로 JIT의 성과평가 지표를 만들어 볼 수 있다. Financial Index와 Non-financial index이 바로 그것이다. Financial Index에서는 주로 재고자산회전율을 기반으로 재고가 얼마나 리텐션해서 돌아가냐이다. 보통 회전율이 빠른 가게가 돈을 많이 버는 것처럼, 재고의 회전율이 빠른 곳이 원가를 절감할 수 있다. 애플의 현 CEO 팀 쿡은 말한다. '원료를 유제품처럼 다루어야 한다'라고 말이다. 팀쿡은 그래서 애플 CEO로 부임하고 나서 평균 원가회전율을 70일에서 2일로 줄였다. 절약한 비용으로 R&D투자를 해서 에어팟, M1에서 M3까지의 CPU 개발 및 애플워치까지 개발했다. 다음은 비재정적 성과지표이다.
Non-financial index
재고자산 보유 일수
시간당 생산량
불량률, 또는 재작업율 (= 불량품 또는 재작업품 개수 / 공정착수 및 완료 개수)
공정소요시간
총셋업소요시간 / 공정소요시간
5. 카이젠 Kaizen
카이젠(Kaizen)은 일본어로 ‘개선(改善)’을 의미하며, 생산성과 품질 향상을 위한 단기적 기술이 아니라, 조직 전체의 문화와 사고방식, 리더십과 실행 구조 전반을 변화시키는 포괄적 경영 철학이다. ‘지속적인 개선’이라는 그 이름처럼, 카이젠은 대규모 혁신이나 일회성 개편보다는 일상 속에서 반복되는 작은 개선을 끊임없이 추진함으로써 장기적인 경쟁력과 내부 역량을 축적하려는 방식이다. 특히 20세기 후반 도요타자동차가 자사의 생산 시스템(TPS: Toyota Production System)에 카이젠을 전면적으로 적용하며 전 세계 자동차 산업의 판도를 바꾸었고, 이후 많은 글로벌 제조업체들이 이를 벤치마킹하게 되었다. 이러한 흐름은 단순한 일본식 생산 방식의 모방이 아니라, 생산, 품질, 조직문화, 리더십의 통합적 혁신 모델로서 카이젠의 위상을 국제적으로 자리매김하게 만들었다.
카이젠의 핵심 철학은 ‘완벽한 상태는 존재하지 않으며, 모든 작업은 언제든 개선될 수 있다’는 전제에 기반한다. 이때 중요한 것은 누가 개선의 주체가 되는가이다. 카이젠은 경영진이 지시를 내리고 직원이 따르는 하향식(top-down) 구조가 아니라, 현장에서 일하는 작업자들이 직접 문제를 발견하고 해결 방안을 제안하는 상향식(bottom-up) 구조를 지향한다. 이것은 단순한 권한 위임의 문제가 아니라, 문제에 가장 가까운 사람이 가장 정확한 해결자가 될 수 있다는 철학에서 비롯된다. 이를 실현하기 위해 조직은 직원에게 자율성과 실험의 기회를 제공하고, 실패를 학습의 자산으로 삼는 심리적 안전지대를 만들어야 한다. 이런 구조는 구성원 개개인의 주인의식을 키우고, 내부 동기 부여를 강화하며, 결국에는 모든 직원이 ‘개선을 일상처럼 실천하는 조직 문화’를 만드는 기반이 된다.
이러한 철학이 현장에서 실질적인 성과로 이어지기 위해서는 구조적이고 반복 가능한 실행 체계가 필요하다. 이때 대표적으로 활용되는 도구가 바로 5S 활동이다. 5S는 정리(Seiri), 정돈(Seiton), 청소(Seiso), 표준화(Seiketsu), 습관화(Shitsuke)의 다섯 단계로 구성되어 있으며, 이는 단순한 청소 활동이 아니라 업무 공간을 시각적으로 정돈하고 불필요한 요소를 제거함으로써, 낭비를 줄이고 개선의 기반을 마련하는 핵심 과정이다. 5S는 작업자의 집중력을 높이고, 문제를 조기에 식별하게 만들며, 전반적인 업무의 흐름을 원활하게 한다. 여기에 PDCA 사이클(Plan-Do-Check-Act)이 결합되면, 개선 아이디어는 단순한 제안에 머무르지 않고, 계획→실행→점검→표준화의 순환 구조를 통해 실질적인 변화로 이어진다. 이 모든 과정의 중심에는 겐바(Gemba) 워크, 즉 현장 중심의 리더십이 존재한다. 관리자나 리더가 책상에 앉아 보고만 받는 것이 아니라, 현장에 직접 나가 문제를 관찰하고 작업자와 소통함으로써 실제 개선의 기회를 포착하고 지원하는 것이 카이젠의 핵심 실행 방식 중 하나다.
카이젠의 가장 실질적인 목표는 조직 내 모든 형태의 낭비 제거다. 여기서 말하는 낭비는 단순히 재료나 시간의 낭비가 아니라, 무다(無駄: 불필요한 활동), 무리(無理: 과부하), 무라(斑: 불균형)의 세 가지 범주로 구성된다. 예를 들어, 불필요하게 반복되는 절차, 지나치게 많은 재고, 잘못 설계된 동선, 일정의 불균형, 과도한 업무량 등이 모두 낭비에 해당한다. 이러한 낭비는 비용을 증가시키고, 품질을 저하시키며, 직원의 피로도를 높이는 결과를 낳기 때문에, 카이젠은 이를 끊임없이 식별하고 제거하는 과정을 중요하게 여긴다. 중요한 것은 이러한 개선이 일회성 캠페인으로 끝나는 것이 아니라, 조직의 습관이자 일상으로 정착되어야 한다는 점이다. 이를 위해선 리더의 전폭적인 지원, 투명한 소통 구조, 실패를 허용하는 심리적 안전성, 그리고 학습과 공유의 문화가 함께 작동해야 한다.
카이젠이 성공적으로 실행되었을 때 조직은 다양한 측면에서 긍정적인 변화를 경험한다. 눈에 띄는 성과로는 원가 절감, 생산성 향상, 품질 개선, 고객 만족도 증대가 있으며, 이와 더불어 조직 내부에서는 직원들의 주인의식 강화, 동기 부여 증가, 협업 문화 확산이라는 문화적 성과도 나타난다. 그러나 진정한 가치는 수치로 측정되는 결과가 아니라, 조직이 더 이상 변화에 저항하지 않고, 변화 그 자체를 자연스럽게 받아들이는 상태로 전환된다는 데 있다. 이러한 전환이 일어날 때, 조직은 외부의 위기나 불확실성 속에서도 유연하게 대응하고 스스로를 재설계할 수 있는 자기 혁신형 조직(Self-Renewing Organization)으로 성장하게 된다. 카이젠은 단순한 생산성 향상 기법이 아니라, ‘변화가 일상화된 조직’을 만드는 실천적 철학이다. 이는 단기 성과를 위해 조직을 몰아붙이는 방식이 아니라, 모든 구성원이 함께 변화의 주체가 되어 일상적으로 개선을 실천하는 문화를 형성함으로써, 장기적인 경쟁력과 지속가능성을 동시에 확보하는 방식이다. 카이젠은 완벽을 향한 유연한 집념이며, 변화가 조직의 피로가 아닌 활력의 근원이 될 수 있음을 보여주는 중요한 사례다.
Kaizen(改善) Costing
생산 과정 중 원가절감 대안 모색 : 설계단계가 아니라, 제조단계에서 점진적, 소폭 원가 절감하는 방법
종업원 제안(employ suggestions)이 중요한 역할 : 실제로 현장에서 일하는 사람이 일에 대해 가장 많은 지식을 지니고 있고, 개선하는 방법을 가장 잘 생각해낼 수 있음. 종업원 제안 참여 문화가 관건
기존: 제품A 1단위 생산에 직접 노동시간이 4시간 소요
개선 목표: 이어지는 1분기 3.95시간 달성, 다시 이어지는 분기에 3.90시간달성, . . .
주요 절감대상 : 직접원가, 변동간접원가
Setup cost, time 등 다양한 세부 job unit 별 절감 가능
표준원가(Standard costing) : 과거의 생산경험을 통해 도출된 단위당, 시간당 등 원가표, If 전년도 표준원가 < 금년도 실제원가 -> 차이 분석(variance analysis) 후 개선
Kaizen이 표준원가 방법과 다른 점 : 표준원가와 실제원가를 단순히 비교하는 것이 아니라, 지속적으로 원가를 절감하려는 행동
연속적인 개선(continuous improvement)이며, 대폭 절감이 아님.
표준원가 시스템은 불리한(Unfavorable) 원가차이에 초점
일반 자동차산업 -> 원가절감률 목표 설정 à 실제절감액과 비교 -> 성과평가, 보상
현업담당자에게 지속적으로 실제발생 원가정보 제공해야, 표준원가는 공학기술자나 관리자에 의해 결정
6. 사업 복잡성 Business Complexity 조정
복잡성 원가 complexity costs
모델종류, 품목수, 사업수 등 다양한 증가세
다양해진 고객 니즈에 대응하기 위한 라인업 확장의 결과
벤처기업조차도 1종류의 제품을 취급하는 곳은 드묾. 예를 들어 3M은 품목 5만여 종
고비용 저수익 품목도 동시에 증가 : 80대 20의 법칙, 전사 이익을 깎아먹는 70~80%의 제품들 존재
고래곡선(whale curve)의 좌편향 유발하며 간접비의 급상승
예를 들면, 거대 종합대학교는 왜 그렇게 등록금이 비싸야 하는가? 특수분야 집중 전문화대학교등은 어떤가?
과거와 달리 현대기업의 원가 증대요인은 복잡성 원가 : P&G사례, 제품 합리화 이후 10개 공장 폐쇄 10억달러 원가 절감, 영업이익률은 6.4%에서 9.5% 증가
예시 Motorola : 2년간 공장과 물류센터 40% 폐쇄, 평균 재고 수준 14억 달러 감축, 운영비와 재료비 26억 달러 절감
R제약사의 복잡성 비용 절감
상황 : 스타트업 시 1개에서 성장 이후 25개 제품 취급, 기존 3개 공장 생산능력 포화하여 외주 확대
원가 압박 요인 : 외주비 원가 > 자체생산 원가, 원자재 가격 인상
기존의 복잡성 요인 분석 : 소품종 대량생산품과 다품종 소량생산 품목들이 모든 공장에서 병행, 혼재
기존에는 표준원가(standard cost) 시스템
직전 년도 공정별/제품별 생산속도를 주어진 것으로 간주하고 차년도의 원가 통제
기존 Scheduling 시스템은 재고최소화에만 주력
잦은 라인 교체 및 Batch 작업 회수 증가
한 가지의 가시적인 지표에만 의존할 경우의 부작용 : 그 동안 은폐됐던 원가상승요인이 드러남
공정 생산성(생산소요시간)을 저하시키는 요인 분석 : Negative perturbation (부정적 교란 요인) 요인 해결에 주력Ex) 습도, 오염물질, 기계고장, Batch 1회당 가동시간(재고와 적절한 Trade off 지점 찾아내기)
공장별 생산 제품 수 축소 : 비용의 Trade-off 효과, 시간당 생산성 증가에 따른 단위당 제조원가 대폭 감소, 재고 및 운송비용은 기존에 비해 소폭 증가
외주에 의존하지 않고 자체생산만으로 수요대응 가능
교훈 : 품목 수를 줄이지 않고도 원가 절감 성공, ‘제품폐기’는 대개 조직원의 저항 유발
비용절감 문화
천리마운동 처럼 행해서는 달성 불가능 : “연내 전사적 10% 비용절감 달성!! 가즈아!!”
최고경영자의 추진 또는 비용절감 Task Force만으로는 불가능하며 모든 게 원점으로 돌아옴, 조직 구성원 모두 Cost Mind를 지니고 있어야, 해서는 안 될 말 “이렇게까지 절감되는데, 그 동안 당신들 뭐 한 거야?”
자신의 행동 하나하나가 비용을 낳고 있다는 사실 : 위탁 또는 외주하면 모든 게 해결된다는 사고는 버리자
외주사 신뢰/육성 vs. 비용 절감 사이의 균형, 담당직원의 협상 지식과 능력
7. 목표원가계산 Target Costing
7번째 원가를 절감하는 방식은 원하는 원가를 전략적으로 정하고 그것을 맞추기 위해서 과정과 공정을 설계하고 협력사들을 끌여들여서 목표를 이루는 것을 말한다. 다른 방식들보다 목표원가를 맞추는 방식은 모든 곳에서 사용되고 있다. 사실 원가에 들어가는 다양한 분야의 직접비와 간접비를 어떻게 아끼고 효율적으로 만들 것인가가 경영에 있어서는 매우 중요한 부분이기 때문이다. 원가를 콘트롤할 수 있으면 전략을 만들 수 있고 전략을 만들 수 있으면 미래를 예측할 수 있고, 미래를 예측할 수 있으면 수익구조에서 비전을 설정할 수 있다. 앞으로 보겠지만 이러한 원가를 설정하고 목표한 원가를 만들어가는 과정을 이해한 상태에서 하는 의사결정은 그렇지 않은 방식에 비해서 더 정확하고 더 효과적이라고 할 수 있다. 그러면 가격정책에서부터 시작해서 다양한 목표원가를 달성하기 위한 방법을 살펴보자.
가격책정(pricing)의 두 방식
마크업 가격책정(markup pricing) 방식 : 예상 원가 + 목표 마진을 통해서 판매 가격 결정, 기존 생산 방식의 원가가 정해져 있는 상태에서 가격 결정, 과거 만들면 팔리던 시절의 push system을 반영하는 것이며 기술지향경영을 기반으로 하고 있다.
목표원가 (target costing) 방식 : 목표 가격 – 목표 마진=목표 원가, 시장에서 수용 가능한 가격을 먼저 정한 뒤, 거기에 맞는 생산 방식을 택한다. 팔리는 시장을 찾아서 만들어야 하는 시대에서 pull system으로 바뀌는 데 시장지향경영이라고 할 수 있다.
물러날 수 없는 경계선 : 수요자 측은 Maximum Willingness to Pay이며 공급자 측은 Minimum Requirement to Be Paid이다.
Drucker’s Five Deadly Business Sins(1993)
과도한 마진 : 고객 가치 파괴 & 경쟁자 진입으로 자신의 이익조차 파괴당함
과도한 고가 정책 : 고객에게 ‘언제든지 떠나라’는 메시지나 다름 없음.
마크업 방식 가격책정 : 소비자는 자신이 지불하는 가격에만 관심이 있으며, 기업의 원가에 대해서는 무관심.
과거의 주력 제품에 자원을 집중하는 것
외부의 기회를 보지 않고 내부의 문제 해결에만 노력을 집중하는 것
자사 제품, 서비스 가격 결정 요인
경쟁사 유사제품의 가격 : 가격 조정의 출발선
경쟁사 유사제품과 동질성 수준 : 완전 이질 ~ 완전 동질radicalness, heterogeneity사이에서 얼마나 다른지 혹은 얼마나 같은지에 따라서 유사제품과의 차별적인 가격정책을 매긴다.
성능향상형 이질성: Higher Price~ No difference
성능간소형 이질성: Lower Price ~ No difference
경쟁강도 : 완전독점 ~ 완전경쟁 The Highest Margin ~ Almost Zero Margin에 따라서 달라진다. 기존 대체재를 감안하면 이 세상에 완전 독점이란 없다. KIS-LINE 기업 DB 상품과 같은 경우가 그것이다.
공급횟수 : 1회성 ~ 장기 반복 공급에서 공급의 빈도에 따라서 양에 따라서, 시기에 따라서 다양한 서비스가격을 결정할 수 있다. 예를 들면, 1회성 맞춤형 상품 ~ 대량, 반복, 지속 공급과 같은 변수들을 고려할 수 있다.
위의 3 요인 상황의 조합에 따라 Margin & Price 수준 결정 : 이것을 당연히 고정비의 영향을 미친다.
높은 고정비 비중: 장기반복공급 규모↑ : Average Cost ↓ 하면 Price ↓
낮은 고정비 비중: 장기반복공급 규모↑ : Average Cost 소폭↓ 하면 Price 소폭↓
기타 가격 결정에 대한 영향 요인
가격차별 Price Discrimination : 이른바 고객세그멘테이션이라고 할 수 있다. 고객집단별(국가, 지역, 계층, 성별 등), 이용시간대별(계절, 월, 일, 시) 혹은 이용조건별(사용량, 사용특성 등) 구분해볼 수 있다.
정점가격책정 Peak-Load Pricing : 공급능력대비 수요폭등 했을 때는 무조건 높은 가격으로 책정한다. 수요가 핵심이기 때문에 다른 경쟁사를 볼 필요가 없다.
담합collusion과 가격규제 Price regulation : 상품에 상관없이 경쟁기업들끼리 담합하여 가격을 결정하는 것을 말한다. 반대로 정부의 관점에서는 가격규제가 진행되면 꼭 지켜야만 한다. 독점금지법 Anti-trust law이나 가격지도지침 Price regulation과 같은 것이 바로 그러한 예이다.
약탈 가격 predatory pricing : 이것은 순전히 경쟁사를 퇴출시킬 목적으로 완전 낮은 가격을 제시하는 것이다. 우리나라에서 쿠팡이 전형적이고 최근에는 중국의 테무나 알리익스프레스와 같은 그룹들이 하고 있는 행태이다. 경쟁자를 퇴출시킬 목적이 핵심이다.
덤핑 Dumping : 수입이 목적이 아니라 창고의 재고를 소진시키기 위해서 진행하는 것이다.
목표원가의 정의
목표원가 = 고객이 지불의사가 있는 가격 WTP – 기업의 필수 이익CF
가격 폭포 Price Waterfall : 실제 지불하는 가격으로서 각종 할인 가격 반영해야 한다. 할인활동은 조직내 각 지점에서 발생하는 가격 폭포의 한 예라고 할 수 있다. ABC를 통해 할인활동 추적할 수 있다.
목표원가관리의 원칙
기업의 생산능력이 아니라, 시장과 고객에 초점을 맞춘다. 그래서 이제는 원가의 실제적인 가격이 중요한게 아니라 고객이 얼마나 만족하고 감당할 수 있는지에 대한 지불의사가 제일 중요해진다.
원가가 확정되기 이전의 원가 절감 노력을 해야하기 때문에 제품설계, 공정설계에서 효율성을 높이기 위한 방안들이 등장하게 된다. 이것은 성과관리에서도 드러나기 때문에 보통 제조업에서는 Key product Indicator를 측정하거나 6 sigma방식을 도입한다.
범직능조직(cross-functional team) 참여 : 원가를 줄이기 위해서 기획, 설계, 생산, 판매, A/S 조직이 모두 동원되기 때문에 모든 것과 연결되어 있다.
외부 가치사슬(value chain) 참여 : 원가를 낮추기 위해서는 협력기업(원재료, 부품납품 기업, 수송기업)의 생존과 성장을 도모해야 한다. 따라서 자연스럽게 개방형 경영이 이루어진다.
Target Costing의 단점
목표원가 미달성시 구성원들의 좌절감
VE 수행시, 다양한 참여 구성원들의 의견 갈등
VE는 기획, 조달, 제조, 판매 등 다양한 배경 인력 참여
지속적인 개선은 ‘개발 완료’가 존재하지 않으며, 지속적 ‘개발 중’ 상태를 의미
조직 피로감 유발 위험
부처별 비용감축 목표 할당의 불공정성
과도한 비용감축 의무 부서의 불만 제기
8. 생애주기원가계산 Life-Cycle Costing
20세기 후반 사업환경의 변화
생산 방식의 변화 : 소품종 대량생산과 규모의 경제 추구하게 되고, 소비자 욕구는 한정되어 있다.
Quality 또는Price가 마케팅의 핵심으로 통하던 시절이 이제 다품종 소량생산과 범위의 경제(economies of scope) 등장하게 되었다.
시대의 변화에 따라서 소비자 욕구의 개화, 다양화 되었고 제품수명주기(PLC)의 단축되었다.
가치사슬(value chain)의 중요성 : 결국 가치사슬 전체를 보고 제품수명주기의 관점에서 전략이 필요하게 되었다.
경쟁우위(competitive advantage) 확보 전략(M. Porter, 1985) : 주활동(primary activities-생산, 운송, 마케팅, 판매, 물류, 서비스)과 지원활동(support activities-구매, 기술개발, 인사, 재무, 기획)으로 나누어진다.
공급사슬(supply chain)과 고객가치사슬(customer value chain)의 관점에서 볼 때, 공급업자>생산자>물류업자>도소매업자>최종소비자의 효용이 발생한다.
제품수명주기 총원가 = 개발단계원가 + 제품생산원가 + 고객의 유지원가 + 고객의 폐기원가
원가결정구조의 변화 : 생산과정보다 생산 이전 단계의 설계 과정에서 원가의 대부분이 결정되기에 생산과정에서 원가를 줄일 가능성은 점점 감소하게 된다.
결국 “원가는 발생하기 전에 통제해야 한다”
생애주기원가계산은 지금 우리시대에는 너무 당연한 사고방식이 되었다. 제품이나 상품, 서비스가 어떤 주기를 거쳐서 만들어지고 폐기되는징 대한 메타인지가 있기 때문에 물건을 사거나 서비스를 이용하기 전부터 이미 그것을 이용하고 있을 때, 마치고 이제 그만해야할 때의 효용을 계산하게 된다. 이러한 관점에서 기존의 편익과 비용을 생애주기로, 제품수명주기로 확장시켜서 생각해볼 수 있다. 그러면 아래와 같은 그림에서 보는 것처럼 기존의 원가계산보다 생애주기를 생각하면서 만든 생애주기원가 계산이 효용의 평가에 있어서는 더욱 정확할 수 있다고 볼 수 있다. 아래 A, B, C는 기존의 방식과 생애주기별원가계산과는 다른 결과와 다른 선택지가 더 효용이 좋은 것으로 나온다.
9. 표준원가란 무엇인가?
사실 표준원가는 요즘에는 잘 사용하지 않는다. 표준원가는 최근에는 모두 목표원가로 대체되었다. 그럼에도 불구하고 표준원가가 어떤 개념인지 그리고 어떤 방식으로 그전까지 사용되었는지를 알고 있는 것은 중요하다. 표준원가는 기준으 정하고 그 기준에 맞춰서 매출액과 원가산정을 통해서 재무관리를 하는 것이었다. 그러나 생각의 변화는 자연스럽게 목표를 정하고 그 목표를 맞추기 위해서 다양한 혁신과 효율, 개선이 일어나는 것이 보통의 과정이 되었다.
표준원가 standard cost
표준원가 : 목표로 하는 원가, 차후에 목표치와 실제치 비교 평가 à 차이 (variance ) 분석하고 투입되는 표준량과 표준단위원가를 곱하여 결정한다.
표준원가와 예산에 있어서 표준원가는 원가 통제 및 성과 평가를 위해 단위당으로 나타낸 개념이며 예산은 생산량과 매출량 등 조업도를 고려한 총액을 설정한 것이다.
표준원가와 성과분석
유리한 차이(Favorable variance)인가 불리한 차이(Unfavorable variance)인가 : 유리한 차이는 실제가격 또는 실제수량 < 표준가격 또는 표준원가를 말한다. 불리한 차이는 실제가격 또는 실제수량 > 표준가격 또는 표준원가라고 할 수 있다.
불리하다면, 구체적인 조사가 필요할 정도로 중요한(significant) 차이인가?
중요한 차이라면 그 원가는 통제가능(controllable)한가?
차이의 책임(responsibility)이 어느 부서에 있는가?
불리한 차이에 대한 원인은 무엇인가?
어떠한 개선책이 시행되어야 하는가?
차이분석 variance analysis
총차이 = 실제수량×실제가격 – 표준수량×표준가격 = AQ×AP–SQ×AP = AQ×(AP-SP) + SP×(AQ-SQ) = 가격차이 + 수량차이
가격차이 = 실제수량×(실제가격 – 표준가격) = AQ×(AP-SP)
수량차이 = (실제수량 –표준수량) × 표준가격 = (AQ-SQ)×SP
삼분법 (변동제조원가)
차이분석 모형 : 재료 구입 가격 차이, 재료 수량 차이, 노무원가 임률 차이, 노무원가 능률 차이
변동제조간접원가 소비차이, 변동제조간접원가 능률 차이
고정제조간접원가 : 단기적으로 통제불가능 원가
노무원가차이
기간 중 노동력 투입 방식의 차이에서 발생하는 계획원가와 실제원가의 차이
불리한 임률차이 : 임금상승, 과다 임금 지급, 감독소홀, 미숙련노동자, 저급재료 또는 노동의존형 생산방식, 기계고장, 노동자의 과로
유리한 임률차이
0. 나오기
원가를 중심으로 경영을 할 수 있다. 오늘은 원가를 아낄 수 있는 다양한 방법들을 알아보았다. 경영의 혁신은 무수한 방법론 가운데 어떻게 하면 자신의 조직이 처한 상황에 맞게 적절한 방법을 사용하는지에 있다. 카이젠 혁신은 최근에는 추천하지 않는다고 한다. 예전에는 종이한장이라도 개선하기 위해서 돈을 아낄 수 있는 원가경영이었지만, 이제는 직원들의 만족도가 떨어지면서 오히려 조직문화 차원에서 손해가 나는 이유가 된다고 한다. 적시생산의 방식은 그 만큼의 자원과 재원이 마련된다면 테슬라의 기가팩토리처럼 혁신이 일어나는 방법일수도 있다. 답은 없다. 언제나 현실에 맞게 적절한 판단을 하고 그에 맞게 실행하는 것 뿐이다. 그럴려면 일단 어떤 요소들이 있는지 알아야 한다.
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