성과평가와 예산관리
기술회계원리
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재무회계와 관리회계가 구분되지 않던 시기에 '원가'의 개념은 아예 없었다. 지난학기 '기술가치평가'수업을 들으면서 회계에 조금 관심을 가지게 되었지만 그럼에도 불구하고 잘 모르는 상태로 남아 있었다. 그러나 이번학기 '기술회계원리' 수업을 들으면서 회계와 원가에 대해서 새로운 관점을 가지게 되었다. 원가, 간접비, 판광비, 감가삼각비 등등 기존에 듣던 단어들부터 태어나도 듣도보도 못한 단어와 개념까지. 이번학기 역시 나는 나의 한계를 또 만나게 된다. 그러나 이번에는 이 한계에 멈추지 않고 이 한계를 뛰어 넘기 위해서 또 밤을 지새우고 새벽을 맞이해야 한다. 오늘은 성과와 측정 그리고 통제수단으로써 회계의 역할에 대해서 알아보려고 한다.
1. 기업성과의 측정
기업의 성과를 측정할 때 보통 기간을 '회계연도'안에서 처리가 되었다. 매년 수익과 비용을 정리하고 그것을 통해서 내년에 어떻게 얼마나 쓸지를 생각하였던 것이다. 그리스로마 시대의 오이코노미아와 같이 가정경제에서는 이러한 개념이 아주 쉽게 적용되었다. 그러나 19세기 증기기관의 발전과 내연기관의 발명으로 방적기가 대량생산을 가능하도록 발전하게 되었다. 기존의 가내수공업 정도의 생산이 아니라 대규모의 생산이 일어나게 되었다. 이에 따라서 공장을 짓거나 투자를 하거나 하는 '바로 수익이 돌아오지 않지만' 미래의 성공을 위해서 현재 투자하는 금액들이 발생하게 된다. 이것을 장부에 그대로 잡으면 몇 년동안은 -이기 때문에 미래 어느시점에 이것을 다 극복할 것이다라는 예상을 '감가상각비'라는 이름으로 혹은 '이연비용'이라는 이름으로 정리했다. '손익분기점'을 넘기 전까지 이러한 감가상각비는 꾸준히 발생한다.
18세기 이전 기업성과 트렌드
고대 이래 상인의 성과는 무엇으로 판단하는가?
매일 매일 Daily로 일간 결산장부를 작성했다.
상품재고의 유출입, 잔고, 수입과 경비지출과 같은 부분은 매일 작성했다.
한 해의 결산 Yearly는 연간 결산장부를 작성했다.
드러커가 격착하는 복식부기 (double entry book-keeping )시스템을 사용했다.
복식부기는 15세기 이탈리아 피렌체 상인이 개발하였다.
19세기~20세기 기업성과 트렌드
유럽에서 자본주의형 제조업의 등장
임금기반 대규모 고용노동의 등장
사업의 성과는 여전히 장부에 기록되는 이익으로 표현
회계는 피고용자에 대한 본원적 통제 수단으로 작용
원가 통제(인건비, 재료비, 경비 등)의 근거
기존 상인의 회계 시스템에 신규 요소들 추가
초기 대규모 시설투자(철도 등) 사업 급성장
사업초기 대규모 적자 불가피하였고, 이익 평탄화 목적으로 미래 내용연수 기간중 감가상각 개념 등장
연구소 기업 또는 연구개발활동 급증(Bayer, Siemens, GE, AT&T 등)
성과 창출에 장기가 소요
연구개발비 이연(defer) 처리 등장
21세기 성과평가 트렌드
이익 중심의 성과와 명령통제형(command-and-control) 경영의 쇠퇴
새로이 부상하는 문제
Motivation: “무엇이 노동자를 일하도록 만드는가?”
명령통제Command & Control : X이론
자율 Autonomy : Y이론
Responsibility: “소유경영자와 지식노동자는 무엇을 위해 일하는가?”
자신의 경제적 이익인가 사회적인 보상인가, 이타심인가?
사고 방향의 이동 : 기업의 복수 목표들 사이의 균형, 올바른 성과창출 방법, 지식노동자의 사회적 책임
2. 21세기 성과 측정 및 통제 수단으로 회계의 역할
20세기를 넘어서면서 '성과'에 대한 관심이 많아진다. 특히 성과를 측정하는 도구가 발달하게 되면서 21세기는 평가의 시대라고 해도 과언이 아닐 정도로 정량, 정성평가의 시대가 도래했다. 1954년 피터드러커는 목표에 의한 관리라고 하는 MBO시스템을 개발했고 이를 통해서 이후 SMART나 KPI 그리고 최근의 OKR로 발전하게 되었다. 이에 따라서 성과는 측정되면 그것이 바로 적용이 되었는데 내년의 계획을 세울 때 즉시 회계와 예산 전략으로 이어지게 되었다. 아메바조직의 '독립채산체'치럼 성과를 내고 그에 따른 이익으로 운영을 하는 독립적인 조직이 되었다. 그래야만 사실 자율경영이 되는 모델이기는 하다. 그럼 어떻게 성과측정이 회계로 발달하게 되었는지를 알아보자.
20세기의 전조
이익 이외의 목적, 목표, 성과의 체계
Peter F. Drucker 의 MBOS (Management by Objectives and Self-Control) 1954
R. Kaplan and D. Norton 의 BSC (Balanced Scorecard). 1992
R. Bowen의 CSR : Corporate Social Responsibility ,1953
Intangible Asset 축적 성과, 1990년대 이후
Tom Peters <In Search of Excellence(1982)> 이후 다양한 종류로 발화
정신적 자본, 기업문화, 브랜드, 노하우, 지식경영 시스템, . . .
2000년대 ESG 경영: Environmental, Social, Governance
GRI(1997) Standards, Indicators.
기존 프레임의 회계정보 및 재무제표는 여전히 유효한가? 성과 측정, 기록, 인력 통제 수단으로서 재무제표는 어떻게 사용되고 있는가?
책임회계 responsibility accounting
기업 조직 : 전체 목표가 존재
그 하위 목표들을 할당받은 여러 책임중심점들(responsibility centers)이 존재
1인지배 조직 : 책임중심점은 단 하나
분권화 조직 : 책임중심점은 여럿
목표 달성을 위한 여러 행동들은 반드시 원가(cost)를 발생시킴
분권화 조직에서 3종류의 책임중심점
원가중심점 : 원가가 발생한 부분에서만 통제권을 부여하는 방식
이익중심점 : 수익과 원가를 모두 책임지는 방식
투자중심점 : 수익, 비용, 투자 모두를 책임지는 방식
어디에 중점을 두는가에 따라서 ㄱ비용중심점과 이익중심점에 대한 P. F. Drucker의 견해
기업 내부는 모두 비용중심점이다.
이익중심점은 기업 외부에 있다.
기업 스스로는 절대로 이익을 창출하지 못한다.
기업 스스로 만들어낼 수 있는 것은 비용 뿐이다.
기업의 목적(존재이유)는 고객창조(creation of a customer)다.
cost center : 기업의 내부에 있는 조직, 인사, 비용, 전산, R&D와 같은 요소로 기업음 부조건 이익을 발생시킨다.
profit center : 기업의 외부에 있는 고객 욕구, 태도, 심리, 인구통계, 정치사회문화 환경, 기술변화, 시난업의 등장, 경쟁자와 같은 요소들이다.
투자이익율
1915년 듀퐁에서 핵심성과지표로 개발
이후 GM 등 서구 대기업에 채택 확산
투자이익률(ROI) =영업이익/ 영업자산=(영업이익/매출액) * (매출액/영업이익)
목적 사업에 투자되는 유동자산(매출채권, 재고자산 등), 유형자산(기계장치, 부동산 등), 무형자산 일체
재무적으로는 타인자본과 자기자본의 두 가지 원천을 종합하여 취득
영업이익(operating profit)
회계적 이익( = 매출액 – 매출원가 – 판매비와관리비)
매출액영업이익률( = 영업이익/매출액 )에는 자산 활용의 효율성이 반영되어 있지 않다는 단점 보완
투자이익률과 이익계획
매출액영업이익률 증가 전략 : 매출액을 증가(판매가격 인상, 비용을 절감)
통상적 견해: 값싼 투입재료, 공정 자동화와 노동생산성 증가, 재량적 고정원가 감축 (광고비, 연구개발비, 경영개발프로그램)
올바른 비용절감 : 모든 부문에서 비용을 일률적으로 줄이는 것(across-the-board cut)’, 진정한 성과 부문까지 희생시키는 우를 범하는 것.
‘쓸모 없는 Cost 부문을 찾아내서, 그 자원과 노력을 보다 성과를 낼 수 있는 부문으로 이동시키는 것’ à O
매출액자산회전율 증가 전략 : 진부화, 과잉 재고자산 처분, 매출채권 회수 촉진, 불용 고정자산 처분, 미상환부채 상환 또는 자사주 매입
잔여이익 Residual Income
Residual Income= 영업이익 – 영업자산 × 최소요구수익률
최소요구수익률 계산법: 가중평균자본비용(WACC, Weighted Average Cost of Capital)
본질: 투자의 기회비용(opportunity cost)
자금을 현재의 자산이 아니라 다른 대체 자산에 투자했을 때 얻을 수 있으리라고 기대하는 수익률
타인자본(대출금): 이자는 은행의 입장에서 결정
동일신용등급 대체 투자 대상에서 수취가능한 이자수익과 비교해서 결정 또는 조달비용(이자비용)에 상응하는 최소요구수익률
자기자본: 대안투자의 기회비용 또는 본투자에 대한 최소요구 수익률
실제로 발생하는 수익률이 최소요구수익률과 같거나 그보다 클 때에만 합리적인 투자
잔여이익의 장단점
장점 : 회사 전체 수익률과 부문 수익률 비교에서 오는 불만을 감출 수 있음.
단점 : 투자중심점 간 투자규모 차이를 반영하기 어려움. Ex) 10억원 투자 5천만원 잔여이익
2억원 투자 5천만원 잔여이익
가중평균자본비용 = 10% 가정
투자액: 영업자산 투자액
경제적 부가가치 Economic Value Added
EVA = 세후영업이익 - 투하자본×가중평균자본비용
세후영업이익 = 영업이익 – 법인세
투하자본: 관점에 따라 다음 4가지 산식으로 표현 가능
순운전자본(=영업관련 유동자산-비이자발생부채)+영업고정자산
(총자산-비이자발생부채)-비영업자산
(이자발생부채+자기자본)-비영업자산
(타인자본조달액+자기자본조달액)-비영업자산
가중평균자본비용 = 이자지급부 부채*(1-법인세율)*타인자본비용 + 자기자본*자기자본비용
실효법인세율: 영업이익의 20% 가정
실무 법인세 계산은 복잡(세법에 따른 이월결손금 공제 발생)
EVA로 계산해보자. 아래와 같이 계산할 수 있는데 이것은 투자이익이나 잔여이익과는 또 다른 결과가 나온다.
20X1년 ￦60억 = ￦400억(=500*80%) - ￦160억(=2,000*0.8*10%) - ￦180억(=3,000*6%)
20X2년 -￦40억 = ￦480억(=600*80%) - ￦160억(=2,000*0.8*10%) - ￦360억(=6,000*6%)
3. 균형성과표(BSC: Balanced Scorecard)
균형성과표는 기본적으로 맨 하단에 교육과 개발이 있고 이것이 내부 프로세스에 영향을 미쳐서 혁신과 역량강화를 가져오며, 자연스럽게 외부커뮤니케이션으로 이어진다. 이러한 커뮤니케이션은 'cost center'라고 하는 기업이 드디어 'profit center'와 연결되는 지점이 생긴것이다. 따라서 이것은 자연스럽게 '재무적 지표'로 이어진다. BSC는 이 4가지의 흐름을 유기적으로 볼 수 있는 방법이다. 리더십이라면 어디서나 BSC를 확인하면 기업의 현금의 흐름과 역량의 수준, 미래의 가치발생의 부분을 살펴볼 수 있다.
R.S.Kaplan and D.P.Norton(1992), “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, HBR, Jan-Feb. 71-79
기업 조직의 성과 : 재무적 성과(단기지향적. 장부가치 위주. 최종 결과의 하나일 뿐)
비재무적 성과 : 고객, 종업원, 지식기술 기반 등 성과, 결과이자 목표
한 기업 조직이 보유한 성과 창출 능력에 대한 판단 : 균형
단기와 장기, 재무 성과와 비재무 성과, 정성 지표와 정량 지표
드러커 사상으로부터 영향을 받음
종합 : 목표체계, 성과 지표, 선행지표, 후행지표 등, 올바른 Management By Objectives 와 의사소통
균형성과표(Balanced Scorecard)
재무적 관점 Financial Perspective : 주주에게 어떤 결과가 보여야 하는가?
고객관점 Customer Perspective : 고객에게 어떤 결과가 보여야 하는가?
내부사업(프로세스, 2010) 관점 Internal Business (Process) Perspective : 주주와 고객을 만족시키기 위해 어떤 프로세스에서 탁월해져야 하는가?
혁신과 학습 (학습과 성장 2010)관점 Innovation and Learning (Learning and Growth) Perspective
비전을 달성하기 위해 변화하고 개선하는 능력을 어떤 방법으로 길러야 하는가?
역량모델로 유명한 카프란의 BSC4. 통제 시스템
균형성과표는 '측정'과 '현상'을 볼 수 있다면 이후에 해야할 일은 이제 제대로 운영하는 일이다. 로버트시몬스는 1994년 하버드비지니스리뷰에서 어떻게 하면 조직을 제대로 통제할 수 있을지를 4가지의 방법으로 제안했다. 비전을 중심으로 사람들의 신념을 통제의 수단으로 삼는 방법과 일과 사람들 간의 경계를 만들면서 R&R을 짜야만 통제가 가능해진다. 통제에는 해야할 것과 하지 말아야할 것들을 제안하고 하지 말아야할 것에 대해서는 명확한 처벌과 해야하는 것에 대해서는 충분한 보상을 셋팅하는 것이다. 내부적인 통제로 인해서 단단해진 조직은 이제 외부와의 커뮤니케이션을 일관성있게 추진할 수 있다. 통제시스템은 당연히 원가와 예산 그리고 회계관리와 연결되어 있다.
Levers of Control
Robert Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business Press, 1994.
포스코경영연구소 옮김, <창의적인 회사, 효율적인 관리>, 오롬, 1995.
‘Control’ 의 중요성은 곧 조직에서 관리, 통제의 중요성을 얼마나 인식하는가에 달려있다.
문제의식
두 가지 상반되는 힘 사이의 역학
자율과 창의: 양(陽). 긍정적이고 끌어올리는 힘
명령과 통제: 음(陰). 부정적이고 내리누르는 힘
편견 : 혁신에 성공한 기업들일수록 관료주의나 형식적인 통제를 하지 않을 것이라는 기대는 편견, 그들이야말로 잘 작동하는 control system을 보유하고 있다는 것이 진실
권한이양과 지속적인 혁신이 가져오는 문제점 : 하위직의 잘못된 의사결정이 몰고오는 피해, 쓸데 없는 실험만 반복하면서 자원을 낭비
4 Levers of Control
신념 체계 Beliefs System : (Mission) Core value , 동기부여의 원천
제약 체계 Boundary System : Risks to be avoided, 하지 말아야 할 것들에 대한 규정
진단통제 체계 Diagnostic Control System : Core Performance Variables, 기존 KPI 와 유사한 통제 체계
외부소통 통제 체계 Interactive Control System : Strategic Uncertainties, 외부 고객변화, 경쟁구조 변화, 기술변화, 정책 변화 등에 대한 인지와 전략수립
긴장들 사이의 균형
집단과 개인 사이의 균형 : 목적을 지닌 집단기구, 자기중심적 구성원들
l기회와 주의집중 사이의 균형 : 현대는 기회가 희소한 것이 아니라 너무 많아서 문제, 정보 과부하 속에서 중요한 것과 그렇지 않은 것을 구분 못함, 유사한 업종이라 해도, 기업마다 서로 다른 기회공간(opportunity space)에 직면
Walmart vs Sears
주의력의 한계(Limited Attention): 최고경영진, 중간관리자, 하급노동자 모두 수많은 목표에 다 주의를 기울일 수는 없다.
ROI 가 아니라 ROM(Return on Management)에 주목할 시대
계획성과 의외성 사이의 균형
Internal Strategy: 수립된 전략과 계획의 실천
Emergent Strategy: 의도하지 않았던 아이디어, 예상치 않은 고객반응
ROI 가 아니라 ROM(Return on Management)에 주목
Belief System
공식적인 비전시스템을 말한다.
사훈, 사명문, 조직목표 선언문 등에 명시적으로 표기
비공식적 : 이들을 전파하고 이해시키기 위한 토론 과정에서 생성
모든 신념 선언문은 추상적이고 모호하다.
어떻게 구성원들의 행동에 초점을 부여하고 합목적인 활동으로 전환시킬 수 있는가?
Boundary System
기회 탐색에 제한을 가하는 체계인 통제시스템을 말한다.
허용가능한 활동영역을 구획 짓는 것
자유의 침해가 아니라, 조직의 존속을 위해 준수할 의무
보상이 아니라 위배시 처벌 부과가 원칙
Business Conduct Boundaries : 청렴, 윤리, 기밀보호, 공정경쟁, 평판유지
Ex) 컨설팅회사: “고객사 이름을 배우자에게도 발설하지 말 것.”
Ex) 프랜차이즈 가맹점: 직원교육, 청결, 품질 기준 준수
Strategic Boundaries : 무분별한 신사업, 다각화, 시장확대 추진에 제동
Ex) 아이아코카: 크라이슬러의 시장을 북미 시장으로 축소
Diagnostic Control System
조직의 결과를 상시 모니터하면서, 특정 기준(궤도)로부터 이탈했을 때 수정하는 데 사용되는 공식적인 정보체계
진단시스템을 말한다. 건강검진 결과표 상의 수치들, 가정용 온도조절기. 그러나 비행기 조종실의 계측기와는 다르다.
핵심성과변수 Critical Performance Variables : 기존 시스템의 해당 요소들
관리회계 시스템의 주력 구성물 : 사업계획안, 예산, 표준원가 시스템, 지출통제 시스템, . . .
비재무 통제 시스템들 : 비재무 KPI들
시간당 판매량, 고객이탈률, 불량률, 인력자원 운용 계획
신뢰성 있는 회계기록과 정보체계 전제해야 작동, 스탭(staff) 조직의 역할 중요
Diagnostic Control System의 3가지 구비요건
객관성 Objective : Independently verifiable, 시장점유율, 고객만족도, Sometimes allowed ‘subjectiveness’, 상사와 부하 사이 신뢰도가 높을 경우에만 작동
완비성 Complete : Capture all relevant actions, 과도하게 완비성이 높은 지표(매출액), 완비성이 낮은 지표(고객방문횟수)
반영성 Responsive : Reflect the effort and actions of individuals to be measured
Incentive , 인센티브의 역할
구성원들에게 그들의 책임이 무엇인지, 즉 그들이 해야 할 일이 무엇인지 알게 해주는 것이 목적
‘돈＇은 자주 효과적이기지만, 만능이 아니다.
사람들은 돈 이상의 동기로 일한다.
조직 내 인정, 자존감, 자기성취욕 등과 같은 동기다.
“직원에게 수표를 한 장 주더라도 무대 위에서 주라“
잘못된 인센티브 : A/S 수리할당량 채울 시 보상 à 불필요한 과잉 수리 남발 à 고객 불만과 평판 추락
개인의 기여도를 수치로 명확히 분리하는 과제는 여전히 미해결, 오케스트라 개별 연주자의 기여를 어떻게 수치화할 것인가?
Interactive Control System
현재의 경영전략을 위협하거나 무효화할 수 있는 외부 불확실성과 우발성에 대응하는 체계
일상적 채널 이외의 정보수집 체계 가동, 그러나전국 기상정보 모니터 시스템도 있다.
조직의 담당 층위, 중앙 전담 부서,
전사차원: 최고경영자, 중간관리자, 현장실무자의 개방성 문화 (GM의 Alfred Sloan)
회계시스템의 초점을 과거의 자료에 바탕을 두지 않고, 소비자 변화를 관찰한 후 미래 예측을 하는 시스템으로 변경
위험 : 너무 많은 외부 정보, 잘못된 주의력, 엉뚱한 의사결정
5. 예산의 효과와 함정
예산이란 미래 회계기간 중 제반 수량 및 금액 계획(목표) 수립한 것을 말한다. 예산의 종류에는 운영예산과 투자예산, 재무예산이 있다. 이러한 예산의 종류에 따라서 예산을 책정하는 방법이 달라진다. 예산과 관련해서 '회계사'들은 '경영'을 하는 사람이 아니라 '회계장부'를 보는 사람이라는 것을 명심해야 한다. 예산을 관리하는 사람이 모든 것을 다 안다고 착각하지 말라. 회계는 단지 장부를 보고 재무제표를 기록하는 사람이다. 따라서 재무관리를 하는 사람 역시도 경영수업을 따로 받아야 한다.
예산의 종류
운영예산: 매입, 판매관리
투자예산: 자산 취득 및 처분
재무예산: 차입, 상환, 증자 등
예산 절차
기존 실적 추세를 기반으로 매출액 예측
기존 운영 추세를 기반으로 예상 생산량(가동율, 조업도 등)
기존 원가 구조를 기반으로 제조원가(재료비, 노무비, 제조경비), 판매비와관리비 추정
투자 및 재무 계획 수립
예산(추정)손익계산서, 예산(추정)재무상태표, 예산(추정)현금흐름표 작성
영점기준 예산 Zero-Base Budgeting
전통적 예산편성 : 직전 년도 예산을 참조하여 비율 적용
영점기준 예산 : 무(無)의 출발점에서 각 활동의 원가와 효익을 새로 계산, “만약 아무 것도 없는 상태에서 이 활동을 새로 시작한다면, 과연 하겠는가?”
이미 하던 사업이라도 이 기준을 충족하지 못하면 폐기하는 것이 맞다. à 드러커의 체계적 폐기(Systematic Abandonment)
적은 노력을 들여서 더 큰 성과를 낼 수 있는 사업으로 자원을 재배치 : 원가-책임 중심점(Cost-Responsibility Center) 단위로 계산, 동일한 목표가 부여된 부서 또는 팀, 이 목표는 상위 목표에 기여하는 목표, 목표는 성과측정의 기준이 된다
영점기준 예산 절차
의사결정단위별로 현행 실무를 기술한다. 인력, 자원이 어느 정도 양으로 투입되고 있는지 종합한다.
활동의 성과 지표를 명확히 한다. Ex)생산관리자: 납기 내 인도, 지역판매 관리자: 계약해지(요청)율, 품질관리자: 불량율 등
성과를 달성할 대안 활동방식을 탐색 : 대안별 인력, 자원의 결합 방식 및 해당 투입량 분석, 대안별 우선순위의 결정
소요 인력, 자원의 양이 가장 적은 대안부터 우선순위로 제출, 회사차원의 검토 및 자원 재할당
여러 의사결정 단위별로 제출된 우선순위 대안별 원가-효익 분석 자료를 종합 검토하여 조정, 세부예산 결정, 실행 후 성과평가, 실적과 예산의 비교 feedback
영점기준예산의 장단점
장점 : 관행이 아니라, 목표에 부합하는 활동 측면에서 예산 편성, Bottom-up 예산 제안과 top-down 의사결정의 종합
단점 : 관행 부서, 관행 활동로부터 저항, 목표 인식과 대안 탐색에 대한 훈련이 부족한 경우, 실행 곤란, 관리자가 개인 이익을 추구하고 회사 목표를 경시하는 문화에서는 정착 곤란.
기존 Budgeting Process 의 문제점
전략(strategy)과 연계성 결여
막대한 시간소모(time-consuming) 작업
비윤리적 행동(unethical behaviours) 유인
최초의 가정은 곧 바뀐다
경영자에게 통제 환상 (illusion of control) 부여
손쉬운(too early) 의사결정 유도 : 상의 하달 경향
해야 할 일(right things)과 괴리 : 예산이 편성된 일만을 하려 한다. 해서는 안 될 일을 하게 될 위험(예산이 편성된 일)
세상이 항상 12월 31일에 끝난다.
성과평가 수단으로서는 결격
5. 21세기 경영환경과 예산
21세기는 VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) 월드가 되었다. 기업 내부의 변화 역시 진행되고 있다. 먼저는 장부가치와 실제 가치의 괴리가 발생하고, 인적자본, 무형의 지식과 정신 능력이 가치창조의 중심동력이 되었다. 그러나 질문은 20세기와 동일하기는 하다. 조직이 탁월한 성과를 내도록 하는 요인이 무엇인가? 사람들로 하여금 일하도록 하는 요인은 무엇인가? 혁신과 창의성을 어떻게 하면 일깨울 수 있는가? 경쟁기업보다 더 빨리 움직일 수 있는가? 5개년 계획(five-year plan)이 필요한가? 넌센스? 아니면 합리성? 이런 질문들을 던져보게 되는게 21세기 경영환경과 예산의 관계의 현상학이다.
예산이 9가지 영역에서 야기하는 문제들
신뢰와 투명성 Trust and Transparency
비용 관리 Cost Management
통제 Control
목표치 설정 Target Setting
성과평가 Performance Evaluation
보너스와 금전 유인 Bonus
리듬 Rhythm
품질 Quality
효율성 Efficiency
신뢰와 투명성
신뢰 결여 : 세세한 행동까지 까다로운 결재와 승인 절차, 조직 내 지식 공유 거부
투명성 결여 : 세상은 온갖 블로그와 포스팅으로 가득한데 기업 내부에서는 회피
전통적인 경영이 투명성을 기피하는 이유 : 감독자의 Control 역할이 소멸될 것을 우려하기 때문 Ex) Swiss 제약회사 Roche 의 실험
여비 지급 규정 철폐
사용 여비 공개
투명성이야말로 강력한 self-regulating tool
비용(원가) 관리
Budget의 어원 : 프랑스어 bougette: “주머니”, 선주가 선장에게 지급한 것
예산 : 경영자가 직원을 통제할 수 있는 수단, 비목이 상세할 수록 통제 수준 상승
비용은 대단히 중요 : 맹목적인 비용관리가 아니라 효과적인 비용 관리가 필요, 성과를 낳는 행동에 투입되는 비용에 중점
“단돈 1원도 허투루 사용해서는 안 된다!”
비용 예산의 심각한 부작용 : 상한선(ceiling)역할: “정작 써야 할 돈이 발생해도 못 쓴다.”, 하한선(floor) 역할: “일단 다 쓰고 보자”
Accounting & Finance 인력들의 착각 : 헛된 비용이 나가도, 예산 범위 내에서 이루어지면 always happy! 정작 투입해야 할 진정한 비용(투자)에 대해서는 무관심
경영자의 착각 : 예산 비목이 나뉘면 나뉠수록 happy, 그 숫자가 과연 맞는 숫자인지는 아무도 모른다.
꽉 짜여진 예산은 의사결정을 할 동기를 위축시킨다. 예산과 관련된 현업의 저항예산을 전용하거나 조정 시 줄어드는 부서의 무조건 반발
혁신가가 늘 하는 고민 : 동일한 효용을 제공하되, 보다 비용을 줄일 방법은 없을까? 좀 더 투자를 많이 해서, 더 큰 효용을 낳는 방법은 없을까?
Good cost 와 Bad cost를 구분할 줄 알아야 한다.
Good cost : 새로운 가치를 창출하거나 성과를 유지하는 데에 필수적인 지출, 투자 Good cost는 많이 지출할수록 좋다.
Bad Cost: 소모되는 돈. 불요불급한 지출.
회계 자체는 good cost와 bad cost를 구분할 능력이 없다. 오직 대상의 가치창출 과정에 대한 깊은 이해만을 통해 가능하다. 회계 마인드로는 단지 low cost가 좋아보일 뿐이다. 재무제표 분석의 함정에 빠지게 된다.
Human Capital & Knowledge, Intangible Assets : 기존 accounting & finance 100년 역사는 물리적 자본과 물리적 노동력의 관점에서 건설된 것. 지금은 새로운 accounting 체계가 필요한 전환기, 맹아기.
Q: 예산 수립 행위 자체를 철폐하면 돈이 낭비될까?
통제
Good control 과 bad control
Good control: 올바른 방향으로 행동을 조정하는 것
Bad control: 손 발을 묶는 것. 명령강제
21세기 환경 : 불확실성, 권한과 책임(Role & Responsibility)은 자신이 해야 할 일의 방향성만을 알려주는 것이어야 함, 업무의 세세한 규정은 단지 그 필요에 의해서 수행하는 것이며, 환경이 바뀌면 얼마든지 바뀔 수 있어야 함.
차이 분석(variance analysis) : 실제 예산과 표준 예산의 차이를 분석하지만, ‘과거’ 분석에 빠지면 안 됨.
목표치 설정
Ex) 영업실적, 매출증가율과 같이 목표치를 설정할 때
Target 과 Performance를 구분해야한다. The best possible performance, given the circumstances. Target은 이런 Performance를 구현하기 위한 하나의 수단이 된다. Target을 정하기 전에 노동자의 performance potential를 파악하는 것이 중요하다.
이게 안 되면 진정한 Performance없이 Target 수치만을 맞추거나, 동기 상실 부작용
KPI (Key Performance Indicators) : 목적(Purpose)과 목표(Objectives )를 반드시 병행 인지해야만 작동
수치(numbers)의 함정 : 말(words)의 힘을 놓치면 안 된다.
Measure의 두 수단 : 숫자는 기껏해야 count, 말은 실제로 보는(see) 것, 느끼는(feel) 것, Ex) 산의 크기를 measure하는 두 가지 방법
Target-setting : Top-down 만으로는 안 된다. Bottom-up 만으로도 안 된다. Ex) 체중감량 목표를 어떻게 달성할 것인가?
체중계를 본다고(measure) 해서, 체중이 감소하는 것은 아니다.
Good Control 과 Feedback이 필수
성과 평가
KPI 에 너무나 많은 target이 들어가면 안 된다. 서로 상충하거나 부조화
피이드백(Feedback) : 제대로 가고 있는지 중간 점검하는 절차
보상(Reward) : 성과를 인별로 등급평가(rating)해야만 가능, 수치의 함정 유발 Ex) 일에서나 학업에서나 Grading이 과연 진정한 성과평가일까?
성과는 결과와 동의어가 아니다. 성과: 대상자가 전체로서 경험한 변화, 결과: 수치나 등급으로 집약한 현상이며 객관성(objectivity)의 함정이 발생한다. 모든 평가는 본질적으로 주관적(subjective)이다.à “당사자 자신의 문제”
보너스
개인 보너스 : 동기부여 일부, 일시적 가능하다.
과거 단순노동이나 노력한 만큼 성과가 예상되는 일에 적합한 수단이며, 당근은 본질적으로 채찍과 다를 바가 없다.
부작용1 : 개인 혼자서 해내는 일은 존재하지 않는다. 조직의 모든 구성원들이 기여해서 얻은 것
부작용2 : 조삼모사: 인센티브가 늘 때는 좋아하지만 줄어들면 당장 불만, 구성원에게 역motivation이 된다.
부작용3 : 장기적인 노동 동기 소멸
진정한 동기 부여 : 탁월한 동료들과 함께 높은 수준의 목표를 달성하기 위해 일하고 있다는 소속감.
적절한 수준의 팀보너스 : 회사는 팀원 모두 들에게 인정감을 제공해야 한다. 팀내 Free-rider문제 à 무시해도 될 정도의 minor한 요인이다.
돈을 투입한다고 해서 반드시 성과가 나는 것은 아니다. 목표, 자기통제, 피드백, 조직(동료)이 작동해야만 성과가 난다. 막대한 투자(Investment)와 지원(Support, Subsidy)이 종종 실패로 끝나는 이유이다. 투자금융가(investment banker)와 공공예산 집행기구의 흔한 착각이다.
리듬
Financer와 Fisherman의 대화 : 일년에 5달 일하고 5달 쉰다면 2달은 뭐하나?
Finance의 분기, 반기, 1년의 Frame 에 노동자를 고착
모든 사업에는 그만의 고유한 타이밍과 리듬이 있다. 개발, 출시, 행사나 프로그램 개최, 집중과 이완, 휴지, 고객의 생성과 변화는 예산 수립 기간과 반드시 일치하지는 않는다. Ex) 연간목표, 분기목표
근로시간을 인위적으로 정해서는 안 된다. 과거 시간투입만큼 성과가 나는 단순노동 시절에나 타당한 사고
품질
예산 수립의 목적 : 희소한 자원을 미리 배분하는 것, 계획 대비 실적 차이
높으면 다음 예산 증대하고 과잉 투자
낮으면 다음 예산 축소하고 과소 투자
기업가들의 비합리적 예상과 투자, 경기변동에 대한 대응력 약화
기간 예산이 변동하는 경영 환경에 대한 대응에 족쇄가 되어서는 안 된다
효율성
Budget 작성, 보고, 관리에 발생하는 비용 낭비 : Spreadsheet, ERP 가 대안인가? 어느 정도는 가능하지만 항상 가능하지는 않다.
Data의 시대 : 데이터의 수집, 관리 비용 증대, 데이터 과부하(컴퓨터 착시, 진정한 데이터 지능(data literacy) 저하)
데이터 비용 역시 good cost , bad cost 구분해서 관리해야 한다.
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