Workday 프로젝트에서 가장 먼저 논의되는 주제는 어떤 모듈을 도입할 것인지, 커스터마이징이 어디까지 지원 가능한지와 같은 기능에 대한 주제다. 하지만 프로젝트의 성패는 기능보다는 다른 기준에서 결정되어 버린 경우가 많다. 바로 어떤 기준으로 시스템을 구축하고 향후에 운영할지에 대한 판단하는 것이다. HRIS 프로젝트는 일반적으로 일정과 예산의 한계를 고려한 범위에서 시작한다. 만약 구축 당시 고려한 시스템의 사용 수준이 그대로 유지된다면 매우 합리적인 선택이 될 것이다. 하지만 예상과 달라진다면 구축 이후에 발생할 비용과 시간은 생각보다 적지 않을 것이다.
특히 글로벌 사업을 영위하는 기업들에게 이러한 문제가 발생할 가능성이 높다. Workday 구축을 끝내고 시스템을 실시간으로 쓰고 있는 상황에서 기준이나 관점을 바꿔야 한다면 큰 비용과 부담이 발생한다. 그래서 이번 글과 시리즈에서는 구축사의 권고를 그대로 따르기 보다는 HR이 직접 고민해야 하는 선택들을 정리하고자 한다. 다만, '이 선택과 판단이 반드시 정답 또는 정석'보다는 지난 경험을 바탕으로 한 하나의 관점임을 먼저 밝힌다.
Workday 프로젝트에서 가장 먼저 내려야 하는 결정은 어느 법인까지 시스템에 담을 것인지가 아니라 어떤 기준으로 테넌트를 설계할 것인가이다. 일정과 예산이란 현실적인 제약으로 인해 본사 기준으로 시스템을 빠르게 구축하고 해외법인에게 단계적으로 확장하는 방식을 선택하는 회사들이 많다. 그리고 이 판단은 충분히 합리적이다. 그러나 Workday에서 테넌트는 단순한 시스템 공간이 아니라 조직 구조와 직무 체계, 인사제도, 보상 기준 등 HR Master를 정의하고 일괄로 적용하는 공간이다. 이 기준을 어떻게 설계하냐에 따라서 프로젝트가 종료된 이후 HR이 감당해야 할 운영 난이도는 천차만별이다.
먼저 한국 본사의 제도와 운영 방식을 기준으로 설계하는 방식은 초기 구축 부담을 낮추는데 분명한 장점이 있다. 국내 제도와 용어에 맞춰 시스템을 설계하면 국내 HR를 이해시키는데 도움이 되고 빠른 안정화를 기대할 수 있다. 하지만 이 방식은 해외법인을 구조적으로 '예외'로 취급하는 전제를 내포한다. 해외법인의 승인 절차나 보상, 조직 직무 등 여러 영역에서 '국내 기준으로는 설명되지 않는 구조'가 누적된다. 그래서 해외법인은 Workday를 같이 사용하는 주체가 아닌 국내 기준에 맞춰서 보정되어야 하는 대상으로 남게 된다.
반대로 처음부터 글로벌 통합을 전제로 테넌트를 설계하는 방식은 초기 난이도가 매우 높다. 프로젝트 시작 단계에서 모든 법인의 직무, 직급, 조직 구조 등을 특정 국가의 기준이 아닌 글로벌 공통 개념과 구조를 도출해야 한다. 국내에서 당연하게 사용하던 영어나 관행을 그대로 사용할 수도 없고, 해외법인과의 합의하는 것 또한 쉽지 않다. 그럼에도 이 방식의 가장 큰 장점은 새로운 법인이 계속 추가되어도 기존의 구조를 크게 흔들지 않고 확장이 가능하다는 점이다. 지금과 향후의 조직들이 동일한 기준으로 의사결정을 내리고 데이터를 축적하면서 HR 데이터의 신뢰성과 일관성을 유지하기 훨씬 수월해진다.
따라서 해외 법인이 Workday 사용 범위에 포함될 수 있다면, 글로벌 통합을 전제로 테넌트를 설계하는 방식을 신중하게 검토할 필요가 있다. "일단 우리 방식대로 구축하고 나중에 바꾸자"는 선택은 매우 위험한 판단이 될 수 있다. 이는 단순히 시스템 설정을 바꾸는 문제가 아니라 HR 운영 철학과 기준 자체를 다시 정의하겠다는 선언에 가깝기 때문이다.
조직도를 어떻게 구현할지에 대한 논의는 거의 모든 HRIS 프로젝트에서 등장하는 논의다. 대부분은 "회사의 공식 조직도를 그대로 시스템에 구현한다"는 결론에서 출발한다. 이미 대표이사 기준의 조직도가 존재하기 때문에 이를 그대로 옮기는 것이 합리적으로 보이기 때문이다.
공식 조직도는 주로 회사 내 조직들의 위계를 관리하고 '누가 이 부서 또는 팀에 소속되어 있는가?'를 보여주지만, Workday의 조직도는 관할조직(Supervisory Organization)이란 고유 개념을 통해서 '누가 이 직원들을 관리하는가?'를 보여준다. 그래서 두 조직도는 동일할 수 있으면서도 차이가 발생할 수 있다. 만약 이 차이를 제대로 이해하지 못한다면 조직도와 조직을 어떻게 구현할 것인지 많은 논쟁이 발생할 수 있다.
예를 들어 공식 조직도에는 팀 단위까지만 관리하고 '파트'와 같은 비공식 조직을 관리하지 않았다면, Workday 조직도에 어디까지 구현할지 다양한 의견이 나오게 된다. 만약 비공식 조직의 리더에게 어떠한 의사결정 권한이 없다면 이러한 논쟁은 불필요할 수 있지만, 그들이 1차 평가 등의 인사 이벤트에 대한 승인이나 리뷰를 진행하면 비공식 조직을 Workday의 관할조직으로 생성하고 조직도에 구현하는 것을 권장한다.
왜냐하면 앞서 언급한 것처럼 Workday 조직도는 부서장들의 관리 책임을 시작적으로 보여주므로 Workday의 승인 체계인 비즈니스 프로세스(Business Process)를 명확히 이해하고 관리할 수 있다. 또한 조직개편과 직원들의 인사이동이 발생하면서 누가 그들의 리더인지 쉽게 식별할 수 있으면서 데이터의 일관성이나 객관성을 유지하는데 도움이 될 수 있다. 물론 이 방식이 무조건 정답인 것은 아니다.
Workday에 공식 조직도보다 더 자세한 조직도를 관리하면 현업에서는 "Workday의 조직도가 불필요하게 자세하다"라는 의견을 제기할 수 있다. 하지만 . 그래서 조직과 조직도를 바라보는 새로운 관점이 등장하면서 발생한 것임을 안내하면 된다. Workday의 관할조직과 조직도를 통해서 어떤 기준으로 관리하고 누가 판단하는지 명확하게 보여주기 위한 장치임을 설명하면 된다.
Workday 구축 범위를 논의하면서 자주 등장하는 질문 중 하나는 "Workday에 어떤 직군을 등록해서 관리할 것인가?"이다. 이 질문은 단순히 시스템 사용자 수나 구독 비용의 문제로 볼 수 있지만, 조직의 인사관리 대상자를 어디까지 인식하는지 드러내는 질문에 가깝다. 즉, Workday를 통해 관리할 직원을 어떻게 확정하느냐에 따라서 그 회사의 HR 관리 철학이 그대로 드러난다.
현실적으로 Workday 구독비(사용료)는 국내 HR 시스템들에 비해 결코 저렴하다고 확언하기 힘들다. 그래서 생산직이나 현장직 직원들을 모두 Workday를 통해 관리하는데 비용 부담을 충분히 느낄 수 있다. 실제로 몇몇 기업들은 사무직과 연구직 중심으로 Workday를 사용하고 생산직이나 현장직은 급여/근태시스템을 통해서 관리하는 선택을 내린다. 이에 Workday社에서도 이러한 현실을 반영해서 FSE(Full-Service Employee) 기준을 적용하여 생산직이나 현장직에 대한 요금 과금을 낮춰주기도 한다. 그럼에도 불구하고 경영진 입장에서는 "굳이 비싸게 다 관리해야 하나"라는 질문이 나올 수 있다.
그러나 비용만 고려해서 사무직과 연구직만 Workday에 등록하고 생산직과 현장직은 급여/근태 시스템을 통해 관리한다면 조직의 인사 데이터는 이원화되어 버린다. 이는 향후 인원과 비용 등에 대한 심층적인 분석을 어렵게 만들 수 있다. 예를 들어서 인원 현황을 파악하기 위해 언제나 취합과 보정 과정이 필요해서 자칫 다른 기준에 따라 데이터가 가공될 수 있다. 그 결과 "왜 숫자가 다르냐"는 설명이 반복될 수 있지만, Workday에 모든 직원을 등록하고 관리하면 인원의 기준은 하나로 고정된다.
사무직이나 연구직은 비교적 명확한 직무 체계와 평가 기록으로 인재를 식별할 수 있지만, 생산직이나 현장직은 그렇지 않은 경우가 많다. 하지만 이들의 근속 이력과 배치 변화, 교육 이수 내역, 자격증 보유 등의 인재정보를 Workday로 관리하면 쉽게 발견하기 힘든 현장 출신의 리더 후보를 데이터 기반으로 확인할 수 있다. 물론 모든 직원들이 인재 정보를 동일한 수준으로 관리해야 한다는 의미는 아니다.
가장 중요한 것은 직원들이 가진 작은 경험이나 역량을 배제하지 않고 모두 설계하는 것이다. 결국 Workday에 등록할 직원을 확정하는 것은 비용의 문제보다는 HR이 관리해야 하는 직원의 범위를 정하는 것이다. 그러므로 HR의 판단 및 관리 영역을 스스로 좁히지 고 가능한 많은 정보를 하나의 기준에서 관리해야 조직 전체를 바라볼 수 있는 시야를 확보할 수 있을 것이다.