경영도서 시리즈_'경영의 실제' 읽고
The Practice of Management
드러커의 사상을 집대성한 경영의 바이블
지금까지도 사랑받고 있는 피터드러커의 경영의 정석 “피터 드러커? 이제 구닥다리 지식 아니야?”라면서 그의 저서를 읽지 않는 사람이 많다.
참으로 안타까운 일이다. 귀중한 배움의 기회를 놓치고 있기 때문이다. 드러커는 현대 경영학을 창시한 학자라고 평가받으며 ‘경영학의 아버지’라고 불린다. 그는 30권이 넘는 경영서적을 저술하였는데, 20세기와 그 다음 세기의 기업경영에 큰 영향을 주었다.
이 책은 그야말로 드러커의 사상을 집대성한 경영의 바이블이다. 한국기업에 끼친 영향도 매우 커서 그의 경영이념을 연구하는 모임인 피터 드러커 소사이어티가 설립되었으며, 수많은 경영자가 그를 신봉한다.
1954년에 간행된 이 책은 세계 최초로 매니지먼트의 전체상을 제시한 경영학의 고전이다. 드러커는 대국적인 시점과 깊은 통찰을 통해 시대가 바뀌어도 변하지 않는 비즈니스의 원리·원칙을 찾아냈다.
570page에 이르는 이 책은 이후에 드러커가 쓴 수많은 명저를 파생시켰다. 경영전략은 《창조하는 경영자》, 경영 관리자의 매니지먼트는 《피터드러커의 자기경영노트》, 경영 관리자의 경험적 입문서는 《매니지먼트》로 파생되었다. 다만 이 책의 난점은 고전이다 보니 사례가 오래되었다는 것이다.
그러니 우리와 친숙한 사례로 바꿔 이 책의 진수를 배워보도록 하자.
고객을 창조한 ‘택배’
내가 중학생이었던 시절에는 짐을 부치려면 우체국에 방문해 소포로 부치는 방법밖에 없었다. 우체국까지 짐을 들고 가서 이런저런 서류를 작성한 다음 접수대로 가져가 부쳤는데, 정말 번거로웠던 기억이 있다. 게다가 요금도 비쌌고, 배달 완료까지 며칠이 걸렸다. 그러다 보니 부득이한 경우가 아니면 이용할 마음이 들지 않았다. 택배가 생긴 지금은 물품을 보내기가 정말로 편해졌다. 전표에 받는 사람 사람의 주소를 기입한 다음 온라인으로 신청하고 물품을 가지러 오기를 기다리기만 하면 된다.
지금은 일상 속에서 완전히 녹아든 택배 서비스를 일본에서 최초로 시작한 기업은 ‘야먀토 운송’이다. 1976년 야마토 운송이 택배 서비스를 시작한 이래 시장은 20배로 확대되었다. 1976년의 우체국 소포 취급량은 연간 2억 개가 조금 넘는 수준에 불과했는데, 2019년의 택배 취급량은 연간 43억 개에 이르게 되었다.
야마토 운송이 ‘집에서 작은 짐을 부치고 싶어하는’ 고객을 창조한 것이다.
드러커는 ‘기업의 목적’에 관해 이렇게 말한다.
“기업의 목적으로서 유효한 정의는 단 하나밖에 없다. 그것은 바로 고객의 창조다.”
야마토 운송의 도전은 드러커가 그리는 경영의 왕도를 실현한 것이라고 할 수 있다. 일개 민간 사업자인 야마토 운송이 국가의 독점 사업이었던 우체국 소포에 도전한 것은 언뜻 무모해 보이지만, 야마토 운송은 철저히 지혜를 짜내 그 도전을 성공시켰다.
드러커는 이 책에서 이렇게 말한다.
“기업에는 2개의 기본 기능이 존재한다. 마케팅과 이노베이션이다. 마케팅이란 시장이 필요로 하는 것을 찾아내서 제공하는 것이다. 이노베이션이란 더욱 우수한 물건이나 서비스를 창조하는 것이다.”
택배 역시 마케팅과 이노베이션의 산물인 것이다. 그렇다면 야마토 운송은 어떻게 택배사업을 실현했을까?
비즈니스 전략(1)
끊임없이 ‘우리의 사업은 무엇인가?’를 질문한다
이 책에서 드러커는 이렇게 말한다.
“‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 질문을 하고 그 질문에 올바르게 대답하는 것이야말로 톱매니지먼트의 첫 번째 책무다.”
여러분이라면 뭐라고 대답하겠는가? 언뜻 누구나 대답할 수 있을 것 같은 단순한 질문이다. 보험회사라면 보험 판매, 택배회사라면 물품 배송이라고 답할 것이다. 그러나 사실은 매우 어려운 질문이다. ‘사업은 무엇인가’를 결정하는 주체는 당신이 아니라 고객이기 때문이다. 야마토 운송도 이 질문의 답을 궁리하고 또 궁리했다.
과거에 일본 최대의 트럭 운송회사였던 야마토 운송은 제 2차 세계대전이 끝난 뒤 실적 부진에 빠졌고, 다각화를 꾀했지만 수익은 악화 일로를 걸었다. 그런 상황에서 제2대 사장에 취임한 오구라 마사오는 부활을 위한 힌트를 쇠고기덮밥 체인인 요시노야에서 얻었다.
본래 메뉴가 많았던 요시노야는 쇠고기덮밥 하나로 메뉴를 줄이고 양질의 고기를 저렴한 가격에 매입함으로써 ‘저렴하면서도 맛있다.’라는 평가를 얻었다. 이에 오구라도 ‘뭐든지 운송하는 것은 답이 아니야. 요시노야처럼 과감하게 다각화를 포기하고 개인의 작은 짐만 취급하는 회사가 되자.’라고 자사의 사업을 생각한다. 그런 뒤 우체국이 독점하고 있었던 개인 택배 시장에 뛰어들었다.
드러커는 ‘우리의 사업은 무엇인가?’의 답을 알기 위해서는 다음의 4가지 질문에 순차적으로 답할 수 있어야 한다고 했다.
[질문 1] 고객은 누구인가?
그때까지 야마토 운송은 법인을 고객으로 상품 화물을 운송했으나 경쟁이 치열해졌다.
그래서 미개척 시장인 개인의 소포 배송으로 표적을 바꾸고 ‘주부’를 고객으로 보았다.
[질문 2] 고객은 무엇을 사는가?
주부가 우편소포를 사용하지 않는 이유는 간편하지 않기 때문이다.
야마토 운송은 ‘주부는 간편하게 이용할 수 있는 서비스를 산다’라고 생각했다.
[질문 3] 고객은 살 때 무엇을 추구하는가?
야마토 운송은 ‘주부가 간편하게 이용할 수 있게 하려면 어떻게 해야 할까?’를 궁리하면서 여행업계를 참고로 삼았다. 개인이 해외여행을 갈 때 비행편과 호텔 등을 일일이 찾아서 예약하는 것은 쉬운 일이 아니기 때문에 여행업계는 모든 것을 세팅한 패키지 투어를 팔고 있었다. 이에 야마토 운송은 ‘택배도 패키지로 만들자.’라고 생각하고 ‘지역별 균일 요금제’, ‘화물이 1개라도 집하’를 원칙으로 삼았다.
[질문 4] 우리의 사업은 무엇이 될 것인가?
미개척 상태인 택배시장은 거대한 잠재 시장이다.
기업의 성장과 쇠퇴를 가르는 것은 이 4가지 질문을 했을 때 대답하는 능력이다. 여러분의 비즈니스에 대해서도 이 4가지 질문을 끊임없이 생각하기 바란다.
하지만 최고 경영자가 훌륭한 전략을 세웠더라도 현장사원이 그 전략대로 움직이지 않아서 실패하는 경우는 상당히 많다. 야마토 운송은 이 난제를 어떻게 극복했을까?
비즈니스 전략(2)
목표를 정하고 나머지는 맡긴다
야마토 운송은 ‘서비스가 먼저, 이익은 나중’이라는 표어를 만들고, 나머지는 직원의 자기관리 능력에 맡기면서 책임을 부여했다. 이 또한 오구라가 궁리를 거듭한 끝에 내린 결론이었다.
택배 사업의 딜레마는 서비스 수준을 높이면 비용이 증가하고 비용을 억제하면 서비스의 수준이 떨어진다는 것이다. 전체매출이 택배 시스템 전체의 유지비용을 웃돌면 이익이 난다. 이를 위해서는 화물을 많이 모아야 한다. 그런데 애초에 매력적인 서비스를 실현하지 못하면 화물이 많이 모이지 않는다.
경쟁 상대는 배달 완료까지 수일이 걸리는 우체국 소포다. 오구라는 ‘우체국 소포를 넘어서려면 서비스를 차별화해야 한다.’라고 생각해 ‘익일 배달’을 택배 서비스의 세일즈 포인트로 삼았다. 그리고 직원 전원에게 ‘서비스가 먼저, 이익은 나중’을 철저히 지켜달라고 했다. 모든 직원이 같은 목표를 향해 나아가도록 하면서도 목표를 달성할 방법은 직원 개개인에게 맡긴 것이다. 그러자 가령 아오모리에서 집하를 담당하는 직원은 ‘화물을 내일까지 도쿄에 배달해야 한다.’라고 자각하고, ‘그러려면 몇 시까지 집하를 마쳐야 하지?’를 생각하며 일하게 되었다. 이처럼 야마토 운송은 회사의 목표를 명확히 하고 이를 직원들이 이해할 수 있게 설명했다. 그리고 현장 직원들에게 책임을 부여하면서 달성 방법은 개개인에게 맡겨 성공을 거뒀다.
드러커는 이 책에서 목표관리를 통한 매니지먼트(Management By Objective, MBO)를 실천하라고 말한다. 그리고 “‘부하직원을 철저히 관리하는 것이 매니지먼트다.’라는 생각은 큰 착각이다.”라며 자동차왕 헨리포드의 실패 사례를 소개한다.
100년 전, 대량 생산방식으로 T형 포드를 만들어낸 포드는 미국 자동차 시장의 3분의 2를 차지하는 대성공을 거뒀다. 그러나 15년 후에는 점유율이 5분의 1로 급락하며 파산 직전에 몰렸다. 그 이유 중 하나는 ‘모든 것을 내가 결정한다.’라는 독불장군 경영에 있었다. 다른 경영진 없이 혼자서 거대한 기업을 경영하려 했던 것이다. 100년 전의 미국기업에서는 일반적인 사고방식이었다. 오늘날에 이런 식으로 경영했다가는 유능한 직원부터 회사를 떠나기 시작해 무기력한 직원만 남게 될 것이다.
비즈니스는 본사 회의실이 아니라 현장에서 진행된다. 가급적 현장에서 의사결정을 해야 하며, 팀 리더의 업무는 현장 업무를 돕는 것뿐이다. ‘지배를 통한 매니지먼트’를 ‘자기관리를 통한 매니지먼트’로 바꿔야 한다.
드러커는 이 책에서 이렇게 말한다.
“평범한 사람이 비범한 일을 해내게 하는 것’이 조직의 목적이다.”
야마토 운송의 택배 사업은 말 그대로 평범한 사람이 비범한 일을 해내게 한 위업이었다. 평범한 사람이 비범한 일을 해내게 하려면 동기를 부여할지도 궁리할 필요가 있다.
비즈니스 전략(3)
동기는 ‘책임’으로부터 나온다
드러커는 이 책에서 “만족은 동기부여로서 부적합하다. 오히려 책임을 부여해야 한다.”라고 말한다. 야마토 운송은 일하는 직원들에게 책임을 부여하고 자신의 업무를 스스로 관리·평가하게 했다. 이것은 현대경영에서 올바른 자세다. ‘사람은 책임지고 싶어하지 않는다.’라고 생각하는 사람이 많은데, 이는 선입견이다.
세븐일레븐도 직원에게 책임을 부여하고 있다. 편의점 경영에서 상품발주는 매출을 결정하는 중요한 업무인데, 고등학생 아르바이트생에게도 상품발주 업무를 맡긴다. 발주 판단에 필요한 데이터를 전부 제공하고, 자신이 발주한 상품의 판매결과도 즉시 확인할 수 있게 함으로써 자신의 발주 판단이 옳았는지 검토할 수 있게 했다. 지속적으로 성장하고 있는 세븐일레븐은 아르바이트 직원도 중요한 동료라고 보고 책임을 공유하는 시스템을 만든 것이다.
현대의 최첨단 기업도 마찬가지다. 테크놀로지 기업의 가장 큰 재산은 아이디어를 생각해내고 구현하는 직원들이다. 직원들이 자신이 업무에 책임감을 가지고 스스로 업무를 관리하는 자세가 중요하다. 이 책에서 드러커는 “자부심이나 성취감은 업무를 떠나서는 만들어지지 않는다.”라고 말한다. 자신의 업무에 책임감을 가질 때 비로소 업무에 대한 자부심과 성취감이 생긴다. 리더는 부하직원에게 좀 더 책임을 맡길 방법을 궁리해야 한다.
이 책은 간행된 지 벌써 60년이 넘었지만 오늘날에도 여전히 통용되는 기업경영의 원리·원칙을 가르쳐준다. 여담이지만, 드러커는 심리학자인 에이브러햄 매슬로의 신봉자이기도 했다. 그런 의미에서 추후 에이브러햄 매슬로의 《인간욕구를 경영하라》라는 책을 꼭 읽어보기를 추천한다.
그 밖에도 이 책에는 CEO나 이사회의 바람직한 모습, 팀 리더 육성, 조직구조, 인사관리, 생산시스템, 의사결정 등 경영전체를 망라하는 주제가 간결하게 정리되어 있다.