R&D경영 기능인과 정책가
개인/조직차원의 기능인과 정책가의 균형
기업 관점에서 기술경영은 기업이 기술을 매개로 더 많은 돈을 벌기 위한 고민을 하는 분야입니다. 기술경영이 기업에서 이루어지는 행태는 같은 돈으로 더 좋은 기술을 만들기 위해 필요한 기능과 만든 기술로 더 많은 돈을 벌기 위해 필요한 기능을 나열하고 그것을 조직단위로 역할을 부여하여 운영합니다. 전자의 대표적인 기능은 기술전략/기술기획/프로세스/HR 등이 있습니다. 후자의 대표적인 기능은 지적재산/기술마케팅/기술사업화/벤처 등이 있습니다.
기능을 담당하는 조직에서 개인은 하위의 기능을 맡아 담당합니다. HR이라면 채용/승진/교육 등의 하위 기능이 지적재산이라면 특허출원/매입/판매/소송 등의 기능이 있을 것입니다. 큰 조직일수록 더 세부적인 기능이 개인에게 부여가 되거나 특정 분야에 대한 기능이 부여됩니다. 가령 채용이라면 신입/경력/임원 채용 등으로 구분이 될 것이고 또 특정 조직의 채용만 담당하기도 합니다.
이러한 기능중심의 조직과 업무 구조에서 우리가 두 가지 선택을 할 수 있습니다. 하나는 담당하는 기능을 잘하는 것에 오롯이 집중하는 R&D경영 기능인을 지향하는 것입니다. 나의 업무영역을 명확히 하고 그 영역을 중심으로 나아짐에 대해 고민하게 됩니다. 기능인을 지향하는 경우 같은 기능을 담당하는 사람과의 커뮤니케이션이 주로 필요하고 그들과 좋은 관계를 유지하는 것이 핵심입니다. 커뮤니케이션과 관계를 기반으로 기능을 잘한다는 합의에 부합하는 행위를 해나가는데 집중합니다.
다른 하나의 선택은 기능의 목적인 기술로 돈을 잘 버는 것에 집중하는 것입니다. 사실 개별기능과 목적은 직접 연결되지 않고 중간에 정책방향성을 두고 연결됩니다. 가령 만약 현재 회사의 자원 상황이 여의지 많을 경우, 선택과 집중이라는 큰 정책방향성을 가지고 각 조직의 기능을 수행합니다. 중요한 것이 무엇인가?라는 생각을 가지고 HR에서는 사람을 뽑고, 투자에서는 자원을 배분하고, 전략에서는 중요과제를 선정하는 것이죠. 이렇게 기능자체가 아닌 기능이 달성해야 할 방향성을 중심에 두는 것은 R&D 정책가를 지향하는 것입니다.
R&D 정책가를 지향하는 사람은 다른 R&D경영 기능을 담당하는 조직의 정책가들과 커뮤니케이션이 필요합니다. 대화를 통해 지금이 돈을 벌기 위해 선택과 집중이 필요한 시기인지 아니면 빠른 확장이 필요한 시기인지 방향성을 감각적으로 느껴야 합니다. 그리고 각 방향성을 기능단에서 구현하는 방안에 대해 이야기를 나누어야 전체 기능들이 불협화음을 내지 않고 유사한 방향으로 나아갈 수 있습니다. 결국 우리의 목표는 기능을 잘하는 것이 아니라 돈을 버는 것이고 돈을 벌기 위한 방향성이 경영기능 간 일치되는 것이 매우 중요합니다.
만약에 경영기능 간 방향성이 일치되지 않는다면 아래와 같은 상황이 벌어질 수 있습니다. 기술기획 조직은 새로운 신기술을 개발하기 위한 후보 아이템을 전방위로 늘려가는데 / 전략팀에서 집중한 영역으로 선택한 방향과는 어긋나고 / HR에서 사람은 많이 뽑을 계획은 가지고 있는데 / 투자에서 그 사람들이 프로젝트를 할 돈은 축소하는 것 같은 불협화음이 발생합니다. 이러한 상황이 되면 조직은 목표를 향해 한걸음도 나아가기가 어렵습니다. 현실에서는 불협화음의 상황이 특수한 상황이 아닌 굉장히 일반적입니다.
정책가와 기능인의 선택은 R&D경영 실무자라면 한 번쯤 고민해야 할 주제입니다. 개인의 성향과 상황에 따라 fit이 다르기 때문입니다. 그러나 조직관점에서는 반드시 정책가와 기능인이 모두 필요하기 때문에 리더는 우리 조직의 구성원이 정책가와 기능인 중에서 어디로 치우쳐져 있는지라는 관점에서 보고 적절한 균형을 유지하려 노력해야 합니다. 물론 시기나 조직의 성격에 따라 적절한 균형의 정답은 없으나 통상 요즘과 같이 불확실성이 높아지는 시기에는 더 많은 정책가가 필요합니다. 그리고 일반적으로는 정책가를 지향하는 직장인이 적기 때문에 정책가의 성향이 있는 구성원이 보인다면 적극적으로 지원해야 합니다.
