피드백은 ‘A급 팀원’에게도 필요하다
백종화 코치의 <성장을 이끄는 ‘일잘러 피드백’> 세미나
피드백은 ‘좋지 않은 얘기’가 아니라 사람을 움직이고 변화 시키는 힘이에요
HR 전문가 백종화 코치님에 따르면 피드백을 주고받는 이유는 단 하나. 더 높은 곳으로 가기 위해서다. 즉, ‘일 못 하는 사람’만 필요한 것이 아니다. 잘하고 있는 행동은 인정해서 강화하고, 부족한 점과 개선할 부분을 변화 시켜 목표를 달성하게 하는 일인 셈이다. 피드백이 무엇인지 정확히 이해하고, 받는 사람 입장에서 진행해야 하는 이유다. 무엇보다 개떡같은 피드백도 찰떡같이 알아들을 수 있다는 점에서 받는 이가 모든 걸 결정한다.
1. 일을 잘한다는 것
일을 잘한다는 것에 정답은 없지만 태도와 성과는 다르다. 커뮤니케이션과 같은 애티튜드는 환경 조성, 그리고 과정이다. 반면 성과는 ‘내 레벨에 맞는 목표가 있고 그것을 달성했는지‘다. 물론 시니어는 조금 더 어렵고 높은 목표 내지는 매니저의 역할도 함께 한다. 한마디로 내 과업이 아닌 것까지 이뤄내야 성과인 셈. 데드라인을 잘 지키고 시키는 것을 해내는 것이 성과인 주니어와 다르다.
2. 피드백 = 일을 잘 하기 위한 방법
피드백을 주고받는 이유는 단 하나. 더 높은 곳으로 가기 위해서다. 목표는 계속 달라진다.
더 뛰어난 목표를 달성하기 위해, 다른 방식으로 더 잘 할 수 있게 미래를 지향하며 서로의 관점을 공유하는 것이다. 그렇기에 ‘피드백은 사람을 움직이고 변화시키는 힘‘이다. 잘하고 있는 행동을 인정해서 강화하고, 부족한 행동과 개선할 행동을 변화 시켜서 목표를 달성하게 한다.
3. 피드백과 목표의 상관관계
목표와 피드백 모두 개인의 동기부여와 행동에 영향을 미친다.
피드백과 목표가 함께 있을 때 수행 노력의 증가 비율이 높아진다. 반면 목표만 있거나 피드백만 있을 때는 절반 정도의 효과만 나온다. 물론 목표는 상황, 레벨, 과업에 따라 다 다르다. 과거 데이터와 비슷한 레벨의 동료 기준 등으로 설정하고, 그에 맞게 혹은 그 이상으로 달성하도록 피드백으로 돕는다.
4. 피드백 개념 인지하기
피드백이 무엇인지 정확히 이해해야 한다. 아래 과정이 들어가 있어야 명확한 피드백이다. 먼저 목표가 있어야 하고, 현재의 내 레벨과 상황을 객관적으로 인지해야 한다. 두 번째로 계획이 있어야 한다. 이 계획에는 액션 플랜과 그 액션 플랜을 했을 때 예상되는 결과, 즉 가설이 있어야 한다. 다음으로 실행 후 객관적인 근거를 바탕으로 결과를 도출해야 한다. 마지막으로 잘하고 있는 결과와 액션 플랜(지지적 피드백), 부족하고 개선해야 할 결과와 액션 플랜(발전적 피드백)을 드러내고 인정해야 한다.
5. 피드백의 핵심
피드백은 받는 사람 중심이어야 한다. 어떤 부분에서는 내용이나 종류보다도 앞선 부분이다.
모든 인간은 결국 완벽한 나, 인정받는 나를 꿈꾼다. 피드백은 결국 거기에 스크래치가 나는 일이다. 스스로 인정할 수도 혹은 외면했을 수도 있지만 기분이 좋을 리가 있나. 그렇기에 피드백은 주는 사람의 영향력을 키우고, 받는 사람의 저항력을 낮추는 것이 중요하다. 메시지도 중요하지만, 비언어적 표현도 신경 써야 하는 이유다. 심지어 장소까지도 받는 사람의 마음이 상대적으로 편해지도록 케어해야 한다.
6. 피드백의 종류 – 긍정적
피드백을 흔히 좋지 않은 얘기로만 생각하는 경향이 있는데, 실제로는 네 가지 유형이 있다.
올바른 피드백은 크게 두 종류다. 첫 번째로 지지적 피드백(인정과 칭찬)이다. 반복되기 원하는 행동을 유지하도록 독려해서 강점을 강화한다. 가장 중요한 것은 발전적 피드백인데, 변화해야 할 행동을 바꿀 수 있도록 독려해서 개선하게 하는 일이다. 꼭 못해서가 아니라 목표가 올라갈수록 기존에 일하는 방식을 바꿔야 하기도 한다.
7. 피드백의 종류 – 부정적
피해야 할 피드백도 두 가지로 나눌 수 있다. 먼저 학대적 피드백은 상대방에게 상처와 절망, 모멸감만을 주는 것을 칭한다. 당연히 좋게 받아들일 리가 없다. 두 번째는 무의미한 피드백이다. 좋은 말 같지만 나의 성장을 끌어올려 주지는 못하는 유형이다. 형식만 있을 뿐, 막연해서 상대방의 발전을 이끌지 못한다는 점이 있다. 리더 입장에서는 ‘좋은 말을 해줬다고 생각했는데 왜 부정적으로 여기지?’ 라고 가장 많이 실수하는 부분이다.
8. 발전적 피드백 잘하기 – Part 1
발전적 피드백은 크게 4단계로 나눌 수 있다.
1단계는 ‘Fact’로 변화나 발전이 필요한 미흡한 행동들 구체적인 사실과 행동들이다. 부족한 성과, 평판에서 반복해서 드러나는 부분, 리더 관점에서 기대치 대비 아쉬운 부분 등이다. 2단계는 ‘Impact’ 즉 부정적 영향으로, 해당 사실을 통해 드러난 부정적인 결과와 영향을 공유하는 과정이다. 여기에는 회사와 리더 관점, 동료의 관점이 담길 수도 있다. 그렇기에 이에 대한 본인 생각은 어떤지 물어보는 것도 중요하다.
9. 발전적 피드백 잘하기 – Part 2
3단계는 ‘Request’로 행동 개선을 요청하는 과정이다. 다음 레벨로 성장하고 성숙해질 수 있도록 기대하는 행동을 구체적으로 요구한다. 마지막 단계는 ‘New impact’로서, 달라질 영향에 대해 격려하는 일이다. 발전적 피드백대로 요청 사항이 발현되었을 때 어떤 긍정적인 영향을 끼치는지 알려준다. 이 모든 과정의 목표는 경청과 질문으로 소통하는 프로세스를 구성하는 것이다.
10. 내 취지에 맞게 피드백 주기
발전적 피드백이라고 해도 기분 좋을 리가 없다. 준비하는 리더도 과정과 이야기 하는 순간까지 다 불편하다.
그럼에도 피드백은 필요하다. 잘하고 있는 A급에게도 발전적 피드백을 줘야 한다. 다음 단계로의 성장을 이끌기 위해 하나를 더 해주는 셈이다. 피드백은 정답을 찾고 알려주는 것이 아니다. 내 얘기를 하고 싶은 대로 쏟아내는 것이 아니고 질문하고 경청하고 리액션하는 것이다. 그렇기에 리더가 20~30%만 이야기를 하고, 팀원이 70~80% 이야기하는 것이 이상적이다. 팀원이 충분히 이야기할 수 있도록 해줘야 한다.
11. 받는 입장에서 의미 있게 되려면
피드백은 받는 사람이 모든 걸 결정한다. 개떡같은 피드백도 찰떡같이 알아들을 수 있다.
이를 위해서는 먼저, 모든 평가를 다 개선해야 한다는 착각을 버려야 한다. 내가 할 수 있는 것에 집중한다. 두 번째로 상대가 싫더라도 과업에 대해서 들을 부분만 들으면 된다. 관계와 일은 나눠서 누군지 지우고 글과 과업을 연계해서 보자.
12. 피드백은 어렵다. 각자 고민도 다르다.
무엇보다 이 세상에 완전한 사람은 없다는 것을 잊지 말자. 받는 나나 주는 사람이나 똑같다. 나도 정답이 아니고, 누군가의 피드백 내용도 정답이 아니다.
세 달 만에 글을 썼다. 선한 영향력을 아낌없이 발휘해 나에게도 ‘발전적 피드백’ 기회를 만들어주신 백종화 코치님 덕분이다. 나 역시도 누군가의 피드백을 듣는 것이 참으로 어려웠다. 스스로 지레짐작하던 부분과 다르다는 사실을 깨달았을 때 머리를 한 방 얻어맞는 느낌도 들었다. 그렇지만 그 순간을 통해 냉철하게 깨달음으로써 조금이나마 성장할 수 있다고 느낀다. 아직 멀었지만 더 잘하고 싶기에, 작게나마 꾸준하게 실행해 나가야겠다.
류태준님의 브런치에 게재된 글을 모비인사이드가 한 번 더 소개합니다.
