문제에서 시작하기, 혹은 인사이트에서 시작하기
User Centered Design은 만능키트일까?
상위기획, 상세기획, UX기획, UX디자인 등 무언가를 개선하거나 새롭게 만들어내고 싶을 때, 보통 어디서 무엇부터 시작을 하는 것이 좋을까?
아마도 가장 먼저 떠오르는 건 User Centered Design와 같이 사용자 리서치를 통해 페인 포인트(Pain Point)를 찾아내고, 해당 문제를 해결하기 위해 적절한 방법론들을 찾아 이를 해결하기 위한 아이디어를 도출하기. 그리고 이 중 내부 논의들을 통해 우선순위를 정의하고 제품을 개선해 나가는 프로세스가 보통의 UX디자인, UX기획을 해나가는 사람들의 공통적인 기본공식일 것 같다.
그리고 이렇게 프로세스를 따른 결과물은 기존 문제점을 개선해나가면서 프로덕트를 더 편리하게 만들어줄 것이며 프로세스의 이터레이션(반복)을 통해 더 나은 프로덕트가 되어갈 것이다.
그런데 여기서 문득 궁금한 점이 하나.
UX디자인 프로세스의 바이블 격인 User Centered Design은 어떤 상황에도 적용될 수 있는 만병키트 같은 것일까? 항상 사용자 조사를 통해 문제점(Pain Point)들로부터 시작해야만 하는 것일까?
번뜩 떠오르는 아이디어와 디자인도 항상 사용자들의 사용상의 문제점들로부터 시작되는 것일까?
#1. 문제(Pain Point)에서 시작하는 UX디자인
UCD(User Centered Design) 프로세스에서 처음 만나게 되는 User Research는 (프로덕트 초기인지 성숙기인지 등의 시점에 따라 관점이 달라질 수 있지만) 해결하고자 하는 문제에 집중하게 된다. 그리고 리서치를 통해 찾아낸 사용자들의 문제점은 컨셉디자인, 프로토타이핑, 테스팅, 그리고 개발을 통한 런칭으로 이어지게 된다.
출처: User-centered design and it’s importance.이렇게 사용자 조사를 통한 문제의 도출과 이를 해결하기 위한 솔루션은 충분히 그동안 UX디자인, UX기획의 가치를 증명하고 해당 도메인을 생존시킬 수 있었던 중요한 한 축이었고, 여전히 프로덕트가 버전업되며 성능이 점차 좋아지는데 중요한 프로세스로 활용이 되고 있다.
그리고 사용자 관점에서 프로세스를 생각하며 문제를 해결하고자 하는 방법론 중에 Jobs to be Done이라는 관점도 활용해 보아도 좋겠다. 이는 프로덕트의 사용자에 대해서 명확히 알고 이 사용자가 왜 이러한 행동을 보였는지에 대한 원인을 찾아내고 이를 개선하기 위한 방법들을 찾는 방식을 이야기한다.
고객은 누구나 해결하고자 하는 과업(Jobs)을 가지고 있고, 이를 해결하기 위한 노력을 하고 있다는 점이 핵심이라고 할 수 있다. 이 역시 문제에 대한 본질을 찾고자 하는 방법론이며 사용자, 고객에 대한 깊이 있는 고민을 통해 해결점을 찾아내기 위한 좋은 도구가 될 수 있겠다.
#2. 인사이트(Insight)를 통해 시작하는 UX디자인
인사이트를 통해 시작하는 UX디자인이라고 거창하게 적어두긴 했지만, 어디서부터 이야기를 시작하는 것이 좋을까. 음. 문제점을 명확히 도출하는 UCG, GDD, Lean UX 등등의 더 나은 프로덕트로 개선하고 발전시켜 나가는 프로세스와 같이 잘 정의된 프로세스가 있는 것도 아니고, 마치 잡스옹과 같은 천재적인 재능에 기댈 수도 없고 말이다.
하지만 이렇게 정리해보면 어떨까 한다.
우선 인사이트를 얻기 위해서는 해당 도메인에 대한 구체적이고 깊이 있는 지식이 있어야 한다. 그럼 해당 도메인에 대한 구체적인 지식은 어떻게 얻을 수 있을까? 다양한 방법들이 있겠지만, 가장 효율적으로 고민해 볼 수 있는 방법은 아래 3개의 단계로 시작해 보면 어떨까 한다.
첫 번째는 정보를 최대한 모아보는 것이다.(Gathering Information)
정보를 모을 때는 프로덕트뿐만 아니라 비즈니스에 대한 이해 또한 있어야 하는 영역이라고 생각한다. 그리고 내부적인 환경 외에도 외부적인 환경까지도 함께 고려가 필요하다고 생각한다.(이전 프로덕트 전략 디자인하기 참조)
프로덕트에 대한 이해는 고객으로부터 시작될 수 있으며, 다양한 고객 데이터에 대한 분석과 이해, 그리고 고객의 행동이 어떻게 변화하고 있는지에 대한 정성적인 트렌드 변화에도 민감해야 하고 해당 정보를 트래킹하고 이해하고 있어야 한다.
비즈니스에 대한 이해는 내부 프로덕트 안에서 새로운 비즈니스 기회가 존재하는지, 그리고 해당 산업 도메인 상에서 현재의 회사에 영향을 미칠만한 외부적인 큰 변화가 존재하는지 또한 이해하고 있어야 한다.
정말 의미 있는 인사이트를 얻기 위해서는 이러한 정보들을 정기적으로 수집하는 것이 첫 번째 단계가 될 수 있다고 생각한다.
두 번째는 발산과 수렴을 통한 인사이트 발굴이다. 다양한 데이터와 자료들을 근거로 어떤 인사이트에 집중할 것인가에 대한 논의와 결정이 이루어지는 단계라고 할 수 있다.
이때 발산을 위해서는 다양한 가설을 세울 필요가 있는데, 가설을 세우기 위해서는 기본적인 사용자의 행동 프로세스를 정의할 필요가 있다. 이 행동 프로세스는 흔히 이야기하는 유저 저니맵을 기반으로 정리해 보는 것이 가장 활용하기 쉽고 또 이해하기도 용이할 것이다.
7 Ways to Analyze a Customer-Journey Map앞에서 살펴본, 사업 측면과 고객 측면에서의 자료들을 들여다본 후, 사용자의 행동에 기반한 저니맵을 살펴보다 보면 어떤 부분에 더 집중해야 하고 또 어떤 부분의 우선순위를 좀 더 낮춰도 될지에 대한 감이 설 수 있을 것이다. 사업부의 목표, 그리고 프로덕트의 목표에 맞추어 저니맵을 뜯어보고 어느 영역에서 가능성이 가장 높을지에 대한 다양한 인사이트들을 이야기해 보도록 하자.
그러고 나서 해당 인사이트들에 대한 수렴을 아래 방식으로 진행해 보자.
다양한 인사이트들을 점검하고 보다 구체화해보는 방식은 사실 매우 다양한 방법들이 있다. 그중에서도 DHM이라는 프레임웍을 활용해 보자. DHM 이란, Delight Customer, Hard to Copy, Margin Enhancing의 앞 글자만 따서 정의한 용어인데, 프로덕트의 인사이트를 발굴하기에 유용한 가설을 정의하는데 활용될 수 있다.
우선 Delight Customer는 얼마나 고객들에게 즐거움을 줄 수 있는지(UX 측면), 그리고 얼마나 복제하기 어려운지(기술적 측면), 그리고 얼마나 수익을 가져다줄 수 있는지(비즈니스 측면) 축으로 정리해 보고 각각의 아이디어들을 보다 구체적인 인사이트들로 정의해 보도록 하자.
마지막으로 세 번째는 새로운 기회를 모색하기 위한 가설의 설정이다.
앞 단계에서 다양한 인사이트들에 대한 발산과 수렴을 진행했다면, 이번에는 이 인사이트들을 서비스 구현을 위한 가설로 정의하고 우선순위를 정의해 보도록 하자.
예를 들어 푸드딜리버리로 성장한 서비스가 앞으로 어떤 방향으로 가야 할지에 대한 고민이 있었고 이를 다양한 인사이트들로 정리가 되었다고 가정해 보자.
해당 인사이트 중에 하나가 ‘푸드 딜리버리에서 다른 물품들의 딜리버리로의 확장’으로 정의가 되었을 때, 이를 보다 구체화하는 가설을 세워보는 것이다.
식료품(Grocery) 딜리버리를 통해 푸드 딜리버리 사용자들의 만족도를 높이고 이용 빈도를 높일 수 있을 것이다.
이러한 가설을 구체화하기 위해서 어떤 것들이 필요할지 전반적인 생태계를 그려보자. 식료품 딜리버리를 통해 회사는 새로운 매출 기회를 잡을 수 있고 신규 고객 또한 잡을 수 있을 것이다. 그리고 가격적인 측면에서도 새로운 가게들을 많이 입점시킬수록 보다 저렴한 가격의 제품들을 고객들 또한 만나볼 수 있을 것이다.
기존의 푸드 고객을 중심으로 식료품 딜리버리까지 크로스셀링을 할 수 있을 것이고 이와 같은 가설과 생태계에 대한 정의는 기존의 인사이트를 보다 구체화시키는데 큰 도움을 줄 것이다.
생태계 정의를 통한 인사이트 발굴이렇게 구체화된 가설들이 모이면, 이 가설들의 우선순위들을 Importance, Urgency 혹은, Effort와 Value 등 적합한 기준으로 나눠보고 우선순위를 잡아보자. 리스크 기준으로 나눌 때는 아래 이미지와 같이 실패 가능성과 실패 시 임패트 기준으로 보아도 좋다.
인사이트의 정리, 그리고 목표/가정에 대한 설정과 우선순위그리고 해당 가설들을 프로덕트, 비즈니스 부서와 싱크를 맞추고 실행에 차근차근 옮겨보도록 하자.
페인포인트(Pain Point)에서부터 시작하는 것도 빠른 UX개선을 위해서는 매우 좋은 방법이지만 인사이트(Insight)를 통해 새로운 UX에 대해 고민하고 해결안을 찾아보는 것 또한 새로운 서비스에 대해서 고민이 필요할 때는 필요한 방식이 될 것이다.
버저닝(Versioning), 그리고 비저닝(Visioning)
이 글의 주제를 문제에서 시작하기, 혹은 인사이트에서 시작하기로 정의하면서 생각이 들었던 생각을 마지막으로 한 가지 더 정리해 보고자 한다.
이렇게 단순화하는 것이 맞을지 걱정이 되는 지점도 있지만.
‘문제에서 시작한다’라는 개념은 우리가 생각하는 앱의 버전 업데이트라고 생각해 보도록 하자. 어떤 문제가 있는지에 대한 질문에서부터 시작하여 하나씩 문제를 해결해나가는 것은 앱을 0.1버전, 0.01버전씩 업데이트하는 것이다. 즉, 버저닝(Versioning)에 가깝다.
그리고 ‘인사이트에서 시작한다’라는 개념은 앱의 버전 업데이트라기보단, 용자에게 새로운 경험을 주기 위하여 다양한 자료의 수집과 분석부터 시작하여 아이디어들을 얻고 이를 통한 인사이트를 얻어내는 다소 추상적인 과정일 수 있고 이는 앱의 버전 업데이트라기보단 서비스의 본질을 건드리고 새로운 경험을 줄 수 있는 과정에 가깝다고 생각한다. 이는 조금은 더 멀리 보는 비저닝(Visioning)이라고 볼 수 있겠다.
조금 더 상세한 예로는 아래 이미지로 설명해볼 수도 있다.
‘유튜브 크리에이터 사회적인 이슈에 대응하기가 어렵다’라는 페인포인트를 빠르게 개선한 버저닝이 왼쪽에 해당하고, 유튜브 크리에이터의 보상을 위한 여러 인사이트들을 고민하다 영상을 보며 기부를 할 수 있는 기능을 적용한 케이스는 비저닝에 더 가깝다고 할 수 있겠다. (i) 버튼을 추가한 후에 크리에이터를 통한 기부가 늘어났지만 (Donate) 버튼을 추가한 후에는 30배가 증가했다고 한다.
Experimenting for versioning, visioning and venturing forms of innovation버저닝(Versioning)은 흔히 이야기하는 사용자들이 겪는 불편함(Pain Point)을 개선하기 위한 과제들이 대부분이다. OS가 업데이트되면서 대응해야 하는 업무들도 포함되고 디자인적으로 개선이 필요한 내용들도 포함된다. 정말 서비스를 갈고닦아서 최적화하는 업무에 해당된다고 할 수 있겠다.
웹툰앱의 작품소개를 인터랙티브하게 구성한다거나 금융앱의 통장 컬러를 바꿀 수 있는 기능이 들어가거나, 계좌번호를 쉽게 복사할 수 있는 기능들이 이에 해당할 수 있겠고, 배달앱을 생각해 보면 홈화면 안에 메뉴 카테고리를 노출하여 메뉴 선택을 좀 더 쉽게 하거나, 검색 내 서제스트를 제공함으로써 원하는 메뉴나 식당을 보다 빠르게 찾을 수 있게끔 해주는 업데이트들이 예가 될 수 있겠다.
비저닝은(Visioning)은 새로운 기능에 대한 고민과 적용을 위함이다. 해결하고자 하는 문제에서 시작하기도 하지만 인사이트로부터 시작할 수도 있어야 한다. 새로운 피처에 대한 고민을 할 수 있어야 하고 주요한 디자인의 변화를 줄 수 있어야 하고 또 새로운 프로덕트로의 고민이 될 수도 있다.
웹툰앱에서 개인화를 통한 섹션을 별도로 제공한다거나, 금융앱에서 새로운 상품을 기획해서 내놓거나 위젯과 Siri 등에 대응을 한다거나, 배달앱을 생각해 보면 메뉴 개인화를 고려한 메인홈 페이지를 고민하거나, iOS에서 live activity와 같은 기능을 통해 스마트폰 잠금화면에서도 배달 시간을 확인할 수 있도록 제공하는 등에 대한 예가 될 수 있겠다.
버저닝(Versioning)과 비저닝(Visioning).
버저닝에 비해 비저닝이 좀 더 멋져 보이고 그럴듯해 보인다고 생각할 수도 있겠지만.
두 가지 방식에 대한 밸런스가 매우 중요하다.
프로야구에서 번트나 안타를 많이 치는 선수가 있고 홈런 같은 장타를 많이 치는 선수가 모두 필요한 것처럼 UX디자인을 진행함에 있어서도 두 가지 모두 밸런스를 맞춰야 한다고 생각한다. 버저닝은 프로덕트의 개선과 유지를 위해 매우 중요한 영역이지만, 이 부분에 너무 집중하다 보면 비저닝에 대한 고민을 할 수가 없게 된다. 즉 프로덕트의 방향성을 잃게 될 수 있다.
반대로 비저닝에 너무 집중하다 보면 사용자들이 서비스를 사용하며 그때그때 불편한 점이 개선되지 않고 불편함을 느낀 사용자들은 해당 서비스에서 다른 경쟁 서비스로 너무나도 쉽게 이동할 수도 있을 것이다. 따라서 버저닝이 기본이 되고 앞으로의 비저닝을 고민할 수 있는 여유를 가질 수 있어야만 하고, 전사 비전과 전략에 맞추어 필요한 과제들을 주요한 로드맵을 통해 차근차근 구체화해나갈 수 있어야 할 것이다.
Reference
https://brunch.co.kr/@monglec/125, https://www.interaction-design.org/literature/topics/user-centered-design, https://blog.naver.com/pninsight/223039411540, https://youtu.be/fMCc89kO5BI?si=MgwsUU3LGsXodVZT, https://youtu.be/X4lHDAJhqdI?si=HKn7M_XFsQR0u79l, https://www.nngroup.com/articles/analyze-customer-journey-map, https://medium.com/@bagaturworks/ux-diary-4-ecosystem-map-640a3a4e6676,
https://www.nngroup.com/articles/analyze-customer-journey-map/,
https://www.linkedin.com/pulse/experimenting-versioning-visioning-venturing-forms-david-mannheim/
해당 글은 글쓰는몽글C 님과 모비인사이드의 파트너쉽으로 제공되는 기사입니다.
