나는 누구? 여기는 어디?

헬스밸런스 김윤태 CMO의 칼럼을 모비인사이드에서 소개합니다.

마케팅을 이해하고자 마음먹고, 제가 하는 이야기를 들어보시려는 분들에게 드리는 첫 번째 이야기는 마케팅이라는 것은 가장 먼저 '여기는 어디'이고, '내가 상대하고자 하는 그들은 누구'이며 '나는 누구인가'를 알아야 한다는 점이다.

어쩌면 너무나 당연한 일이지도 모르겠다. 하지만 전혀 마케팅이라는 것이 작용하지 않을 것 만 같은 음악과 영화 그리고 연극에서부터 이익을 추구하지 않는 적십자의 활동에 이르기까지 이제 우리는 마케팅이라는 부분이 적용되지 않는 곳이 없다는 사실에 깜짝 깜짝 놀라고는 한다.

요즘 TV프로그램을 보면 끝부분에 스태프 소개가 나올 때 "마케팅"이라고 하는 스태프들이 나오는 것을(그것도 많이) 심심치 않게 볼 수 있다. 이 분들은 도대체 어떤일을 하는 걸까? 궁금하지 않은가? 무슨 마케팅을 하길래 마케팅스태프이라는 이름으로 TV프로그램의 뒷부분에 이름을 올리고 있을까?

그런데 이런 마케팅이라는 분들은 TV프로그램에만 있는 것이 아니라 영화에도 있고, 음반제작, 게임, 음악회, 연극에도 있다. 또 영화사의 비용지출을 보면 제작비 만큼이나 중요한 비용을 차지하는 것이 마케팅비용이라고 할 수 있다.

어쩌면 지금까지 우리가 막연하게 알고 생각했던 마케팅은 상품과 브랜드를 기획하고, 제품을 만들고, 물건을 판매하고, 새로운 서비스를 만들거나 공급하는 것 아니었던가? 하지만 모르는 새 우리 주변에는 거의 대부분의 소비자, 고객 심지어는 현재 고객이 아닌 단순히 사람이 있는 곳에는 마케팅이라는 분야와 전문인력이 붙어서 그들과의 관계있는 일을 하고 있는 것이다.

마케팅부문의 관리담당자로 일을 할 때, 어떤 분석 혹은 신제품을 내야하는 일이 생기면 신입사원이나 막내에게 가장 먼저 시키는 일이 있다. 그것은 "시장이 어떻게 되어 있는지 한번 쭈욱 살펴봐!!" 라는 일이다.

여기에서 시장이란 무엇일까? 마케팅에서 이야기하는 시장이라는 단어에는 생각보다 다양한 의미가 포함되어 있다. 우선 첫 번째로 소비자가 어떻게 사용하고 생각하고 필요로하고 있는가?라는 의미이다. 두 번째는 경쟁자들은 어떻게 제품을 만들고 고객에게 제공하고 있는가?라는 의미이며 마지막으로는 이렇게 경쟁자와 소비자가 어우러져서 만들어 지는 실제 판매를 둘러싸고 있는 유통과 규제의 환경은 어떻게 되어 있는가?라는 복합적인 의미를 포함한다.

그래서 간단하게 시장이 어떻게 되어 있는지 살펴보라는 말 한마디에는 소비자와 경쟁사 그리고 외부환경에 대한 트렌드와 상황에 대한 전반적인 부분을 보고 어디에 기회가 있고 어느부분에 위험이 있고 우리의 입장에서는 어떤부분에 강점이 있고 어떤부분이 약점이 될 수 있는지를 파악하고 이를 바탕으로 전략을 어떻게 세울 것인지를 정리해오라는 의미가 담겨져 있다.

시장의 상태를 살펴보는 데에는 두가지의 큰 시각이 있다. 그 한가지는 내부의 상황을 살펴보는 것이고 다른 한가지는 외부의 환경을 살펴보는 것이다.

외부의 환경을 살펴보는 외부환경 분석은 기업 활동에 영향을 주는 다양한 외부 영향요인에 대한 분석을 통해서 환경변화에 대한 준비와 환경변화를 이용하기 위해 분석이 되는데 환경변화에는 위기뿐만 아니라 기회 또한 존재하기 때문이다. 외부환경분석의 방법은 거시적 관점에서의 분석과 산업에 대한 분석으로 크게 나누어 진다.

하지만 실제로 기업에서 진행하는 사업부 단위의 전략수립에 있어서는 외부환경 분석에 있어서 일반적으로 거시적관점에서의 산업구조나 정치 경제적인 트랜드 분석까지 검토하지는 못하고 있는게 보통 수준이다.

왜냐하면 그런 Trend는 년간 사업계획에 이미 반영되어 있고 사업부단위에서의 개별 브랜드 신제품 출시 때에는 그 보다는 보다 미시적인(어느정도 거시적관점과 산업의 트랜드는 다 아는 상황) 수준에서 작성되는 것이기 때문이다.

내부 환경분석은 기본적으로 자사의 관점에서 어떻게 강점과 약점을 가지고 있는 지를 판단해서 그에 따른 전략적 강점을 최대화 하고자 하는 노력의 일환이기는 하다.

하지만 기본적으로 내부분석에 집중이 되어 있다 하더라도 외부 환경의 영향을 고려하지 않을 수는 없으므로 내부분석에 좀 더 비중이 높은 분석도구의 경우에도 외부환경 분석을(아주 거시적인 수준을 아니어도, 경쟁사나 소비자의 Trend 등) 일정부분은 연계하여 분석하는 부분을 포함시키는 것이 대부분이다.

다시말해서 만약 독자여러분이 어떤 사업부 아래에 있는 브랜드(혹은 서비스)의 마케팅담당자로 일을한다고 가정할 때, 어떤 신제품을 기획하거나 새로운 서비스를 기획할 때에는 소비자를 중심으로 하는 시장환경분석과 경쟁분석 그리고 자사분석이 한꺼번에 포함되는 3C분석 SWOT분석등을 주로 사용하는 경향이 높다고 할 수 있다.

사실, 많은 마케팅책에서 이야기 하는 것이기는 하지만, 간략하게 외부환경과 내부환경을 분석하는 기본적인 Tool에 대해서 살펴보도록 하자 이 Tool들을 배우지 않고서는 실무를 하는데에는 어려움이 있을 수도 있으니 지겹더라고 억지로 익숙하게 해 놓는것이 중요하다.

① 외부 환경분석

외부환경 분석은 기업활동에 영향을 주는 다양한 외부 영향요인에 대한 분석을 통해서 환경변화에 대한 준비와 환경변화를 이용하기 위해 주로 진행된다. 환경변화에는 위기뿐만 아니라 기회 또한 존재하기 때문이다. 외부환경분석의 방법은 거시적 관점에서의 분석과 산업에 대한 분석으로 크게 나누어 진다. 다음은 기업에서 사용하는 외부 환경분석의 대표적인 방법들이다. 이러한 방법들에 대해서는 어떤 내용이며 어떻게 분석하는 지에 대해서 알고 있어야 한다.

□ PEST분석

거시환경의 대표적인 분석방법 중 하나인 PEST는 경제적 환경, 사회적 환경, 정치법률적 환경, 기술적 환경의 (Political, Economic, Social, Technological environment)약자를 따서 이름지어진 분석방법이다. 모든 기업이 사업을 운영함에 있어서 정치적인 부분, 경제사회적인 환경은 기업수준에서 변화시킬 수 없으나 이를 적절하게 대응하고 이용하는 것이 필요한 환경적 요소라는 점을 이야기 한다.

따라서 기업들은 사업의 기획, 신규시장기회의 탐색에 있어서 거시적 환경의 변화에 민감할 수 밖에 없다. 이러한 분석방법에 있어서 그 중에서도 가장 거시적인 관점에서 시장을 분석하는 것이 이 PEST분석이라고 할 수 있다.

예를 들어 소형 밥솥을 기획하는 마케팅담당자가 있다면 PEST분석을 어떻게 활용해야 할까? 정치적인 부분에서 소인 가구를 지원하는(전기세 인하?) 법률이 나올 수 도 있고, 최근 1인가구의 비중이 높아지는 사회적인 요인을 검토할 수 도 있을 것이다. 즉, 소형밥솥을 기획하고 제품화 하는데 있어서 시장의 환경이 이를 지원해 주는 상황임을 보여주는 자료로서 활용할 수 있다는 말이다.

□ 산업구조 분석(5 Forces Analysis)

산업구조분석을 처음으로 도입한 사람은 하버드 경영대학원의 마이클 포터(Michael E. Porter) 교수로서, 그는 1980년 경쟁전략(Competitive Strategy)이라는 저서에서, 산업조직론에서 발전된 산업 구조분석을 기업에 적용하기 쉽도록 변형시킨 분석틀인 이른바, The Five Forces 분석틀을 제시하였다.

간단하게 요약해서 보면 장기적으로 특정 산업의 수익성 및 매력도는 산업의 구조적 특성에 의하여 영향을 받으며, 이는 5가지의 힘(Five Forces)에 의하여 결정된다는 내용이 그 골간이라고 보면 된다.

이 Five Forces Analysis를 통해서 분석하는데에는 위에 언급되어 있는 시장의 구성주체들의 다양한 각 요인들의 상황을 보고 어떤 전략을 실행하는 것이 가장 적절한지를 살펴보는 방법이 일반적이다.

위에 있는 블랭크 차트를 이용해서 현재와 미래의 상황을 기록해보고 이를 바탕으로 자사의 전략방향을 수립해 보면 이해의 정도가 높아질 것으로 예상한다. 단 중요한 것은 의미없는 분석과 내용은 빼고 내 전략과 관련이 있는 내용만으로 넣어야 의미있는 분석이 된다는 점을 잊지마시길 바란다.

□ BCG Matrix

실무에서 그래도 어느정도 사용하는 분석도구인 'BCG 매트릭스'는 보스턴컨설팅그룹에 의해 1970년대 초반에 개발된 것으로 전체적인 관점에서 자사의 사업전략을 수립하는 데 있어서 사용되는 포트폴리오 분석 기법이다(사실 요즘도 쓰기는 하는데 예전에 비해서 사용 빈도가 그닥 높지는 않은 것 같다).

기본적으로 이 분석도구는 자금의 투입과 산출측면에서 기업의 비즈니스가 처해져 있는 상황을 파악하여 상황에 알맞은 대처방안을 내기 위한 도구라고 할 수 있다. 아래 그려져 있는 BCG매트릭스는 성장-점유율 매트릭스(Growth-share matrix)'라고도 불리며,산업을 점유율과 성장률로 구분해 4가지 영역으로 구분해서 그리고 있다.

이 매트릭스 에서는 X축을 '상대적 시장점유율'로 , Y축을 '시장성장률'로 설정하여 미래가 불투명한 사업을 물음표(Question Mark), 점유율과 성장성이 모두 좋은 사업을 스타(Star) 투자에 비해 수익이 월등한 사업을 캐시카우(Cash Cow), 점유율과 성장률이 둘 다 낮은 사업을 도그(Dog)로 영역을 구분했다.

실제로 그림을 그려보면 어떤 기준을 가지고 기업마다 매트릭스를 그리는지 명확하지 않은 경우가 많고 기준을 얼마로 정할 것인지도 모르게 된다. 보통 상대적 시장점유율은 가운데 부분은 1을 기준으로, 성장율은 보통 10%를 기준으로 해서 매트릭스를 그리는 것이 일반적이다.

상대적 시장점유율의 경우 제일 큰 경쟁사를 기준으로 자사점유율 나누기 자사점유율을 가지고 표시하는데, 나온 값에 Log값을 앞에 붙여야만 위치가 표기되는데 헷갈리지 않게 된다. 예를 들어 상대적 시장점유율이 0.5와 2가 나왔다고 가정할 때 Log값을 나온 값에 적용시켜야만 중심 1로 부터의 간격이 동일한 간격만큼 중간부터 좌/우 위치에 그려지게 만들 수 있다.

BCG 매트릭스는 사업의 성격을 단순화, 유형화하여 어떤 방향으로 의사결정을 해야 할지를 명쾌하게 보여주지만, 사업의 평가요소가 상대적 시장점유율과 시장성장률뿐 이어서 지나친 단순화의 오류에 빠지기 쉽다는 단점이 있다.

다음은 우리가 누구인가를 살펴볼 수 있는 내부환경분석의 방법을 살펴보도록 하겠다. 이 부분에서 어쩌면 내부환경분석만이 아닌 외부와 내부를 모두 포함하는 분석이 나와서 어리둥절 할 지도 모르겠다.

하지만 이런 분석방법은 실제 실무에서 사용하는 방법으로, 현업에서는 내부만 분석하거나 외부만 분석하는 경우는 없기 때문에 실무적으로 사용하는 내외부 분석방법이 복합적으로 포함되어 있는 분석 모델로 알아보는 것이 보다 실무적이라고 생각된다.

② 내부 환경분석

내부환경 분석은 기본적으로 자사의 관점에서 어떻게 강점과 약점을 가지고 있는 지를 판단해서 그에 따른 전략적 강점을 최대화 하고자 하는 노력의 일환이다. 이런 경우 내부환경만 분석하는 도구들이 있고 내 외부를 동시에 분석하는 도구들이 있다. 하지만 기본적으로는 내부분석에 집중이 되어 있다 하더라도 외부 환경의 영향을 고려하지 않을 수는 없으므로 내부분석에 좀 더 비중이 높은 분석도구의 경우에도 외부환경 분석을 포함시키는 것이 대부분이다.

□ SWOT분석

SWOT 분석은 외부환경의 기회요인과 위협요인을 파악하고 기업내부의 강점과 약점을 분석한 후 전략적 대안을 도출하는(Strengths – 자사(고객)의 관점에서 본 강점, Weaknesses – 자사(고객)의 관점에서 본 약점, Opportunities – 자사(고객)의 관점에서 본 기회, Threats – 자사(고객)의 관점에서 본 위협) 분석방법이다. SWOT 분석을 통해 기업의 강점을 최대한 활용하면서 새로운 사업기회를 포착하고 기업의 약점을 최소화하며 위협요인에 대처하는 전략을 다각적으로 모색할 수 있다.

Strengths와 Weaknesses는 주로 현재의 상황이나 의사결정을 하는데 있어서 고려해야 하는 내적인 요소들이다. Strengths는 가용자원, 구성원의 능력, 조직의 전문성 같은 것들이며 Weaknesses는 기회를 획득하는데 제약이 되는 요인들이다.

Opportunities와 threats은 주어진 상황에서 외적인 영향요인들을 검토하는 것이다. Threats는 조직 외부로부터 가해지는 활동이나 현황으로 목표달성에 방해가 되는 것 들을 가리키며 Opportunities는 목표달성에 도움이 될 수 있는 외적인 요소들이다.

대개 O와 T를 먼저 검토하고 S와 W를 O 및 T의 관점 하에서 분석한다. 동일한 문제가 한 개 이상 영역에서 동시에 위치하지 않도록 해야 한다.

□ 3C분석

보통 전략을 수립 하기 위해서 시장상황을 분석할 때 3C분석과 SWOT 분석은 마케터의 입장에서도 어떤 것을 사용하는 게 더 좋을지 고민될 때가 있다. 하지만 골라야 한다면 경쟁사에 대한 분석을 좀 더 심도 있게 하기 위해서는 3C분석을 선택하고 자사의 관점에서 강약 점을 분석하고 환경을 고려한 전략을 수립하기 위해서는 SWOT분석을 하는 경향이 높다.

3C분석은 자사(Company), 경쟁자(Competitors), 고객(Customers)에 대한 이해와 분석을 한다는 의미에서 각 첫 글자를 따서 3C분석이라고 칭한다. 3C분석의 평가요소 및 평가기준은 다양한 기준(사용하는 사람이 편리한)이 선택되지만 일반적으로는 다음 과 같은 기준으로 분석해서 전략적인 의미를 찾게 된다.

<1> 고객(Customer)

평가요소로는 시장규모, 시장 성장률, Segment/Needs, 시장구조변화가 보통 사용되고 평가기준으로는 해당 세분시장이 적절한 규모인가?, 성장 가능성이 높은 시장인가?, 각 세분시장 별 잠재수요는 어느 정도인가? 새로운 trend가 나타나고 있는가? 인구통계적 변화가 나타나고 있는가?등이 있다.

<2> 경쟁자(Competitor)

평가요소는 현재의 경쟁자, 잠재적 경쟁자, 경쟁자의 장점과 약점, 모델 선진기업의 성공요인과 당사에 주는 의미 등을 들 수 있고 평가기준으로는 현재의 경쟁사들이 공격적이고 강력한가?, 새로운 경쟁자의 진입가능성이 높은가?, 경쟁자가 새롭게 변화시키거나 도입한 경쟁력은 무엇인가? 경쟁사의 포지셔닝이 당사보다 우월한가? 등을 사용할 수 있다.

<3> 자사(Company)

평가요소는 기업목표, 자원시너지 효과, 당사 주요제품, 매출/이익공헌도, 인지도, 선호도, 기술력, 이익, 판매력, 품질 등을 들 수 있고, 평가기준은 기업의 목표와 일치하는가? , 인적, 물적, 기술적 자원을 갖추고 있는가?, 기존 브랜드의 마케팅 믹스 요소를 연계하여 시너지 효과를 가져올 수 있는가?, 고객의 Loyalty가 높은가? 등이 있다.

3C분석을 한는 방법으로는 앞서 살펴본 평가요소와 기준에 따라 마케팅전략을 수립하는데 있어서 의미가 있는 새로운 발견 점을 위주로 3C분석의 빈 칸을 채워 최종 전략을 수립하는 것이 일반적인 과정이다. 물론 3C분석의 특별한 포맷이 있는 것이 아니라 3칸에 각각의 주요내용을 넣고 각 분석항목별 의미를 정리하여 종합적인 관점에서 전략을 기입하는 형태가 일반적이다.

3C 분석은 분석의 용이함으로 인해서 SWOT분석보다 더 자주 사용되는 분석방법이다. 경쟁사를 직접적으로 고려할 수 있다는 점이 의미가 있기 때문이다.

SWOT분석도 위협요소로 경쟁사를 고려하기는 하지만 직접적인 경쟁자 외에도 위협요소는 많으니 명확성 측면에서 3C분석이 더 좋아서 선호된다고 보면 되겠다. 물론 SWOT분석 또한 많이 사용되는 분석방법이므로 브랜드매니저의 입장에서는 환경분석에 있어서 3C분석과 SWOT분석을 중심으로 검토하는 방법을 익숙하게 만들어 놓는 것이 중요하다.

□ 기타 분석Frame

최근 들어 앞서 살펴보았던 5Forces분석 혹은 SWOT분석 등이 가지고 있는 한계를 극복 하기 위해 활용되는 다양한 시장전략 도구가 나타나고 있다. 유명한 블루오션 전략의 “전략 Canvas”부터 Business Model Generation의 “Business Canvas” 그리고 2000년대 초반부터 유행하기 시작한 BSC(Balanced Score Card)등을 통한 사업계획 이나 전략방향 수립이 많아지고 있다.

SWOT분석 혹은 5Forces분석에 비해서 최근 나타나는 분석들은 복잡하고 내용이 많아서 전체를 살펴보기는 어려우므로, 이 책에서는 간단하게 소개만을 할 예정이며 관심이 있는 독자 분들을 위해 참고서적을 제안해 드리니 참고해 보시기 바란다.

참고서적

· 보이지 않는 뿌리, 박영사, 홍성태

· 블루오션 전략 (확장판), 교보문고 김위찬, 르네 마보안 김현정외 1명 역

· 비즈니스 모델의 탄생, 타임비즈, 알렉산더 오스터왈더, 예스 피그누어 저 | 유효상 역

· BSC 균형성과 관리지표