롯데 유통의 부진과 비즈니스의 변화를 이야기합니다.

전통적인 산업의 안주는 변화를 수용하고 혁신하는 기업을 이기지 못한다.

Jun 16. 2025

174번째 글 [비즈니스 편] (25년 13번째 글)

유통 공룡기업 롯데쇼핑을 기억하시나요?

과거 롯데그룹이 유통업계 전성기를 누릴 때 붙었던 대표적인 별칭은 "유통 공룡" 또는 "유통 괴물"입니다. 롯데쇼핑(백화점, 마트, 슈퍼, 롯데하이마트 등)을 중심으로 국내 유통 시장을 압도적으로 장악했던 시기를 상징하는 말로 불리곤 했습니다. 특히 2000년대~2010년대 초반까지 롯데는 백화점, 마트, 슈퍼, 편의점, 홈쇼핑, 전자제품 전문점 등 거의 모든 유통 채널을 보유하며, 유통업계의 절대 강자로 불렸습니다.

그러나 현재의 이러한 명칭은 "이커머스 공룡" 변화되었고, 그 주역은 "쿠팡"이 되었습니다. 쿠팡은 국내 온라인 유통시장을 빠르게 장악하며, 기존 오프라인 유통 대기업을 위협하는 존재로 성장해 ‘이커머스 공룡’이라는 별칭으로 자주 불립니다.

오늘은 롯데유통의 사례를 통해 얻을 수 있는 비즈니스 인사이트를 이야기해보고자 합니다. 현재 비즈니스의 변화는 유통에서만 일어나고 있지 않습니다. 모든 산업에서 이와 비슷한 사례는 언제든지 나타날 수 있고 이러한 변화에 우리는 어떠한 대응을 해야 할지를 이야기해봅니다.

1. 롯데유통 그룹에 대하여

롯데그룹은 대한민국을 대표하는 대형 유통 그룹으로, 다양한 유통 계열사를 통해 온·오프라인 전 채널에서 폭넓은 사업을 전개하고 있습니다. 롯데의 유통 계열사는 백화점, 마트, 슈퍼, 편의점, 홈쇼핑, 전자제품 전문점, 이커머스, 면세점 등으로 구성되어 있으며, 각 계열사는 독자적이면서도 유기적으로 연계된 유통 채널을 운영합니다.

1) 롯데쇼핑
롯데 유통군의 핵심 지주사로, 백화점(롯데백화점), 할인점(롯데마트), 슈퍼마켓(롯데슈퍼), 전자제품 전문점(롯데하이마트), 이커머스(롯데온), 홈쇼핑(롯데홈쇼핑), 영화관(롯데시네마) 등을 통합 운영합니다.

유통 채널: 오프라인(백화점, 마트, 슈퍼, 하이마트, 영화관), 온라인(롯데온, 롯데홈쇼핑)

주요 상품: 패션, 잡화, 식품, 가전, 생활용품, 문화·서비스 등 전 범위

2) 롯데백화점
전국 주요 도시에 오프라인 점포를 보유, 프리미엄 패션, 명품, 뷰티, 리빙, 식품관 등 다양한 카테고리 상품을 판매합니다.

유통 채널: 오프라인 백화점, 온라인몰(롯데온 연계)

주요 상품: 명품, 패션, 화장품, 식품, 가전 등

국내 32개 점포 운영 (본점 포함)

3) 롯데마트
대형 할인점으로, 식품, 생필품, 가전, 유아동, 생활잡화 등 대량구매와 합리적 가격을 중시하는 고객층을 겨냥합니다.

유통 채널: 오프라인 대형마트, 온라인몰(롯데온 연계)

주요 상품: 신선식품, 가공식품, 생활용품, 가전 등

110개 점포 운영하고 있으며, 5.2조 매출액 (추정)

4) 롯데슈퍼
지역 밀착형 슈퍼마켓으로, 신선식품과 생필품 중심의 상품 구성을 갖추고 있습니다.

유통 채널: 오프라인 슈퍼마켓, 온라인몰(롯데온 연계)

주요 상품: 신선식품, 가공식품, 생필품

356개의 점포를 운영하고 있으면, 약 1조 매출 (추정)

5) 롯데하이마트
전국 최대 규모의 가전 전문 유통사로, 다양한 브랜드의 가전제품과 IT기기를 판매합니다.

유통 채널: 오프라인 가전 전문점, 온라인몰(롯데온 연계)

주요 상품: 가전, IT, 디지털기기, 생활가전 등

333개 점포를 운영하며, 2.4조 매출액 (추정)

6) 롯데홈쇼핑
TV, 모바일, 인터넷 등 다양한 채널을 통해 패션, 뷰티, 리빙, 식품, 가전 등 폭넓은 카테고리의 상품을 판매합니다.

유통 채널: TV홈쇼핑, 온라인몰, 모바일앱

주요 상품: 패션, 뷰티, 리빙, 식품, 가전 등

7) 롯데온(LOTTE ON)
롯데 유통군의 통합 온라인 플랫폼으로, 롯데백화점, 마트, 슈퍼, 하이마트, 홈쇼핑 등 모든 계열사의 상품을 한 곳에서 구매할 수 있습니다.

유통 채널: 온라인 통합몰, 모바일앱

주요 상품: 백화점, 마트, 슈퍼, 하이마트, 홈쇼핑 전 상품군

8) 코리아세븐(세븐일레븐)
전국에 1만 5천여 점포를 운영하는 편의점 사업자입니다.

유통 채널: 오프라인 편의점, 온라인(배달 서비스)

주요 상품: 즉석식품, 간편식, 음료, 생활용품, 잡화 등

9) 롯데면세점
국내외 공항 및 도심에 면세점을 운영, 해외 브랜드 상품을 판매합니다.

유통 채널: 오프라인 면세점, 온라인몰

주요 상품: 화장품, 향수, 주류, 담배, 패션, 잡화 등

출처 : 작가 정리

2. 19년과 24년 주요 유통 그룹의 성장 비교

최근 5년간 국내 유통업계는 온라인 중심의 구조 재편과 오프라인 업태의 수익성 악화, 대규모 투자와 구조조정 등 격동의 시기를 겪었습니다. 쿠팡, 이마트, 롯데쇼핑 3개사의 2019년과 2024년 실적 변화를 중심으로 성장과 한계, 그리고 각 사의 전략적 변화를 살펴보고자 합니다.

1) 쿠팡: 폭발적 성장과 흑자 전환

2019년 쿠팡의 매출은 7조 1,530억 원으로 전년 대비 64% 성장했으나, 영업손실은 7,205억 원에 달했습니다. 당시에도 손실폭은 전년 대비 36% 줄었고, 원가율 개선과 배송 효율 상승 등으로 손실률이 10.1%까지 하락했습니다. 이후 쿠팡은 공격적인 투자와 물류 인프라 확장, 로켓배송 등 차별화된 서비스로 시장을 빠르게 장악했습니다. 2024년 쿠팡의 매출은 41조 2,901억 원으로 2019년 대비 약 6배 성장했다. 영업이익은 6,023억 원을 기록하며 2년 연속 흑자를 달성했습니다. 다만, 이 중 약 2,400억 원은 화재보험금 수령액이 포함된 것으로, 실제 영업이익은 3,000억 원대다. 영업이익률은 1.46%로 낮지만, 쿠팡은 여전히 대규모 투자와 시장 확대에 집중하고 있습니다.

2) 이마트: 매출 성장과 수익성 회복의 과제

2019년 이마트는 매출 19조 629억 원, 영업이익 1,507억 원을 기록했다. 매출은 11.8% 증가했지만, 영업이익은 전년 대비 67.4% 급감해 수익성 악화가 두드러졌습니다. 이는 할인점 업태의 경쟁 심화와 투자 부담, 자회사 성장 전략에 따른 비용 증가가 원인으로 뽑힙니다. 2024년 이마트의 연결 기준 매출은 29조 209억 원으로 5년간 50% 이상 성장했으나, 영업이익은 471억 원에 그쳤습니다. 일회성 비용(퇴직충당부채 등)을 제외하면 실질 영업이익은 2,603억 원으로 전년 대비 3,072억 원 증가했으나, 여전히 수익성 회복이 과제로 남아 있습니다. 오프라인 매장 구조조정, 비용 효율화, 온라인 자회사 SSG닷컴의 성장 등이 실적 개선의 동력으로 작용하고 있습니다.

3) 롯데쇼핑: 오프라인 한계와 구조조정

롯데쇼핑은 2019년 매출 17조 6,328억 원, 영업이익 4,279억 원을 기록했다. 매출은 1.1% 감소, 영업이익은 28.3% 줄며 할인점과 슈퍼 부문의 부진이 두드러졌습니다. 점포 30% 구조조정 등 대대적인 오프라인 체질 개선에 나섰습니다. 2024년 롯데쇼핑의 매출은 13조 9,866억 원으로 5년간 20% 이상 감소했고, 영업이익은 4,731억 원으로 전년 대비 6.9% 줄었다. 일회성 비용을 제외하면 영업이익은 5,372억 원으로 소폭 증가했으나, 당기순손실 9,843억 원을 기록하며 적자 전환했습니다. 백화점 부문은 선방했으나, 마트·슈퍼 등 오프라인 점포의 한계가 뚜렷했습니다.

출처 : CEO스코어데일리

3. 롯데, 신세계 5년간의 변화

롯데와 신세계, 두 그룹의 유통 매출 변화에 큰 차이가 나타나는 데에는 몇 가지 복합적인 원인이 작용한 것으로 보입니다. 지난 5년간의 유통 시장 변화와 각그룹의 전략을 중심으로 분석해 보고자 합니다.

1) 온라인 채널 성장과 대응 전략

① 전반적인 시장 변화:

지난 5년간 온라인 쇼핑 시장은 급격하게 성장했습니다. 특히 코로나19 팬데믹 이후 비대면 소비가 확산하면서 이러한 추세는 더욱 가속화되었습니다. 한국의 온라인 쇼핑 거래액은 2020년 상반기 약 73조 원에서 2024년 상반기 약 120조 원으로 크게 증가한 것을 확인할 수 있습니다.

② 그룹별 대응 차이

이커머스 시장 선점을 위한 투자와 전략에서 롯데와 신세계는 다소 다른 행보를 보였습니다. 신세계 그룹은 SSG닷컴을 중심으로 온라인 사업을 강화하고, 공격적인 투자를 통해 온라인 시장 점유율을 확대하려는 노력을 보였습니다. 반면, 롯데그룹은 롯데온을 론칭했지만 초기 시스템 안정화 및 통합 과정에서 어려움을 겪으며 온라인 시장 대응에 상대적으로 더딘 모습을 보였다는 평가가 있습니다.

2. 오프라인 채널 경쟁력 변화

① 백화점 사업

백화점 사업은 여전히 중요한 오프라인 채널이지만, 소비 양극화와 온라인 명품 플랫폼의 성장 등으로 경쟁 환경이 변화하고 있습니다. 2024년 롯데백화점은 여전히 국내 백화점 업계 매출 1위를 유지했으나, 신세계백화점과의 격차는 약 1조 2,000억 원 수준으로 역대 최소로 좁혀졌습니다. 이는 신세계백화점이 강남점 등 핵심 점포의 경쟁력을 강화하고, 차별화된 상품과 서비스를 제공한 결과로 해석될 수 있습니다.

신세계백화점 강남점은 국내 단일 점포 매출 1위(3조 2,325억 원)를 기록했고, 롯데백화점 잠실점도 3조 원을 돌파하며 세계적 수준의 백화점으로 평가받았습니다. 신세계는 센텀시티점이 지방 최초 2조 원을 돌파하며 성장세를 이끌었습니다. 전체적으로 백화점 시장은 매출 양극화가 심화되고, 상위 점포의 비중이 커지는 추세입니다.

② 마트 사업

대형마트는 온라인 쇼핑과 창고형 할인점, 편의점 등의 성장으로 인해 전반적으로 어려움을 겪고 있습니다. 롯데마트는 2020년에 비상 경영을 선포하고 비용 절감 등 효율화에 집중하는 모습을 보였으나, 매출 감소를 완전히 방어하지는 못한 것으로 보입니다. 반면, 이마트는 온라인 사업 강화와 함께 오프라인 매장의 경쟁력 강화에도 힘쓰며 비교적 안정적인 매출을 유지하거나 성장하는 모습을 보였습니다. 이는 각 사의 전략과 시장 변화에 대한 대응 방식의 차이가 반영된 결과라고 볼 수 있습니다. 이마트는 창고형 할인점과 통합 매입을 통한 가격 경쟁력에 집중, 롯데마트는 점포 효율화와 신규 투자에 주력하고 있습니다.

3. 사업 포트폴리오 및 신규 성장 동력 확보

① 사업 다각화

유통 시장의 경쟁 심화 속에서 각 그룹은 사업 포트폴리오를 다각화하고 새로운 성장 동력을 확보하려는 노력을 기울이고 있습니다. 예를 들어, 신세계그룹은 패션, 호텔, 면세점 사업 등을 강화하고 있으며, 롯데그룹 역시 호텔, 식품 등 다양한 사업 분야를 운영하고 있습니다. 이러한 사업 포트폴리오의 구성과 각 사업 부문의 실적 또한 전체 유통 매출 변화에 영향을 미칠 수 있습니다.

② 미래 성장 전략

최근 롯데그룹은 롯데케미칼의 대규모 적자 등으로 인해 유통 부문 외적인 어려움을 겪고 있는 반면, 신세계그룹은 오프라인 유통 채널의 경쟁력 강화와 온라인 사업 확대를 통해 비교적 안정적인 성장세를 이어가고 있다는 분석이 있습니다. 향후 각 그룹이 어떤 새로운 성장 동력을 발굴하고 시장 변화에 어떻게 대응해 나갈지가 매출 변화에 중요한 변수가 될 것입니다.

종합적으로 볼 때, 롯데그룹과 신세계그룹의 유통 매출 차이는 온라인 시장 대응 전략의 차이, 핵심 오프라인 채널의 경쟁력 변화, 그리고 그룹 전체의 사업 포트폴리오 및 신규 성장 동력 확보 노력의 차이 등 다양한 요인이 복합적으로 작용한 결과라고 판단됩니다. 향후에도 각 그룹의 전략 변화와 시장 경쟁 상황에 따라 유통 매출 순위 및 성장세는 얼마든지 달라질 수 있을 것입니다.

4. 유통의 변화와 롯데의 부진

2020년대 중반 유통 산업은 고객 소비 방식의 근본적 변화와 배송·경험 혁신에 따라 격차가 극명해진 시기였습니다. 팬데믹을 기점으로 온라인 쇼핑은 일상화됐고, 모바일 커머스, 소셜커머스, AI·데이터 기반 개인화, 초고속·차별화 배송 등 혁신적 서비스가 소비자의 기대치를 빠르게 끌어올려졌습니다. 반면 오프라인 매장은 단순 구매 공간에서 벗어나, 엔터테인먼트와 라이프스타일을 반영하는 복합 문화 공간으로 진화했고, 이러한 변화에 신속히 적응한 기업과 그렇지 못한 기업 간의 성장 격차가 벌어졌습니다. 롯데는 그 변화에 가장 뚜렷하게 뒤처진 사례로 지목된다고 보입니다.

1) 온라인·오프라인 융합과 배송 혁신의 격차

오늘날 소비자는 온라인에서 상품을 탐색하고, 오프라인에서 체험하거나, 반대로 오프라인에서 경험한 뒤 모바일로 구매하는 등 경계 없는 옴니채널 쇼핑을 당연하게 여깁니다. 이마트, 쿠팡 등은 ‘새벽배송’, ‘당일배송’, ‘픽업 서비스’ 등 차별화된 물류 경쟁력과 디지털 전환을 바탕으로 시장을 선도하고 있습니다. 이와 달리 롯데는 오랜 기간 오프라인 점포에 의존하며, 온라인 전환과 물류 혁신에 대한 투자와 실행이 더뎠습니다. 롯데온 등 통합 온라인 플랫폼 구축은 늦었을 뿐만 아니라 서비스 제공 측면에서 여러 오류를 범하였고, 배송·물류 시스템도 경쟁사 대비 뒤처졌습니다. 실제로 롯데마트는 2024년에도 매출이 정체 혹은 감소세를 보였고, 이마트, 쿠팡 등은 온라인·오프라인 융합 전략과 물류 혁신으로 성장세를 이어갔습니다.

2) 오프라인 매장의 변화와 롯데의 한계

오프라인 매장은 단순한 소비 공간에서 벗어나, ‘쇼핑+엔터테인먼트+커뮤니티’가 결합된 복합 공간으로 진화했습니다. 신세계백화점 강남점, 현대백화점 더현대서울 등은 미술관, 공연장, 체험형 매장, F&B, 라이프스타일 콘텐츠를 강화해 ‘머물고 싶은 공간’으로 변모하며 매출과 방문객 모두 크게 늘었습니다. 반면 롯데백화점은 점포 수는 많으나, 체험·엔터테인먼트 요소 강화와 공간 혁신이 상대적으로 더뎠고, 매출 성장도 정체되었습니다. 롯데는 최근에서야 비수도권 점포를 리뉴얼해 복합몰(TIMEVILLAS 등)로 전환했으나, 이미 경쟁사 대비 차별화된 경험 제공에 늦은 감이 있습니다.

3) 개인화·라이프스타일 반영의 미흡

현대 소비자는 자신의 취향, 라이프스타일, 가치관이 반영된 맞춤형 경험을 원합니다. AI·데이터 분석을 통한 개인화 추천, 고객 세분화, 맞춤형 프로모션 등은 유통업계의 표준이 되었습니다. 신세계, 현대 등은 VIP 라운지, 맞춤형 서비스, 큐레이션 콘텐츠로 충성 고객을 확보했습니다. 롯데 역시 방대한 고객 데이터를 보유하고 있지만, 이를 실질적인 개인화 경험으로 연결하는 데 한계를 드러냈습니다. 롯데온의 개인화 서비스, 롯데백화점의 큐레이션, 롯데마트의 맞춤형 프로모션은 경쟁사 대비 체감도가 낮았고, 고객 충성도도 약화되었습니다.

롯데마트는 2019년 125개에서 2024년 110개로 점포 수를 줄였으나, 오프라인 매장 리뉴얼과 온라인 연계가 늦어 매출 감소세를 막지 못했습니다. 롯데백화점은 2024년 32개 점포로 업계 최다이나, 점포당 매출이 신세계, 현대에 비해 낮고, 체험·엔터테인먼트 강화가 늦었습니다.

롯데온은 2020년대 초반 출범했으나, 초기 시스템 불안정, 배송 경쟁력 부족, 차별화된 고객 경험 부재 등으로 시장 내 존재감이 약했습니다.

반면에 신세계백화점 강남점은 2024년 단일 점포 매출 3조 2,000억 원을 돌파하며, 미술관·F&B·체험형 콘텐츠로 ‘머물고 싶은 공간’ 전략에 성공했고, 이마트는 트레이더스, 온라인 통합 물류망, AI기반 개인화로 시장을 선도하고 있습니다.

롯데의 부진은 단순히 전략 실행의 속도 문제만이 아니라, 전통적이고 관료적인 조직 문화, 신속한 의사결정의 부재, 디지털 인재 확보와 활용의 한계에서 비롯된 측면도 있습니다. 실제로 롯데는 2024년 대규모 구조조정과 조직 개편, 외부 전문가 영입 등 체질 개선을 시도했으나, 변화의 속도와 실행력에서 한계를 드러냈습니다. 반면 신세계, 현대 등은 젊은 경영진을 중심으로 빠른 의사결정과 실험적 시도를 반복하며 시장 변화에 민첩하게 대응했습니다.

유통시장의 변화는 ‘고객 중심의 경험 혁신’과 ‘온·오프라인 융합’, ‘개인화’로 요약됩니다. 롯데는 방대한 오프라인 자산과 고객 데이터를 보유하고 있음에도 불구하고, 온라인 전환, 물류 혁신, 공간 경험 차별화, 개인화 등에서 경쟁사에 뒤처지며 성장 정체와 시장 내 존재감 약화라는 결과를 맞이하였습니다. 앞으로 롯데가 반등하기 위해서는 디지털 전환의 가속화, 조직문화 혁신, 고객 경험 중심의 차별화 전략이 필수적이며 이를 위한 산업의 전환에 대한 이해가 반드시 필요하다고 보입니다. 전통적인 산업에 관성으로 비즈니스를 하다 보면, 어느덧 변화에 뒤처지게 되고, 또한 변화를 이끌어가기 위한 힘과 조직의 변화가 늦을수록 혁신은 점점 더 멀어지게 될 것으로 보입니다.

5. 앞으로 산업의 변화

오늘날 산업의 경계는 점점 더 모호해지고 있습니다. 유통, IT, 물류, 금융, 엔터테인먼트 등 과거에는 독립적으로 움직이던 산업들이 서로 융합하며, 새로운 가치와 시장을 창출하고 있습니다. 단순히 유통업 내부에서 잘하는 것만으로는 더 이상 경쟁력을 확보할 수 없는 시대입니다. 이제는 타 산업의 강점과 혁신 요소를 유연하게 받아들이고, 이를 자사 비즈니스에 통합하는 능력이 기업의 생존과 성장에 핵심이 되고 있습니다.

대표적으로 유통업과 IT의 융합은 온라인 커머스, 모바일 결제, 빅데이터 기반의 개인화 마케팅 등 새로운 서비스와 경험을 만들어냈습니다. 쿠팡, 아마존 등 글로벌 리더들은 유통업에 IT 기술을 적극적으로 접목해, 초고속 배송, AI 추천, 자동화 물류 등 기존 유통업의 한계를 뛰어넘는 혁신을 이뤄냈습니다. 이 과정에서 물류업, IT업, 심지어 금융업의 역량까지 결합해 소비자에게 완전히 새로운 쇼핑 경험을 제공하고 있습니다.

또한, 오프라인 매장 역시 단순 판매 공간이 아니라, 엔터테인먼트와 문화, F&B, 라이프스타일 콘텐츠가 결합된 복합문화공간으로 진화하고 있습니다. 신세계백화점 강남점, 현대백화점 더현대서울 등은 유통업에 문화·예술·외식 산업의 요소를 적극 도입해, 고객의 체류 시간을 늘리고, 새로운 경험을 제공합니다. 이는 유통업의 본질적 경쟁력만으로는 달성할 수 없는 결과로, 타 산업의 장점을 융합한 대표적 성공 사례입니다.

이처럼 산업 간 융합이 가속화되는 시대에는, 기존 산업의 관성에만 머무르지 않고, 외부의 혁신을 적극적으로 받아들여야 합니다. 예를 들어, 유통기업이 물류 스타트업과 협업하거나, IT기업과 데이터 분석을 공동으로 추진하는 것, 혹은 금융사의 핀테크 기술을 접목해 결제·적립·멤버십 서비스를 혁신하는 것 등이 모두 산업 융합의 구체적 사례입니다. 이러한 시도는 단순한 사업 확장을 넘어, 고객의 니즈와 시장의 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 기반이 됩니다.

따라서 앞으로의 혁신은 단일 산업 내에서의 경쟁 우위가 아니라, 다양한 산업의 강점을 유기적으로 결합하는 데서 출발해야 합니다. 롯데를 비롯한 전통 유통기업들이 진정한 변화를 이루기 위해서는, 내부 역량 강화와 더불어 외부 혁신자원과의 적극적 융합, 개방적 협업이 필수적입니다. 산업의 경계가 무너진 시대, 변화에 적응하고 혁신을 이끌어가기 위해서는 타 산업의 장점을 받아들이고, 이를 자사만의 새로운 가치로 재해석하는 노력이 그 어느 때보다 중요해지고 있습니다.

오늘 글은 여기에서 마무리합니다. 관심을 가지고 읽어서 감사드리고, 창을 닫기 전에 잊지 마시고 “좋아요” 혹은 “추천” 그리고 브런치 "구독" 부탁드립니다

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